가치 혁신을 통해 일상재의 ‘저주’를 풀다 – 삼진어묵

삼진어묵은 부산 영도 봉래 시장에서 시작하여, B2B 사업을 주로 하는 어묵 제조업체로 성장했다. 그러나  일상재(Commodities)인 어묵의 주요 경쟁전략은 가격경쟁이었고, 삼진어묵의 판매경로는 한정적이었다.이러한 상황의 한계를 깨달은 삼진어묵은 변화의 필요성을 느끼고 기존 경쟁구조에서 벗어나 B2C 시장에 진입하였다. 그리고 시행착오 끝에 어묵 산업의 새로운 비즈니스 영역인 ‘삼진어묵 베이커리’를 성공적으로 오픈하였다. 현재 삼진어묵은 어묵 베이커리 시장을 선도하고 있으며, 시장 점유율 1위를 유지하고 있다.

삼진어묵의 사례에서 일상재에 머물러 정체되어 있던 어묵 산업을 가치 혁신(value innovation)을 통하여 재정의함으로써 달라진 가치사슬(value chain)을 파악하고, 변화된 가치사슬의 본원적 전략을 파악한다.
또한, 변화 과정에서 전통적 어묵 산업의 관성(Inertia)을 깬 삼진어묵의 전략을 전략적 갱신(Strategic Renewal)의 관점으로 검토해본다. 더불어, 삼진어묵 베이커리의 지속 가능한 성장을 위한 미래 전략 방향성에 대해 고민해 본다.

#1. 2012년 9월 7일, 부산 장림동에 위치한 삼진식품 제2공장 냉장창고.

삼진식품 박용준 부사장은 박종수 사장 이하 임원들과 함께 논쟁을 벌이고 있다. 박용준 부사장은 B2C 시장에 대한 진입의 필요성을 역설하고 있다. 그 첫 시도인 소셜커머스를 이용한 프로모션과 천 명이 넘는 B2C 고객 응대에 대해 조직 내에서는 반대하는 분위기가 지배적이다. 기존의 B2B 거래에 집중하자는 반대파의 논리도 막강하다. 박용준 부사장은 과연 B2C 시장으로의 진입을 반대하는 임원들을 설득할 수 있을 것인가?

#2. 2012년 12월 6일, 부산 영도 삼진식품 본사 사장실.

소셜커머스를 이용한 B2C의 성공(단기 매출 4억)을 보여준 박용준 부사장은 한 발짝 더 나아가 자체 브랜드로 B2C 오프라인 시장에 진입할 것을 주장한다. 소셜커머스의 성공으로 인해 기존의 B2B를 주장하며 반대하던 직원들의 기세도 꺾인 상황이다. 삼진식품 박종수 사장은 박용준 부사장의 계획에 동의하며, 재래시장 네 곳에 ‘어묵 1번가’라는 브랜드로 어묵 소매점을 내기로 결정한다.

#3. 2013년 5월 24일, 부산 영도 삼진식품 본사 회의실.

4개월 만에 어묵 1번가 네 개 점포가 모두 영업 부진으로 폐점된 상황이다. 임원들은 박용준 부사장을 질책하며 B2C 사업을 접을 것을 요구한다. 박용준 부사장은 스스로 분석한 실패 원인을 설명하며 오히려 더 공격적인 오프라인 B2C 시장 진입 아이디어인 ‘어묵 베이커리’ 설립안을 내놓는다. 임원들의 반대가 극에 달한다.

#4. 2014년 3월 7일, 부산 영도 삼진어묵 베이커리 3층 회의실.

임직원이 모여 기쁜 마음으로 ‘어묵 베이커리’의 성공을 자축하며 미래의 계획에 대해서 논의한다. 임직원들은 서울 롯데백화점에서 팝업 행사 요청이 들어왔다는 사실에 고무되어 기업 성장에 대해 기대하면서도 걱정을 떨치지 못한다. 하지만 계속되는 박용준 부사장의 설명에 박종수 사장은 어묵 베이커리 사업을 강화할 것이며 제2의 창업으로 가져갈 것을 임직원에게 선포한다.

#5. 2017년 9월 4일 부산 영도 ㈜삼진어묵 본사 3층 회의실.

분리 법인으로 신설된 삼진어묵의 박용준 대표가 창업 후 성과에 대해서 다시 한번 임직원에 대해 주지시키고, 삼진어묵의 역사는 관성을 깨고 새로운 도전을 두려워하지 않은 데서 출발했다는 것을 다시 한번 상기시킨다. 그리고 새로운 전략 옵션 두 가지를 설명하고 어떤 전략을 선택할지 고심하면서 마무리된다.


Q1. 2013년 삼진어묵이 전략적 갱신을 통해 신규 산업에 진입한 것은 타당했는가?

Q2. 삼진어묵의 전략적 갱신을 위한 가치 혁신 활동은 무엇이었으며, 어떤 어려움이 있었는가?

Q3. 자원이 제한된 삼진식품의 미래 전략적 선택은 원료의 차별화로 나아가야 하는가, 아니면 가맹사업으로 시장 지배력을 넓혀야 하는가?

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가치 혁신을 통해 일상재의 ‘저주’를 풀다 – 삼진어묵

어묵: 일상재에서 브랜드 제품으로

어묵은 한국을 포함한 동아시아 지역에서 오래전부터 사용되어 온 식재료이다1). 어묵은 주재료인 생선 살을 갈아서 연육을 만든 후, 맛을 내는데 필요한 조미료를 넣고 필요에 따라 전분이나 밀가루를 비롯한 다양한 식재료를 첨가하여 성형한 다음, 튀기거나 굽거나 쪄낸 음식이다(Exhibit 1). 따라서 어묵과 관련한 식문화와 산업은 주로 바다와 접한 지역을 중심으로 형성되었다. 한국에서는 개항기와 일제 강점기를 거치며 부산 지역의 일본인이 설립한 어묵 공장들을 중심으로 어묵 산업이 형성되었다. 어묵 공장은 신선한 원료의 원활한 수급을 위해 주로 어선이 들어오는 어항 근처, 즉 어시장에서 멀지 않은 곳에 건립되었다.

해방과 한국 전쟁을 거친 후에도 부산 지역에서는 어묵에 대한 수요가 꾸준히 유지되었고, 이에 한국인이 일제 강점기에 만들어졌던 시설 등을 활용하여 운영하는 어묵 제조업체들이 등장하기 시작하였다. 환공, 삼진, 효성, 대원 등의 업체들이 1950년대에 설립되었고2), 1960년대에는 미도, 고래사 ((주)늘푸른바다) 등의 업체가 설립되었다. 그러나 그때까지만 해도 어묵을 일상적인 식문화로 받아들이는 곳은 일제 강점기 시절 일본의 식문화 영향을 받은 부산과 바닷가 인근 지역에 국한되어 있었으므로, 어묵 산업은 공장 인근 지역의 시장 상인에게 납품하는 수준의 파편적(fragmented) 구조를 벗어나지 못했다.

1970년대에 들면서 부산 어묵은 전성기를 맞이하게 되었다. 원양어업이 성행하면서 어획량 증가로 원료의 가격이 내려가기 시작했다. 또한, 당시 서민들의 주요 단백질 공급원이었던 ‘참새’의 포획이 금지되자, 서민들은 이를 대신할 저렴한 단백질 공급원을 찾게 된 것이다. 이에 가격경쟁력을 확보한 어묵이 그 자리를 차지하게 되었다. 이후 어묵은 흔히 ‘오뎅’이라 부르는 꼬치의 형태로 한국의 길거리를 대표하는 음식으로 자리 잡게 되었으며, 각 가정에서도 식탁 위에 자주 오르는 식재료가 되었다.

1980년대를 지나면서 원양어업을 통한 선상 냉동 연육의 공급이 증가하고 어묵 시장의 규모가 더욱 커지자 대기업이 어묵 산업에 본격적으로 뛰어들기 시작했다. 1985년 삼호물산이 처음으로 진입하였고, 특히 대형 원양어업 업체인 대림수산과 동원산업 등이 직접 어묵 산업에 뛰어들면서 기존 중소 업체들과 경쟁하기 시작하였다. 이로 인해 냉동 연육을 원활히 공급받지 못하게 된 기존의 업체들은 경영상의 어려움에 빠지게 되었다. 한편, 냉장 및 냉동 유통 기술이 일반화되면서 대형 어묵 생산 공장은 전국으로 퍼지기 시작했다.

1990년대에 들면서 기존 어묵 업체들의 낮은 위생 수준은 소비자들의 식품 안전에 대한 우려를 불러일으켰고, 이와 더불어 어묵 시장에 신규 진입한 대기업의 풍부한 자본력을 통한 공격적 영업력은 기존 중소 어묵 업체들을 시장에서 밀어냈다. 결과적으로 마트와 슈퍼마켓 같은 대형 유통 체인에는 대기업의 어묵 제품이, 재래시장에는 부산 지역을 중심으로 한 기존 중소 업체의 제품이 주로 유통되는 흐름이 생기게 된다.

이러한 흐름이 고착된 후 어묵 업체들은 2010년대 초반까지 이렇다 할 신제품이나 혁신 없이 가격 경쟁에 몰두하였다(Exhibit 2). 기존의 어묵 업체들은 신제품 출시 등을 통한 차별화를 이루지 못하였고 소비자들에게 저렴한 일상재로 취급되었으며 낮은 마진율로 경영난을 겪고 있었다. 이러한 상황 속에서 업체들은 서로의 유통 채널별 기득권과 지역별 독점을 대체로 인정하는 교착 상태에 들어섰다(Exhibit 3). 어묵 산업은 더 이상 성장하지 못하는 정체기에 접어든 가운데 소비자들이 전반적인 식재료 구매처를 재래시장에서 대형 유통 체인으로 바꾸어 감에 따라, 전체 시장 점유율의 변화는 대기업 어묵 제품에 유리한 방향으로 흘러갈 뿐이었다. 해방 이후 70여 년간 어묵 산업에서는 눈에 띄는 혁신이 없었고, 어묵에 대한 이미지는 ‘저렴한 길거리 음식과 밑반찬용 일상재’로 굳어 버렸으며, 2013년까지 이러한 상황을 타개하려는 유의미한 시도는 찾을 수 없었다.

2013년 12월 19일, 부산 영도에 있는 봉래시장 뒷골목 삼진어묵 옛 공장 자리에 ‘삼진어묵 베이커리’라는 생소한 간판이 달렸다. 삼진어묵 베이커리는 개점과 동시에 이슈가 되었고, 일주일도 되지 않아서 사람들이 줄을 서기 시작했다. 그 이후 모든 것이 바뀌었다. 사람들은 삼진어묵 베이커리의 수제 어묵을 먹기 위해 한 시간씩 줄을 섰고 어묵 고로케 하나에 3,000원이 넘는 가격을 기쁘게 지불했다. 삼진어묵은 2014년 롯데백화점 잠실점의 입점 요청으로 어묵 업계 최초로 백화점 내 수제 어묵 행사 매장을 열게 되었으며, 이후 전국 백화점에 정식 입점하였다(Exhibit 4). 70년간 어묵에 씌워졌던 ‘일상재’의 저주를 삼진어묵이 푼 것이다. 삼진어묵은 어떻게 이 저주를 풀었던 것일까? 그 역사의 현장 속으로 들어가 보자(Exhibit 5).

2012년 9월 7일, 부산 장림동 삼진식품 제2공장 냉장창고

“2011년 말에 아버지인 박종수 사장의 요청으로 귀국해서 회사에 합류한 후 석 달 동안 100군데도 넘는 거래처를 돌아다니며 일을 배웠습니다. 마트는 대기업이 이미 장악한 상태였으므로, 전국의 대리점과 식자재상들을 돌았습니다. 저희 제품이 특별히 좋은 것도 아니었고 전국의 모든 어묵이 전부 다 규격화, 표준화되어 있었습니다. 중도매상과 대리점이 어묵 시장을 키울 수 있는 상황도 아니었고요. 이런 구조에서 제조사가 할 수 있는 일이라고는 기껏해야 다른 회사의 마켓 셰어를 더 낮은 가격으로 빼앗아 오는 방법밖에 없었습니다. 가격밖에 없는 거지요. 처음엔 싸게 주고, 그다음부터는 인간관계였습니다. 이런 구조로는 미래가 없겠다는 생각이 들었습니다. 그래서 시작하게 되었습니다.”

– 박용준 삼진어묵 부사장

“이 물량들을 어떻게 일일이 다 처리하라는 말입니까?”

여전히 무더운 9월의 어느 날 냉기로 가득 찬 냉장창고에서 짜증 섞인 목소리가 쩌렁쩌렁하게 울려 퍼졌다. 창고 내에서 어묵을 포장하던 직원들이 일을 멈추고 소리가 난 곳을 쳐다보았다. 그곳에서는 직원들과 섞여 어묵 제품을 박스에 넣고 있던 박용준 부사장에게 네 명의 원로 직원들이 항의하고 있었다.

“부사장님, 이렇게 손이 많이 가면 인건비는 어떻게 감당하려고 하십니까? 육천 원짜리를 이렇게 일일이 포장 배송 판매하면 돈이 남겠습니까?”

정적이 돌았다. 네 명의 원로 직원 바로 뒤편에서 그 모습을 걱정스러운 눈빛으로 바라보던 박종수 사장도 나지막한 목소리로 입을 열었다.

“부사장, 지금 천 개가 넘는 택배 작업을 모레까지 다 끝내야 하는데, 추가로 임시직원을 쓰는 것까지 포함해서 인건비를 감당할 수 있겠나? 다들 지치고 힘들어하는데 뭔가 확신이 있어야 할 것 아닌가?”

2012년 8말 하순 삼진식품은 박용준 부사장의 주도하에 어묵 업계 최초로 소셜 커머스 업체인 G사와 공동 프로모션을 실시하는 계약을 체결하였다. 삼진어묵은 당시 40% 가격 할인이라는 파격적인 조건을 앞세워 자사 어묵 제품을 ‘어묵 1번가’라는 제품 브랜드로 G사 웹사이트에서 판매하기로 하였고, G사는 삼진어묵을 기획상품으로 G사 웹사이트의 메인 페이지에 올렸다(Exhibit 6).

2012년 당시 지역 어묵 제조사의 판매는 보통 도매 대리점이나 식자재 유통판매 업체를 대상으로 이루어졌다. 이들 중간도매상은 제조사로부터 구매한 어묵을 주로 재래시장 내 소매점이나 외식업체에 판매하고, 이후 어묵은 다시 일반 소비자들에게 전달된다. 따라서 지역 어묵 제조사의 영업 대상은 도매 대리점과 식재료 도매상이었다. 대형할인점(마트), 체인 슈퍼, 백화점, 편의점 등 소비자가 직접 어묵을 선택할 수 있는 유통 채널을 이미 대형 어묵 제조사가 점유한 상황이므로 소비자는 멀리 떨어져 있는 존재일 뿐이었다(Exhibit 7).

규격화되고 표준화된 어묵 시장에서 대리점과 식재료 유통업체가 어묵 제조사에 원하는 것은 단가가 낮은 벌크 제품으로 거래하는 것이었다. 전반적인 어묵 브랜드에 대한 소비자들의 인지도가 매우 낮은 상태에서, 구매자에 대해 교섭력이 없고 시장 지배력이 없는 대부분 지역 어묵 제조사는 제조 원가를 낮추는 것만이 경쟁력을 갖추는 방법이었다.

“사장님, 그리고 직원 여러분, 이제는 우리 브랜드를 소비자에게 알려야 합니다. ‘삼진의 경쟁력은 가격이다’라는 허울 좋은 말로 제품을 마진도 얼마 되지도 않는 싼 가격에 벌크로 중도매상에 넘기는 걸 언제까지 해야겠습니까? 이래서 우리가 언제까지 먹고 살겠습니까? 우리가 아무리 좋은 제품을 만들 기술이 있다 하더라도 이런 저가 경쟁으로는 좋은 제품을 못 만듭니다. 중도매상들 뛰어넘어서 바로 소비자와 연결되어야 우리에게 마진이 남습니다. 또 그렇게 해야 소비자들이 딴 데로 가지 않고 우리 어묵을 다시 찾게 됩니다.”

박용준 부사장은 확신에 찬 표정으로 이야기했다. 그러나 박종수 사장의 걱정스러운 표정은 지워지지 않았다.

“부사장, 이번에 G사와 하는 공동 프로모션이 40% 할인 아닌가? 만원도 안 되는 오더를 이렇게 일일이 포장하면 남는 게 있기나 할까? 택배 포장만 며칠을 밤새야 할 판인데.”

옆에서 듣고 있던 원로 직원 중 한 명이 말을 보탰다.

“맞습니다, 사장님. 우리 삼진의 역사가 60년이 넘었습니다. 오랫동안 별문제 없이 잘 해오고 있는데 왜 굳이 이렇게까지 해야 하는지 모르겠습니다. 작년 매출이 20억 원을 넘어 섰고 현재 영업망도 잘 돌아가고 있는데 이걸 왜 인터넷으로 팔아야 합니까? 그리고 주문 물량 하나에 최소 500만 원은 되어야 남는 게 있지, 6천 원짜리 몇 개를 팔아야 100만 원이 되겠습니까? 대리점이나 도매업체와 60년 동안 계속 관계도 안정적이고 좋은데, 왜 이렇게 늦게까지 남아서 택배 포장을 해야 하는지 잘 모르겠습니다.”

약간의 정적이 흐른 후, 박용준 부사장은 침착한 목소리로 대답했다.

“작년에 완공된 우리 장림 제2공장의 가동률은 60%밖에 되지 않습니다. 가동률이 낮은 것 자체가 비용으로 이어지고, 가동률을 올리면 매출이 올라갑니다. 다만 그 매출은 기존의 유통 채널이 아닌, 우리가 소비자와 직접 소통할 수 있는 채널로 가야 합니다. 그래야 우리에게 떨어지는 마진도 커집니다. 작년에 매출이 증가한 것은 사실입니다만 영업이익률은 여전히 좋지 않습니다. 이를 극복하기 위해선 마진율을 높여야 합니다. 그러기 위해서는 소비자가 우리 브랜드로 직접 접근하도록 해야 합니다. 이번에 G업체와 하는 공동 프로모션은 할인율이 40%에 육박합니다만, 중도매상이나 대리점을 뛰어넘고 일반 소매점도 뛰어넘기 때문에 40%씩이나 할인을 해도 남는 것이 있습니다. 그렇게 많이 남지는 않습니다만, 그래도 공장 가동률을 높이고 소비자들에게 우리 브랜드의 인지도를 높이는 것이 중요합니다.”

삼진식품은 60년 넘게 가동해온 기존의 영도 공장에 이어 2011년 5월에 장림에 제2공장을 신규 완공했다. 식품 안전에 대한 우려가 높아진 소비자들의 요구를 만족시키기 위하여 같은 해 8월 제조시설 HACCP인증3)도 받았고, 새롭게 설치한 현대화된 자동 제조시설은 생산 속도가 10배 가까이 향상되었다. 기존 영도 공장의 1일 최대 생산 물량이 0.5톤임에 반해, 장림 제2공장의 1일 최대 생산 물량은 40톤에 육박했다. 삼진식품의 매출이 성장함에 따라 장림 제2공장의 공장 가동률을 2011년 8월 20%에서 이후 일 년 동안 60%대까지 끌어올린 상황이었다(Exhibit 5).

“부사장님, 대답해 보세요. 만 원짜리 40% 할인해서 육천 원에 팔고, 알바 써서 이렇게 택배 포장해서 도대체 얼마나 남습니까?”

“이미 재무적으로 프로젝션해 봤습니다. 손해 볼일은 없습니다. 이번 한 번만 믿고 가시지요.”

박용준 부사장은 확신에 찬 목소리로 설득하였다. 직원들은 택배 박스 포장 작업을 재개하였고, 원로 직원들은 여전히 받아들일 수 없다는 표정을 지으며 함께 포장 작업에 들어갔다. 바닥에 툭 던져지는 박스에서 여전히 원로 직원들의 불만이 느껴졌다. 이 모든 것을 바라보는 박종수 사장의 얼굴에서는 어두운 기색이 사라지지 않았다.

2012년 12월 6일, 부산 영도 삼진식품 본사 사장실

“사장님, 이제 본격적으로 우리 ‘어묵 1번가’ 브랜드로 오프라인 매장을 열어야 할 시기가 된 것 같습니다.”

박용준 부사장이 박종수 사장에게 낮고 또박또박한 목소리로 제안하였다.

박용준 부사장이 주도한 2012년 9월 소셜 커머스 G업체와의 공동 프로모션은 큰 성공을 거두었다. 프로모션 첫날에만 2억 원의 매출이 발생했고, 일주일의 프로모션 기간 동안 4억 원에 달하는 매출을 달성했다. 삼진식품의 2011년 연 매출이 20억 원이었던 것을 고려하면 괄목할 만한 성과였다. 프로모션을 통해 소비자들에게 삼진식품의 ‘어묵 1번가’라는 브랜드를 각인시켰으며, 이를 발판으로 2012년 9월 이후 온라인 월매출은 꾸준히 3억 원 이상을 유지하게 되었다. 이러한 성과를 통해 2012년 삼진식품의 매출은 2011년의 두 배인 40억 원에 달하게 되었다(Exhibit 8).

박용수 부사장은 옅은 미소와 함께 호기심에 찬 눈빛으로 바라보고 있는 박종수 사장에게 이야기를 이어갔다.

“사장님, 이미 보고 드렸던 것처럼 온라인을 통해 소비자들에게 우리 제품을 직접 판매하는 것은 대단히 성공적이었습니다. 매달 온라인에서만 3억 원 이상의 매출이 나고 있습니다. 공장 가동률도 평균 85%를 넘어섰습니다. 이제 한 발짝 더 나아가서 ‘어묵 1번가’ 브랜드의 간판을 달고 재래시장에서 직접 소비자들에게 우리 어묵을 판매해야 할 시기입니다. 대리점과 중도매상, 그리고 소매점까지 두 단계의 유통단계를 뛰어넘어 고객들에게 직접 다가가는 거지요. 이로 인해 유통비용을 획기적으로 줄일 수 있고, 더 높은 마진을 뽑아낼 수 있습니다.”

“정말 수고 많았네. 온라인에서 3억의 매출이라는 것은 A급 거래처 세 개를 확보했다는 것과 같은 말이지. 1년에 A급 거래처 하나 확보하는 것도 쉽지 않은 일인데, 정말 엄청난 성과야. 처음 온라인에서 소비자들에게 직접 판매한다고 했을 때는 걱정이 많았는데 이제는 부사장을 믿네. 좀 더 공격적으로 해보는 것도 좋지. 그런데 직원들이 반대하지는 않을까?”

“이제 직원들도 조금씩 이해해주는 눈치입니다. 우리가 소비자들에게 직접 다가가야 한다는 것에 대해서는 동의하고 있습니다. 다만 이로 인해 기존에 해왔던 업무 루틴들이 바뀌는 것에 대해서는 불만이 많습니다. 소비자들이 직접 제품을 골라서 구매하는 방향으로 유도하다 보니 제품 SKU4)가 늘어나면서 처리 시간과 과업도 덩달아 늘어나는 것에 대한 우려가 있고요. 특히 택배 물류 처리에 대해서는 여전히 불만이 많습니다만, 그래도 필요성에 대해서는 인지하는 것 같습니다. 이뿐만 아니라 영업도 본질적으로 바뀌어야 하니 힘든 점이 많은 것 같습니다. 기존의 영업도 유지해야 하지만, 이젠 소비자들에 대한 브랜드 마케팅을 해야 하는데 경험이 없어 다들 힘들어하고 있어요. 포장지 디자인도 신경 써서 바꿔야 하고요. 기존 영업팀에 마케팅을 맡기기엔 이제 좀 무리인 것 같습니다. 홍보 마케팅을 담당할 유능한 직원을 새로 뽑아야겠습니다.”

“좋아. 그렇게 하지. 아무튼, 다행이로군. 수십 년간 관성적으로 해오던 일들을 바꾸어 나가는 건 쉬운 일이 아니지. 그러면 지금 계획하고 있는 어묵 1번가 직매장은 어떤 건가?”

“네. 설명드리겠습니다.”

2011년 9월 소셜 커머스 G사와의 협업 성공 이후, 삼진식품은 온라인에서의 마케팅 및 세일즈를 강화해갔다. 그러나 경쟁 어묵 제조사들도 삼진식품을 벤치마크하여 발 빠르게 움직이기 시작하였고, 11월에는 많은 경쟁사들이 오픈 마켓에서 할인 판매를 시도하였다. 박용준 부사장은 경쟁사들의 추격을 저지하기 위해 온-오프라인을 연결하는 전략을 구상하였고, 서울, 부산, 진주, 대구의 주요 재래시장에 ‘어묵 1번가’ 직영매장을 개설할 것을 제안하였다. 새롭게 구동하고 있는 대규모 자동화 생산 시설이 탑재된 장림 제2공장에서 생산, 포장한 어묵을 온라인에서도 판매하고 오프라인 직영매장에서도 판매함으로써 젊은 고객층은 온라인에서, 주부 고객층은 직영매장에서 쉽게 구매할 수 있도록 한다는 계획이었다. 그리고 이를 통해 ‘어묵 1번가’라는 브랜드의 인지도를 더 높인 후, 추후 대형할인점 같은 주요 유통업체에 납품하여 전국 유통을 하겠다는 장기 계획까지 수립하였다. 삼진식품에서는 박용준 부사장의 제안을 받아들여 이듬해 설에 개점하는 것을 목표로 발 빠르게 움직였다. 그리하여 2012년 12월과 이듬해 1월까지 네 개의 직영점을 개점하였다.

2013년 5월 24일 부산 영도 삼진식품 본사 회의실

“사장님, 내가 뭐라고 했습니까? 이러다가 우리 회사 다 거덜 나겠습니다. 우리는 어묵 제조사 아닙니까? B2C는 우리가 할 일이 아니라고요. 수십 년간 실컷 영업해 놓은 대리점들과 중도매상들 다 놔두고 웬 직영점입니까?”

8명이 모여 앉은 작은 회의실에서 한 원로 직원이 고개를 저어가며 박종수 사장에게 이야기했다. 그는 건너편에 앉은 박용준 부사장과 시선을 마주치지 않으려 피하다가, 발언을 마치며 힐끗 박용준 부사장을 쳐다보았다. 그 시선을 의식한 박용준 부사장은 깍지 낀 양손을 책상에 올리며 나지막한 목소리로 말했다.

“대리점과 중도매상을 대상으로 하는 영업을 그만두자는 게 아닙니다. 그건 우리가 60년간 쌓아온 소중한 자산이니 그대로 잘 유지해 나가야죠. 이번 직영점은 제 실책입니다. 가능성이 없다고 판단되어서 4개월 만에 네 개 직영점 모두 빠르게 정리했습니다.”

다들 고개를 떨구고 있었다. 2012년 12월과 1월에 개설한 네 개의 ‘어묵 1번가’ 직영점이 모두 4~5개월 만에 큰 적자와 함께 문을 닫게 되었다. 이는 더 큰 손실이 나기 전에 빨리 정리해야겠다는 박용준 부사장의 결정이었다. 고개를 떨구고 있는 박용준 부사장에게 박종수 사장은 조용히 그러나 단호한 목소리로 질문했다.

“그래. 그러면 이제는 다시 온라인 사업에만 집중할 건가?”

“아닙니다. 다시 도전해야죠.”

박용준 부사장은 목소리에 힘을 주어 답했다. 고개를 떨구고 있던 임원들은 놀란 듯 고개를 들어 박용준 부사장을 쳐다보았다.

부산 부전시장, 진주 중앙시장 등 주요 재래시장에 개설된 ‘어묵 1번가’ 직영점은 시장에 장을 보러 오는 주부들과 인근 소형 외식업체를 대상으로 어묵을 판매하고자 하였다. 그러나 매장의 위치 선정에 있어 기존에 거래 관계가 있는 대리점이나 중도매상이 있는 시장은 피해야 하였고, 조건에 맞는 곳을 찾더라도 먼저 그 시장에 자리 잡은 어묵 취급 중도매상과 경쟁해야만 했다. 박용준 부사장의 의도는 직영매장 운영을 통해 유통비용을 절감하여 높은 마진율을 유지하는 것이었으나, 현실은 지역 중도매상과의 경쟁을 위해 결국 가격을 낮추어야 하는 상황에 직면하게 되었다.

신생 매장인 어묵 1번가는 각 재래시장 내에서 여러 식자재 업체들로부터 큰 견제를 받았다. 주부들을 대상으로 한 판매는 기대만큼의 매출이 발생하지 않았으며, 주요 고객들은 가격이 비슷하다면 기존에 거래해온 중도매상에서 제품을 구매하였다. 삼진식품의 ‘어묵 1번가’ 직영매장은 신규고객들을 끌어들일 수 있는 흡입력이 부족했다. 그뿐만 아니라 업계에서는 삼진식품이 식자재 중도매업에 뛰어든다는 소문이 퍼지게 되면서, 기존의 대리점과 중도매 상인들과의 관계 유지에 어려움이 예상되는 상황에 직면하게 되었다. 이에 박용준 부사장은 큰 손실과 함께 4개월 만에 네 개 직영점의 폐점 및 운영권 매각을 결정하게 된 것이었다.

“아니, 부사장님, 바로 며칠 전에 점포 네 개를 말아 먹고선 다시 도전하겠다고요?”

회의실에 모인 삼진식품 임원들의 표정이 상기되었다. 박용준 부사장은 자리에서 일어서 천천히 임원들을 둘러 보며 공손하게, 그러나 결연하게 이야기를 꺼냈다.

“네. 그렇습니다. 이번 직영점 시도가 실패한 원인을 분석해 보았습니다. B2C가 잘못된 것이 아니라, B2C에 대한 제 접근 방법이 잘못되었던 것이었습니다. B2C의 핵심은 소비자들에게 우리 삼진의 어묵은 다른 어묵 제품과는 다르다는 것을, 소비자에게 제대로 알려주는 것이 핵심입니다. 그런데 우리 제품은 단지 브랜드를 붙이고 좀 더 예쁜 포장에 담기만 했을 뿐, 그 본질은 경쟁사의 제품들과 마찬가지였던 거지요. 소비자들에게 다른 가치를 전달하고자 했지만, 제품은 기존의 B2B용 제품과 차별화된 점이 전혀 없었어요. 이게 첫 번째 실패 원인입니다. 두 번째는 우리 ‘어묵 1번가’라는 장소가 전혀 매력적이지 않았다는 점입니다. 얼핏 보면 분식점처럼 보이기도 하고, 또 간판에는 ‘도소매 판매’라는 표시까지 있습니다. 소비자들 입장에서는 굳이 우리 매장에 들어와야 할 이유가 없는 겁니다. 그래서 고객에게 완전히 다른 경험을 제공할 수 있는 제품과 공간을 새롭게 만들어 보겠습니다.”

“안 돼!”

박종수 사장은 단호하게 부정했다.

“부사장, 너무나 급격한 변화는 조직에 큰 부담이 돼. 비용 부담 자체가 올라가지 않나. 허락할 수 없네.”

“사장님, 기회를 주십시오. 우리 삼진식품이 새롭게 도약할 수 있는 계기를 만들어 보겠습니다.”

“안 되네.”

“어묵탕이나 반찬의 식재료로 쓰이는 어묵이 아닌 신개념 어묵 제품을 완전히 새로운 장소에서 판매할 수 있도록 해보겠습니다. 식사를 대용할 수 있는 그런 어묵을 만들어 보겠습니다. 바로 튀겨낸 어묵이 제일 맛있다는 것을 우리는 다 알잖습니까? 하지만 소비자들은 아직 갓 튀긴 맛있는 어묵을 먹어본 경험이 없습니다. 현장에서 바로 튀겨서 그 자리에서 바로 먹는 어묵으로 소비자들에게 접근해 보겠습니다. 다른 경쟁 업체들은 아직 아무도 생각도 못 해봤을 겁니다.”

“부사장, 말이야 쉽지. 결국, 소비자들에게 어묵 공장으로 오라는 거 아닌가? 그게 말이 되나? 소비자들이 왜 오겠나? 이 커다란 공장에 무슨 볼거리가 있다고.”

“사장님, 어묵 베이커리를 만드는 겁니다. 아주 예쁜 빵집 같은 어묵 베이커리요. 빵집에서 바로 빵을 굽는 것처럼 우리도 현장에서 연육 반죽부터 하는 겁니다. 성형하고 튀기는 모습을 보여주는 거죠. 어묵 자동 생산설비를 쓰지 않고 수제로 만드는 겁니다. 다품종 소량 생산으로 가는 겁니다.”

“부사장, 그건 우리가 할 수 있는 일이 아니네. 실컷 제2공장 지어 놓았더니 무슨 이야기인가?”

“사장님, 제 계획이 적중한다면 어쩌면 우리는 제3공장을 지어야 할지도 모릅니다. 우리가 우리 매장에서 소비자들에게 정말 새롭고 제대로 된 제품과 경험을 제공하여 그들이 우리의 충성 고객이 되면, 대형 유통업체들이 우리 제품을 전국 유통하자는 제안을 먼저 해오게 될 겁니다.”

“부사장님, 너무 꿈 같은 이야기 아닌가요? 우리가 빵집을 한다고요?”

박용준 부사장의 말을 들은 7인의 삼진식품 임원들은 더 큰 혼란에 빠졌다. 그들은 그날 늦게까지 박용준 부사장의 꿈 같은 계획을 두고 팽팽한 토론을 벌였다.

2014년 3월 7일 부산 영도 삼진어묵 베이커리 3층 회의실

“2013년 12월 19일 날 개업을 했거든요(Exhibit 9). 그때도 손님들이 신기하다는 식으로 홍보를 했나 봐요. 크리스마스 연휴가 되니까 사람들이 와서 줄을 서기 시작하더라고요. 그 이후부턴 주말마다 계속 100미터씩 줄을 서요. 그래서 이게 아들 생각이 맞았구나 싶었습니다. 어묵을 골라 먹는 재미와 함께 통유리 뒤편으로 어묵을 수제로 만드는 것도 보고. 이런 여러 가지 효과가 있었던 것 같아요.”

– 이금복 여사 (박용준 부사장의 모친)

“자만해서는 안 되네. 어묵 베이커리 시작한 지 얼마 되지도 않았는데 벌써 서울에 진출한다고?”

박종수 사장은 내심 흥분한 기색을 누르며 임원들에게 말했다. 다들 어리둥절한 표정이지만 얼굴에는 자긍심이 넘쳤다.

삼진식품은 2013년 10월부터 삼진식품 옛 본사 자리에 삼진어묵 베이커리와 어묵 체험관 공사를 시작하였다. 그러나 삼진어묵 베이커리 사업 제안은 초기부터 극렬한 반대에 부딪혔다. 박용준 부사장이 제안한 어묵 베이커리 사업은 오랜 기간 삼진식품을 포함한 어묵 업계가 지향해 온 제품 규격화와 시설 자동화와 규모화를 통한 대량 생산이라는 방향성과는 완전히 반대되는 새로운 길을 제시하는 것이었다. 삼진식품의 기존 가치사슬의 핵심은 원가 리더십을 가지기 위한 비용 관리의 효율성에 초점이 맞추어져 있었다(Exhibit 10).

반면에 새롭게 제안된 삼진어묵 베이커리의 비즈니스 모델은 기존 어묵 산업의 지향점과는 전혀 다른 새로운 가치사슬 위에 제안되었다(Exhibit 11). 이는 다품종 소량 생산, 수제 제조, 소비자에 대한 직접 판매, 장소 기반의 마케팅 등의 가치 혁신을 통해 이루어진 것이었다. 이를 통하여 기존의 고객이 아닌 새로운 고객층을 베이커리로 유입시켜 외부적으로는 어묵 산업의 파이를 키우고, 내부적으로는 경쟁자들을 압도할 만한 차별화를 이룩하고자 하였다. 효율성을 위해 원료의 공급 활동과 운영에 대한 일부 지원 활동만을 기존의 가치사슬과 연계하였고, 대부분의 가치사슬 활동을 새롭게 구축하고 재정의하는 작업을 수행하였다.

삼진어묵 베이커리는 기존 어묵 제조 산업의 원가 경쟁을 벗어나서 차별화를 통한 가격 프리미엄을 획득하는 것으로 본원적 전략의 갱신을 꾀하였다. 이를 위해서는 제품에 근본적 변화가 필요했다. 기존의 어묵 소매점이나 외식업체에서 판매하는 어묵과는 달리, 현장에서 식사 대용, 혹은 디저트로 다양하게 골라서 먹을 수 있는 어묵을 생산하고자 하였다(Exhibit 10). 삼진어묵 베이커리에서는 어묵 고로케를 비롯하여 채소류 등 다양한 토핑이 추가된 레시피를 개발 구현했으며, 현장에서 직접 생산 및 조리를 원칙으로 하였다. 다양한 제품 구색을 위해 매장 내 어묵 SKU를 60종으로 끌어 올렸다. 60종의 SKU는 자동화 생산 시스템의 활용을 고려치 않고 현장에서 직접 수제로 반죽하여 생산하였다. 대규모 자동화 생산 없이 수제 작업으로 어묵을 생산하던 1970~80년대로 회귀한 셈이었다. 직접 조리하는 모습은 고객들에게 재미와 함께 삼진어묵 베이커리의 어묵이 안전한 먹거리라는 인식을 심어줄 수 있었다. 또한, 현장에서 생산하는 수제 어묵 60종과 함께 기존 공장에서 생산하는 제품 20여 종도 베이커리 매장에 비치하여, 고객들이 어묵탕용 및 반찬용으로 구매할 수 있도록 하였다(Exhibit 12).

어묵의 수제 생산을 위해서는 숙련된 장인의 역량이 필요한데, 전국의 어묵 장인들 대부분은 자동화 생산 시스템이 도입된 90년대 이후 해고당하거나 은퇴한 상황이었다. 그러나 삼진식품은 자동화 생산 시스템 도입 이후에도 어묵 장인들을 해고하지 않고 유지해왔다. 그들의 고용을 유지하는 것은 당시에는 비용 부담이 컸으나, 삼진식품의 어묵 장인 16명은 베이커리용 제품 R&D 및 현장 생산 조리에 핵심 역할을 해 주었다. 이러한 핵심역량을 통해 삼진식품은 삼진어묵 베이커리의 성공을 모방하려던 경쟁 업체들과의 제품 품질 격차를 유지할 수 있었으며, 장인이 없는 경쟁 업체들이 따라올 수 없는 매장 확장 기민성(Agility)을 갖추게 되었다.

삼진어묵 베이커리 1호점은 부산 영도 봉래동 옛 삼진식품 공장 자리에 위치하였다. 1층에는 어묵을 제조, 판매하는 어묵 베이커리를 열고, 2층에는 고객들이 어묵을 직접 만들 수 있는 체험관을 열었다. 1층의 삼진어묵 베이커리 130평 공간 중 50평은 매장 공간으로, 나머지 80평은 조리 및 사무 공간으로 설계하였다. 매장 공간과 조리 공간 사이에는 큰 창을 뚫어서 고객들이 매장에서 조리 공간을 직접 볼 수 있게 하였다. 이후 2014년에 개설된 부산역 지점 등은 매장과 조리 공간을 벽으로 나누지 않고 통유리로 설계하여 고객들이 조리 공간의 전 생산과정을 눈으로 확인할 수 있도록 하였다. 이를 통해 삼진어묵이 깨끗하고 안전하게 조리된다는 사실을 인지시키고, 어묵 장인의 능숙한 손놀림을 보여줌으로써 전문성을 강조하고자 하였다.

박용준 부사장은 국내 주요 제빵 베이커리의 레이아웃과 조명, 동선 등의 요소를 어묵 베이커리 공간에 적용하였다. 처음 방문하여 새로운 ‘어묵 베이커리’에 대해 어색함을 느끼는 고객들도 내부에 들어오면 일반 제빵 베이커리와 비슷한 인테리어와 동선 설계에 안도감을 느끼고, 입장하자마자 자연스럽게 집게와 쟁반을 집어 들고 원하는 어묵을 선택하여 구매하였다.

2013년 12월 19일 영도의 옛 공장 자리에 삼진어묵 베이커리를 개점한 삼진어묵은 이를 통하여 브랜드 인지도를 끌어올려 고급 어묵이라는 이미지를 얻을 수 있었다. 고객들은 몇 개월간 꾸준히 매장 앞에 길게 줄을 섰고, 부산 지역 비즈니스로 국한되었던 어묵 사업은 서울 A 백화점의 행사 입점 요청을 받음으로써 지역의 한계를 벗어난 신규고객 창출이라는 기회를 얻게 되었다.

회의실 내에서는 화기애애함과 동시에 감출 수 없는 흥분감, 그리고 약간의 걱정이 뒤섞여 묘한 분위기가 연출되고 있었다.

박종수 사장이 다시 입을 열었다.

“비록 한시적 행사 입점이긴 하지만 어묵이 백화점에 독립 매장으로 들어간다는 건 처음 있는 일인데, 그것도 우리의 고객이 전혀 없는 서울로 말이야. 과연 좋은 결정일까? 이건 서울에 있는 거래처에 어묵을 납품하는 것과는 완전히 다른 일이야.”

박용준 부사장이 이에 답했다.

“우리가 베이커리 출시로 달성할 수 있었던 가치 혁신의 결과로 드디어 시장에서 반응이 온 것입니다. 지역 비즈니스에서 전국구로 바로 뛰어오를 수 있는, 게다가 고급 브랜드로 확실히 인지될 수 있는 절호의 기회입니다. 현재 베이커리 방문 고객 데이터를 보면 1인당 평균 20,000원을 구매하고 있습니다. 마트나 시장에서 1인당 어묵 구매액이 평균 2,500원임을 생각하면 베이커리 내에서 지불 의사가 무려 8배나 높은 거죠. 더 좋은 원료를 쓰면 경쟁사들을 품질로 압도할 수 있다는 것을 검증했고, 이렇게 고급 어묵임을 포지셔닝하여 나가면 가격 경쟁의 늪, 일상재의 저주에서 벗어날 수 있습니다. 백화점에 독립적인 매장을 운영하는 것은 상징적인 의미 그 이상의 가치가 있는 일입니다.”

곰곰이 듣고 있던 박종수 사장이 결심한 듯 말했다.

“그래. 전담팀을 짜 보세. 이제 우리가 드디어 부산을 벗어나야 할 시기가 온 것 같군. 고객층도 완전히 달라질 것이고, 우리 어묵의 품질도, 판매 가격도 달라지겠어. 이제 어묵 시장 자체가 바뀔 거야. 어쩌면 우리 삼진식품의 미래는 기존의 어묵이 아닌 이 베이커리 어묵 사업에 의해 완전히 바뀌게 될지도 모르겠군.”

2017년 9월 4일 부산 영도 (주)삼진어묵 본사 3층 회의실

서울에서 첫 백화점 행사 입점 때 준비가 부족해서 오후 3시가 되어서야 겨우 판매할 수 있었습니다. 그런데 첫날 매출이 1,000만 원을 넘은 겁니다. 고작 다섯 평짜리 매장에서요. 그런데 그 다음 날은 2,000만 원을 찍었어요. 백화점 측에서도 깜짝 놀랐다고 합니다. 그 백화점 행사 입점 최고 매출을 기록했대요. 아, 드디어 어묵에도 이런 날이 오는구나, 소비자들이 정말 다르다고 인정해 주는구나 하고 느꼈습니다. 이 백화점 행사 입점을 시작으로 삼진어묵 베이커리는 본격적으로 전국으로 나아가게 되었습니다.

– 박용준 (주)삼진어묵 대표

“여러분, 우리는 2013년 12월에 처음으로 어묵 베이커리를 오픈한 이후 매년 두 배씩 매출이 성장해 왔습니다.”

(주)삼진어묵의 박용준 대표가 임원들에게 입을 열었다. (주)삼진식품은 2015년에 분리 법인으로 (주)삼진어묵을 설립하였다. 기존의 어묵 공장 운영은 (주)삼진식품이 유지하고, 어묵 베이커리 사업은 (주)삼진어묵이 맡아서 수행하는 것으로 하였다. 그리고 (주)삼진식품의 박용준 부사장이 (주)삼진어묵의 초대 대표를 맡게 되었다. 삼진어묵 베이커리는 빠르게 성장해 왔으나, 경쟁사들도 빠르게 추격해 오는 상황이었다.

“우리는 어묵 베이커리라는 새로운 시장을 개척하여 주도해 왔고 현재 전국에 17개의 베이커리 매장을 보유하고 있습니다만, 경쟁사들도 만만치 않게 쫓아 오고 있습니다. 경쟁사들의 움직임은 더 빨라졌고, 올해 우리의 매출 성장은 예년만 못할 것 같습니다. 이제 경쟁사들을 따돌릴 또 다른 가치 혁신을 이루어내야 할 시기가 왔습니다. 여기에서 안주하면 우리는 따라 잡힐 것입니다.”

고래사((주)늘푸른바다), 환공어묵 등 부산 기반의 두 기업은 삼진어묵 베이커리와 유사한 콘셉트의 매장을 내면서 쫓아오기 시작하였다. 약 4년이 지난 2017년 12월 기준 고래사는 10여 개의 베이커리 매장과 5개의 외식형 매장을 냈고, 환공어묵도 비슷한 수의 베이커리 매장과 외식형 매장을 내면서 삼진이 개척한 고급 수제 어묵 시장에서 그 뒤를 추격하고 있었다.

박용준 대표는 고심하는 표정으로 말을 이어나갔다.

“경쟁자를 압도하기 위한 방법으로는 서로 다른 방향의 두 가지 전략적 옵션이 있습니다. 첫째, 삼진어묵 베이커리를 가맹사업화하는 것입니다. 현재 우리의 모든 매장은 직영매장입니다. 품질 관리와 서비스 관리 측면에서는 강점이 있지만, 경쟁자들의 추격을 따돌릴 만큼 빠르게 확장하려면 이런 직영 체계로는 불리합니다. 만약 가맹사업으로 전환하면 1년 이내에 지금 우리 매장 수의 두 배만큼 신규 매장을 확보할 수 있을 겁니다. 또한, 투입되는 비용을 최소화하며 확장할 수 있다는 강점이 있지요. 현재 우리 매장의 가맹점을 운영하고 싶다는 희망자가 많으니, 마음만 먹는다면 큰 어려움 없이 가맹사업을 시작할 수 있을 것 같습니다. 비교적 적은 비용으로 빠르게 시장을 확장하고 시장 점유율과 매출을 높여서 시장 지배력을 끌어올릴 수 있는 강점이 있습니다. 가치사슬의 전방을 더 확장해 나가는 거지요.”

이 이야기를 들은 임원들은 나지막한 목소리로 의견을 나누었다. 기대감과 함께 새로운 비즈니스 형태에 대한 우려도 있었다.

박용준 대표는 다시 입을 열었다.

“두 번째 옵션은 완전히 다른 방향입니다. 원료 수급을 차별화하여, 맛과 품질에서 경쟁자를 압도하는 겁니다. 잘 아시다시피 우리 어묵 업계는 연육을 거의 전량 수입에 의존하고 있습니다. 경쟁자들과 비슷한 원료로 어묵을 만드니 제품 자체의 차별화가 이루어지기 어렵습니다. 하지만 광어와 같은 국내산 고급 어종으로는 연육 가공을 하려고 해도 너무 비싸서 아무도 시도하고 있지 않습니다. 우리는 바로 이 부분을 치고 들어가서 국내산 고급 어종으로 연육을 만드는 겁니다. 그리고 그 연육을 저렴하고 안정적으로 수급 받을 수 있는 체계를 만드는 겁니다. 우리는 다른 어묵 베이커리 업체들에 비해 판매량이 많으니 규모의 경제를 통해서 고급 연육을 좀 더 저렴하게 공급받을 수 있습니다. 그리고 맛과 식감을 차별화할 수 있는 R&D를 하고, 필요하다면 우리가 직접 양식을 하는 후방 통합을 하는 것입니다. 이게 가능해지면 향후 몇 년 동안은 경쟁 업체들이 따라오지 못할 새로운 진입 장벽을 만들 수 있을 겁니다. 하지만 이 두 가지 전략적 옵션은 고려해 보아야 할 리스크들이 많이 있습니다.”

박용준 대표는 회의실 창밖 저 멀리 영도대교를 바라보며 말했다.

“우리가 100년 기업으로 살아남기 위해선 변화해야 합니다. 어떤 선택이 우리를 100년 기업으로 이끌어 줄까요?”(Exhibit 13)

Exhibit 1. 어묵 제조 공정

‘연육’은 일반적으로 어육살에 염 등을 첨가하여 급냉한 제품으로 연육의 주된 원료는 아래의 표와 같다.

(출처: 2014 가공식품 세분시장 현황조사-어묵시장, 농림축산식품부&한국농수산식품유통공사)

Exhibit 2. 국내 어묵 산업의 생산 추이와 마진율의 변화

연간 어묵 산업의 생산 추이

(출처: 2003~2016년 식품 및 식품첨가물 생산실적, 식품의약품안전처)

Exhibit 3. 어묵 신제품 출시 현황

주1) 본 자료는 다음소프트의 소셜매트릭스를 활용하여 2008부터 2016년까지 언론에서 공시한 어묵 신제품 출시 기사의 빈도수 추이를 나타낸 것이다.

주2) 어묵 베이커리 오픈 시점인 2013년 4분기부터 어묵 신제품 출시가 급격히 증가함을 확인할 수 있으며, 이는 삼진의 어묵 베이커리 오픈이 어묵 산업 전반에서의 활력과 혁신을 유도하였음을 보여준다

Exhibit 4. (주)삼진식품, (주)삼진어묵의 주요 연혁

Exhibit 5. 국내 어묵 산업의 업체별 시장 점유율 변화

주) 본 자료는 일반 도소매 유통 물량만 합산한 것으로, 2015년 (주)삼진식품과 (주)삼진어묵으로 법인 분리한 삼진은 (주)삼진어묵의 매출 합산 시 2015년 시장점유율 5위, 2016년 2위로 상승

Exhibit 6. 삼진어묵의 소셜 커머스 공동 프로모션 (2012년 당시 화면 캡처)

Exhibit 7. 어묵의 일반적인 유통 구조 (2013년 기준)

(주 1) 어묵 제조 대기업의 경우 대형할인점(마트), 체인슈퍼, 백화점, 편의점 등의 유통 채널을 주로 활용하였고,
지역 업체의 경우 인근 재래시장에 위치한 식자재 유통판매업체, 급식 업체, 대리점(도매상) 등의 유통 채널을 주로 활용하였다.

(주 2) 어묵의 유통구조는 한국농수산식품유통공사의 ‘2014 가공식품 세분시장 현황조사_어묵시장’보고서의 어묵 산업 유통구조를 재구성하였으며, 소매유통채널별 유통 비중은 2013년 링크의 소매점 매출 조사 데이터를 활용하였다. 어묵산업의 특성상 무자료 거래가 많으며, 온라인 거래의 경우 어묵구매액만 집계하기 어렵기 때문에 (1)무자료 거래 (2)온라인 거래를 제외한 유통 구조 비율을 도출하였다.

Exhibit 8. 삼진어묵의 매출 및 영업이익 추이

매출액 추이

(단위 : 억 원)

주1) 베이커리형 어묵 판매 매출은 법인 분리된 2015년부터 분리되어 관리되고 있음
주2) 2017년 매출은 추정 자료임

영업이익 추이

(단위 : 억 원)

Exhibit 9. 삼진어묵 베이커리 1호점 모습

Exhibit 10. 삼진식품의 기존 가치사슬

Exhibit 11. 삼진어묵 베이커리의 새로운 가치사슬

각 화살표는 삼진의 기존 공장 제품 가치사슬과 베이커리 제품 가치사슬의 가치활동 연계를 표시한 것임.

1) 가장 기본적인 원료인 연육의 구입은 공동 수급을 통해 원가를 절감하고 있으며, 기본 레시피를 맞추어 삼진
어묵의 특성을 유지토록 함.

2) 베이커리 매장에서 판매되는 제품의 80%는 현장 조리 제품이고, 20%는 가격 측면에서 유리한 공장 생산제품을
수급해 옴으로써 제품 포트폴리오를 다양하게 함. 어묵탕용 및 반찬용으로 구매할 수 있는 대포장 제품도 포함.

3) 어묵 산업계에 있었던 시설의 자동화 및 규모화 붐 속에서 대부분의 회사에서는 기존의 수제 어묵 제조 장인
들을 해고하였으나, 삼진어묵은 이들을 고용유지 함. 자동화 대규모 생산 시스템에서 장인들의 역할은 미미하여
수익을 낼 수 없었으나, 베이커리 체제로 넘어가면서 다품목 소량 생산에 있어 어묵 장인들의 역할이 매우 중요하게 부각됨.

4) 어묵 장인들은 다품목 소량 생산을 지향하는 베이커리 체제에서 신제품 개발에 있어 큰 기여를 하게 됨. 또한,
현장 조리 물량의 증가와 베이커리 업장의 확대로 베이커리 내 신규 조리 직원의 대규모 채용이 발생하였고,
기존의 어묵 장인들은 그들을 재교육하는 데 매우 효과적이라는 결과가 도출됨. 이는 경쟁업체가 빠르게 따라올 수 없는 이동장벽이 됨.

Exhibit 12. 삼진어묵의 주요 제품

Exhibit 13. 직영점 vs 가맹점(프랜차이즈)

SPC의 경우 직영점과 가맹점의 예시를 잘 보여준다. SPC 계열의 베이커리 중 ‘파리크라상’은 직영점 형태로 운영되고, ‘파리바게트’는 몇몇 플래그쉽(Flagship) 매장을 제외하고는 가맹점으로 운영된다. 현재 삼진어묵 베이커리는 전 매장 직영점 형태를 채택하고 있으며, 경쟁사인 환공어묵, 고래사어묵, 미도어묵은 매장의 대부분을 가맹점 형태로 운영하고 있다.

 

 


[주석]

1. 진연의궤(進宴儀軌, 1718, 숙종 45년)에 따르면 현재의 어묵과 유사한 형태인 생선숙편(生鮮熟片)이 궁중 음식으로 올랐다.

2. 박승제 (2015) 부산어묵사: 부산어묵 이야기, 부산발전연구원

3. 위해요소 중점관리기준(Hazard Analysis Critical Control Points, HACCP) 식품의 생산, 제조, 유통 등의 전과정에 있어 식품 위생에 악영향을 끼칠 수 있는 위해요소들을 관리, 제거할 수 있도록 하는 기준

4. SKU(Stock Keeping Unit)는 상품 재고 관리 단위를 의미한다. 동일 브랜드 제품이더라도 용량이나 형태에 따라 흔히 다른 SKU로 구분해서 관리한다.

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집필진

정재석

정재석

정재석은 경희대학교 국제대학원 국제경영 및 마케팅 분야 교수이다. 텍사스주립대학교(University of Texas at Austin)에서 광고학으로 박사학위를 수여한 후, Purdue University FortWayne과 St.John's University에서 마케팅 교수로 근무했다. Journal of the Academy of Marketing Science, Journal of International Marketing, Sustainability 등에 연구결과를 게재하였고, 국제대학원에서 강의 우수상 및 연구 업적 우수상을 수상하였다. 농식품 마케팅 전략과 통합 마케팅 커뮤니케이션 효율성 그리고 국제 마케팅 분야의 연구를 통해 강연 및 저술 활동을 진행 중이다.

문정훈

문정훈

문정훈은 서울대학교 농업생명과학대 농경제사회학부 교수이다. 푸드 비즈니스랩을 이끌고 있으며 농식품 분야의 산업전략, 마케팅, 정보경영 분야를 연구하고 있다. SUNY at Buffalo에서 경영과학 및 시스템 분야에서 박사학위를 수여한 후, KAIST 경영과학과에서 5년간 교수로 근무하였으며, 2010년에 서울대로 자리를 옮겼다. 2006년 전미 정보시스탬학회(AMCIS)에서 올해의 논문상 수상을 시작으로 국내외 학회에서 다양한 활동 및 수상 경력을 가지고 있다.
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