거인의 어깨 위에 올라선 스타트업 – 앤스페이스

2014년, 앤스페이스를 창업한 정수현 대표는 비(非) 숙박 공간 공유 서비스인 스페이스클라우드를 국내 대표 O2O(Online to Offline, 온라인과 오프라인의 결합) 모임 공간 서비스로 성장시켰다. 2020년 누적 거래액이 250억 원을 넘어선 스페이스클라우드가 급속도로 성장한 배경에는 초기 서비스 시작 후 유치한 정보통신(IT) 대기업인 네이버의 투자가 영향을 미쳤다. 네이버의 전략적 투자를 통해 개발 역량을 지원받았을 뿐만 아니라 네이버의 자체 간편결제 시스템 ‘네이버페이’ 를 탑재하며 성장한다.

스페이스클라우드를 서비스하는 앤스페이스는 궁극적으로 어떻게 성장할 것인지 고민했다. 초기 MVP(Minimum Viable Product, 최소기능제품)를 제공하면서 공간 공유 시장에 대한 소비자 반응을 어느정도 검증하자, 벤처캐피탈(Venture Capital)은 물론 IT기업인 네이버가 투자 미팅을 제의했다. 이런 상황에서 앤스페이스는 벤처캐피탈이 투자기업에 자금 지원뿐만 아니라 경영 활동에도 큰 영향을 미친다는 점을 인지하였다. 따라서 장기적으로 앤스페이스는 스페이스클라우드의 성장을 위해 미래 전략에 부합하는 파트너를 선택해야 하는 상황이었다. 투자를 유치하기 위해서 창업 기업은 스스로 ‘왜 투자를 받는가?’를 자문하고 투자를 위한 적절한 시점과 투자를 둘러싼 다양한 의사 결정을 내려야 했다.

본 사례는 창업 기업이 투자를 통해 성장하고자 할 때, 투자 유치의 목적이 무엇인지 파악하고 미래 전략에 부합하는 올바른 파트너를 선택하는 방법을 제안한다. 벤처캐피탈이 자금을 지원할 뿐만 아니라 투자 이후 다양한 경영 활동에 참여함으로써 기업의 성장 과정에 함께한다는 점을 배울 수 있다.

 

Q1. 앤스페이스가 과거로 돌아간다면 네이버 대신 일반 벤처캐피탈의 투자를 받았을까? 그렇게 판단한 기준은 무엇인가?

Q2. 앤스페이스가 선택할 수 있는 투자 옵션이 주어졌다. 3가지 투자 옵션 중 앤스페이스에게 가장 필요한 옵션을 선택하고, 그 이유를 설명하시오. (팀으로 나누어 토론하고 가장 좋은 옵션을 결정하여 발표하시오)

Q3. 장기적인 측면에서 차기 앤스페이스의 성장을 위한 전략을 제안하시오.

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거인의 어깨 위에 올라선 스타트업 – 앤스페이스

투자 유치의 이유

정수현 앤스페이스 대표는 책상에 앉아 깊은 생각에 잠겼다. 책상 위엔 실무 자료와 결재 서류가 서로 뒤엉켜 순서를 알아보지도 못할 지경이었다. 투자 고민이 가장 컸다. 투자를 받는 본질적 이유를 스스로에게 되물었다. 돈만이 목적은 아니었다. 소셜임팩트 투자사 SOPOONG로부터 유치한 자금을 어떻게 잘 쓸 것인가가 정수현 대표의 숙제였다. 머리가 아파 의자에 몸을 기대 스마트폰을 들었다. 소셜 네트워크 서비스(SNS) 속 지인들의 소식을 넘겨봤다. 가깝게 지내는 스타트업 대표가 큰 규모의 투자를 유치했다는 소식을 접했다. 어떤 투자사가 참여했나 미간에 힘을 주고 살펴봤다.

투자를 받는 이유에 대한 근본적 고민은 앤스페이스의 첫걸음으로 거슬러 올라갔다. 대학에서 저널리즘·문화산업·국제지역학을 공부한 정수현 대표는 졸업 후 청어람아카데미에서 교육 프로그램을 기획하며 청년 정치와 사회혁신 분야의 기획 강좌를 운영했다. 당시 그녀는 공간 코디네이터로 일하면서 공간이 상징적, 사회적 자본이자 브랜드가 될 수 있다고 깨달았다. 이후 ‘사교육 걱정 없는 세상’에서 대학정책팀으로 1년 반 정도 일했다. 이 기간 청년 중심의 해외 정책·환경을 조사하며 전 세계적으로 확산하는 코워킹(co-working·공동 작업) 스페이스의 성장 배경을 주목했다. 특히 대학정책팀에서 일하며 청년 진로의 기반을 마련하는 방안을 모색하면서 창업으로 진로를 개척하는 사례들을 접했다. 그 중심에는 창업을 비롯한 다양한 프로젝트를 시작하기 위한 ‘공간’이 있다고 생각했다. 그 때부터 청년들이 자유롭게 사용할 수 있는 ‘베이스 캠프’가 이곳 저곳 필요하다고 주장했다. 실제 창업과 같은 새로운 프로젝트를 시작하는 청년들이 늘 공간 부족에 시달리고 있었다. 실제론 공간은 많았지만, 가격이 비쌌다. 청년들의 주머니 사정으로 이용할 수 있는 공간은 턱없이 부족했다.

‘없다면 만들자’는 생각이 정수현 대표를 창업의 길로 인도했다. 그간 창업은 슈퍼 엘리트만 할 수 있다고 생각해 엄두도 못 냈다. 그러나 정수현 대표는 그간 작은 프로젝트들을 성공시키며 시나브로 창업가의 사고와 문제 해결 방식을 체득했고, 이런 삶의 방식이 자신에게 적합하다는 걸 깨달았다.

“아무도 하지 않던 일이라 제가 시작했어요. 그때만 해도 공간을 공유해서 필요한 만큼 쓸 수 있게 제공하는 곳은 별로 없었거든요. 33m(10평) 공간을 2시간만 쓴다고 해도 165m(50평)을 빌려야 하거나 온종일 사용해야 하는 일이 비일비재했죠. 공간이 있어야 하는 사람들과 공간 운영자 간에 절충점을 찾지 못해 일일이 발품을 팔기도 했어요. 그러면서 이런 문제를 해소하는 솔루션을 떠올리게 되었습니다. 사람들이 필요한 만큼만 공간을 빌려주고, 합리적인 가격으로 입주할 수 있게 회원제로 공유 사무실을 만들었습니다. 처음에는 캐주얼하고 힙한 감성에 끌린 크리에이터가 우리의 공간을 찾기 시작했습니다. 그러면서 입소문이 났죠. 공간 운영의 노하우가 생기자 여러 건물주들이 찾아와 우리 프로젝트를 살피고 갔죠. 그게 공유 공간 사업가의 출발이었습니다.” – 정수현 대표

정수현 대표는 먼저 프로젝트 공간을 운영했다. 크리에이티브한 청년들이 좋아할 만한 장소에서 시작한 공유 오피스는 꽤 괜찮은 출발이었다. 3년 정도 서울시 중구 북창동의 ‘스페이스 노아’를 비롯해 서울시와 손잡고 ‘무중력 지대’를 운영했다. 공간 공유 사업을 직접 운영하면서 2,000명이 넘는 청년 회원들을 만날 수 있었다. 그들이 스터디·회의·파티·모임 등 다양한 목적으로 공간을 활용하는 모습을 봤다. 정수현 대표는 청년들과 소규모 프로젝트 팀이 자신이 운영하는 공간뿐만이 아니라 외부공간을 적극적으로 활용할 니즈가 충분하고 이 시장이 점차 커질 것이라고 생각했다. 그리고 공간을 공유하는 곳이 다양해지면 반드시 흩어진 공간을 소개·예약·결제까지 진행할 수 있는 공간 공유 플랫폼이 필요하다고 생각했다.

정수현 대표가 마음 맞는 친구들과 프로젝트 공간을 운영할 때, 투자사 SOPOONG 대표가 찾아왔다. 좋은 창업팀을 찾는 게 벤처캐피탈(VC)의 일이기에 그런 맥락에서 방문한 것으로 생각했다. SOPOONG 대표의 방문으로 만들어진 인연은 정수현 대표가 프로젝트 공간 사업을 마무리할 즈음 본격 전개되었다. 다시 비영리 단체의 세계로 돌아갈 즈음에 SOPOONG 대표는 “서비스의 사회·경제적 가치를 입증한 사람이 왜 벤처의 길로 가지 않느냐”며, 정수현 대표에게 공간 창업가가 되어보라며 투자를 약속했다.

이를 통해 정수현 대표는 다시 한번 용기를 냈다. 그렇게 앤스페이스는 시작됐다. 공유 공간을 수없이 만들든가 기존에 있는 공간을 연결하자는 포부를 걸었다. SOPOONG으로부터 3,000만 원의 시드 투자를 받아 초기 창업 자금을 마련했다. 그러나 초기 창업 자금 확보보다 중요한 게 있었다. 투자를 통해 훌륭한 사업 파트너와 사업에 대한 객관적 검증을 받을 수 있다는 점이었다.

정수현 대표는 프로젝트 성격의 공간 공유 사업을 넘어설 플랫폼 서비스를 구상했다. 시드 투자사 SOPOONG의 조언을 통해 서비스를 구체화하고 실현했다. 우선 친한 친구들이 가진 공유 공간 13개를 소개하고 일시적으로 공간이 필요한 사람들에게 연결하는 사업을 시작했다. 1차원적인 방법이지만 메일로 주문을 받고, 그 정보를 공간 운영자에게 넘기는 방식으로 사업을 펼쳤다. 이런 방법은 입소문을 타고 6개월 만에 200개의 공간 확보로 이어졌다. 

단기 공간이 필요한 사람과 공간을 가진 사람을 온라인으로 연결해 주는 공간 공유 서비스 스페이스클라우드가 세상에 드러나는 순간이었다(Exhibit 1).

 

Exhibit 1. 스페이스클라우드의 비즈니스 모델

 

투자를 위한 타이밍

정수현 대표는 공간 공유 서비스가 뛰어들 만한 가치가 있는 사업이라는 것을 스스로 입증해 나갔다. 스페이스클라우드의 초기 모델을 통해 일시적으로 공간을 공유하려는 사람들과 비용을 지불하고 이를 단기 임대하려는 사람들을 연결하는 서비스가 시장의 문제를 해결하는지 검증했다. 이 과정을 통해 스페이스클라우드의 최소기능제품(Minimum Viable Product, MVP)을 개발했다(Exhibit 2).

 

Exhibit 2. 스페이스클라우드의 MVP 서비스

출처: 앤스페이스

스페이스클라우드의 베타 서비스는 웹페이지로 제공되었고 연결된 공유 공간을 한눈에 보고 예약까지 진행할 수 있는 데에 초점을 맞췄다. 또 공간을 임대하고자 하는 사람들을 위해서는 공간 연결에 대한 안내와 함께 공간을 직접 등록할 수 있도록 구성하였다. 정수현 대표는 스페이스클라우드의 베타 서비스를 통해 공간 공유에 대한 고객들의 니즈가 많고 이 시장이 성장할 거란 확신을 가졌다. 시드 투자를 통해 거둔 유의미한 성과였다. 정수현 대표는 [c]MVP를 통해 실제 서비스가 기능한다는 것을 포착한 지금, 이전과는 다른 성장 단계로의 전환이 필요하다는 걸 깨달았다.

성장 단계에서는 최대한 빠르게 시장 점유율을 높이는 데 집중할 필요가 있었다. 더 큰 성장을 위해서는 이전에 비용을 최소화하던 것과는 달리 과감한 인프라 구축과 전문인력 확충, 마케팅 투자 등이 필요했다. 이를 위해 시드 투자 다음 단계의 투자자를 탐색해야 했다. 성장의 J커브를 그리지 못하면 이제까지 검증한 시장과 MVP 서비스가 많은 사람에게 도달하지 못할 거란 불안감도 있었다. 그렇게 정수현 대표는 스페이스클라우드의 성장을 위해 시리즈A투자 유치에 나섰다(Exhibit 3). 참고로 시리즈 A 투자는 벤처 기업이 시제품을 개발한 이후 본격적으로 시장을 공략하기 직전의 기간에 유치하는 투자를 뜻한다.

 

Exhibit 3. 스페이스클라우드의 성장을 위한 단계별 투자 계획

시리즈A 투자 유치를 위해선 계획을 명확히 설정할 필요가 있었다. 왜 투자를 받아야 하는지, 서비스 성장을 위해서는 얼마가 필요하며, 어떤 투자사를 파트너로 맞이할 것인가에 대한 앤스페이스만의 해답을 갖고 있어야 했다.

 

투자 유치를 위한 결정

시리즈 A 투자 유치를 위해서 정수현 대표는 우선 투자 유치의 목적부터 명확히 해야겠다고 다짐했다. 앤스페이스 구성원들과의 심도 깊은 토론을 통해 스페이스클라우드가 시리즈 A투자를 통해 무엇을 추구해야하는지를 구체화했다. 먼저 스페이스클라우드 서비스의 성장을 위해서 시리즈 A 투자 유치가 필요하다는 것은 대체적으로 공감했다. 비(非) 숙박 분야 공간 공유 서비스의 국내 최고가 되는 것이 궁극적 목표인 스페이스클라우드에게 필요한 것은 플랫폼 서비스 개발이었다. 이를 위해 고급 개발 인력과 결제 시스템의 장착이 필요했다. 또 서비스를 세상에 알릴 수 있는 마케팅과 홍보 활동도 필요했다(Exhibit 4).

 

Exhibit 4. 스페이스클라우드의 투자 유치를 위한 질문

정수현 대표는 치열한 고민 끝에 결론을 내자 머리 속이 가벼워졌다. 추구할 방향이 명확해지면서  성장에 대한 막연한 부담감이 이제는 성장을 위한 에너지가 되어가고 있다는 것을 깨달았다. 이제는 단순히 시리즈 A투자를 유치하는 것이 아니라, 스페이스클라우드의 성장을 위한 조건을 만드는 데 집중하기로 했다. 시리즈 A투자 유치 목적이 명확해지자, 남은 숙제는 어떤 파트너에게 얼마만큼의 자금을 투자 받을지였다.

정수현 대표는 여러 경로를 통해 투자 의향이 있는 투자자들을 접했다. 이 과정에서 스페이스클라우드 운영진들은 스스로 운이 좋다고 생각했다. 시리즈 A 투자 유치가 필요할 때 여러 투자처에서 투자 의향을 내비쳤기 때문이다. 2014~15년 스페이스클라우드가 정식 서비스를 출시하고 애플리케이션 서비스를 세상에 내놓을 당시 공유 경제에 대한 국내·외의 관심이 뜨거웠다. 공유 경제가 2011년 세상을 바꿀 수 있는 아이디어로 타임지에 소개되고 우버·에어비앤비·위워크 같은 스타트업이 속속 등장했다. 이에 국내에서도 공유 경제에 적합한 모델이 있는지 다양한 경로를 통해 탐색이 시작됐다. 공유 경제와 맥락을 같이하면서도 실질적으로 수익을 창출할 수 있으며 이미 이 시장에 뛰어든 플레이어를 찾던 투자자는 곧 앤스페이스를 알게 됐다.

건설사에서는 스페이스클라우드 서비스를 향후 프롭테크(Proptech, 부동산(property)과 기술(technology)을 결합한 용어) 비즈니스 영역으로 보고 임대·부동산 관리·프로젝트 개발 등에 활용할 수 있다고 판단하여 투자를 의뢰했다. 또 어느 자산운용사는 추후 부동산 관련 금융 상품과 시너지를 낼 것으로 기대하며 투자 의향을 내비쳤다. 스페이스클라우드 운영진은 여러 경로로 접촉하는 투자자들을 통해 크게 두 가지 다른 특성의 투자 그룹이 있다는 것을 알게 되었다. 우선 하나의 집단은 일반적인 벤처캐피탈 (Independent Venture Capital, IVC)이고, 다른 하나는 기업형 벤처캐피탈 (Corporate Venture Capital, CVC)이었다.

정수현 대표는 스페이스클라우드의 성장을 위해서는 자금뿐만 아니라, 능력 있는 개발자와 대중들이 신뢰하고 간편하게 사용할 수 있는 결제 시스템이 필요하다고 생각했다. 이 역량을 갖추는 방법도 고민했다. 그런데 운명처럼 스페이스클라우스에 1,000개의 공간이 등록되었을 시점에 국내 굴지의 정보통신(IT) 기업 네이버가 투자 관련 미팅을 제안한 것이다.

 

투자 회사가 그리는 미래

당시 네이버는 공유 경제와 관련한 내부 스터디를 진행하고 있었다. 그러다 국내의 스타트업 중에서도 공간을 대여하는 스페이스클라우드를 우연히 발견했다. 네이버는 앤스페이스가 극초기 기업임에도 성장 가능성이 크다고 보고 큰 관심을 가졌다. 당시 네이버 서비스 총괄 이사를 맡았던 임원진을 중심으로 빠르게 만남이 진행된 것도 이런 이유 때문이다.

네이버는 콘텐츠를 생산하는 다양한 소상공인이나 크리에이터와 협업하여 이들의 비즈니스를 성장시키면 네이버도 함께 성장할 수 있다고 생각했다. 이미 네이버는 ‘네이버웹툰’과 같은 서비스를 통해 크리에이터와 함께 만든 서비스의 가능성을 확인했다. 그러면서 네이버는 추후 수제 상품을 쉽게 만날 수 있는 서비스, 사업 경험이 적은 사람이 사장이 될 수 있는 스마트스토어, 산지의 건강한 재료를 직접 고객에게 전달하는 푸드 관련 서비스, 아티스트 중심의 출판 서비스, 오디오북을 선보이는 서비스, 콘텐츠 크리에이터와 함께하는 영상 스트리밍 서비스 등 다양한 서비스를 기획 중에 있었다. 그 와중에 공간을 중점적으로 담당할 서비스로 스페이스클라우드의 가능성과 성장성을 높이 평가하였다. 정수현 대표는 스페이스클라우드의 잠재력이 사내 평가보다 더욱 클 수도 있다고 생각했다.

네이버는 또 서비스를 개편해 맞춤형 쇼핑 정보를 강화하는 시기였다. 검색을 통해 맞춤형 정보 제공 역량을 강화하고 이를 기반으로 검색과 판매 그리고 결제를 하나로 묶는 전략을 시행했다. 네이버는 소상공인에도 관심을 뒀다. 소상공인 누구나 사용할 수 있는 모바일 홈페이지 ‘모두’를 출시했고, 이 페이지에서 ‘스토어팜’을 통해 상품 등록과 판매, 정산이 이뤄지도록 만들었다. 이 정보들은 네이버 사이트 검색과 지도 검색 결과에 바로 노출할 수도 있었다. 당시 네이버 담당 임원은 지도에서 바로 O2O(Online to Offline, 온라인과 오프라인의 결합) 쇼핑몰 정보가 열리고 네이버의 자체 간편결제 시스템 ‘네이버페이’까지 연결할 수 있을 것으로 보았다. 이를 통해 쇼핑·동영상·검색에 지역 비즈니스까지 합치면 시장 규모를 키우고 서비스 완성도도 높일 수 있다고 예측하였다.

2015년 6월 네이버는 ‘네이버페이’를 공식 발표했다. 당시 네이버 검색어 가운데 40%가 쇼핑 관련 키워드로 많은 사람이 네이버를 통해 제품을 검색했다. 그러나 네이버에서 물건을 검색해도 물건을 사기 위해서는 넘어야 할 문턱이 많았다.

당시 네이버 제휴 쇼핑몰을 이용하는 고객들은 쇼핑몰마다 다른 아이디와 비밀번호, 액티브X를 비롯한 결제 시스템 등으로 자주 문턱에 부딪혔고, 그때마다 상당 수가 이탈했다. 네이버페이는 이런 문제를 해결하는 솔루션이 되고자 했다. 이미 당시 네이버 계정은 3,700만 개에 달했고, 가맹 쇼핑몰은 4만 개나 됐다. 네이버는 상품의 검색·탐색·결제까지 한 번에 이어줄 열쇠를 출시한 것이다. 당시 다음카카오(현 카카오)는 한걸음 빨리 결제 시스템 ‘카카오페이’를 2014년 9월에 출시했고, 카카오택시와 같은 O2O 서비스를 공격적으로 선보였다.

이러한 생태계 확장 경쟁이 벌어지는 가운데 네이버는 오프라인 기업을 온라인으로 끌어들여 경쟁력과 차별화를 꾀할 필요가 있다고 판단했다. 이에 오프라인 경험이 많은 사업자와 협업을 하는 한편, 이들의 온라인 진출을 네이버가 지원해 성장을 가속하는 방법을 택했다. 네이버페이는 네이버에 단순한 간편결제 시스템 이상의 도구로 이 시스템에 함께 참여해 비즈니스의 바다로 나아갈 소상공인을 챙기기 시작했다.

당시 네이버는 공산품처럼 공간도 쇼핑할 수 있지 않겠냐는 생각을 했고, 장기적인 관점에서 소상공인을 위한 서비스 중 하나로 공간을 기반으로 한 비즈니스가 만들어질 수 있다고 생각했다. 정수현 대표는 스페이스클라우드 플랫폼을 고도화하고, 대중들이 신뢰하고 간편히 쓸 수 있는 결제 시스템이 필요하다고 생각하던 시점이었다. 이때 네이버와 협업할 기회가 생겼고, 투자 미팅을 마다할 이유가 없었다. 오히려 네이버가 갓 태어난 서비스에 관심을 갖고 적극적으로 만남을 희망한다는 사실에 가슴이 뛰었다.

“저희는 공간 공유를 국내에서 가장 잘 이해하는 사업자입니다. 다만 고급 개발자를 구하기 너무 어려웠습니다. 그런데 네이버의 고급 개발 인력을 지원받고 네이버페이를 장착한다면 지금보다 10배는 더 성장할 수 있을 거라 생각했습니다.” – 정수현 대표

정수현 대표는 두툼한 투자계획서를 대신해 이런 짧고 간결한 메시지를 투자 관련 미팅에서 네이버 측에 전했다.

앤스페이스는 투자가 필요한 이유에 대해 미리 생각해 두었다. 그리고 투자를 받으면 반드시 성장할 수 있다는 자신감도 내비쳤다. 네이버는 공간 공유 시장이 소상공인을 도울 수 있는 서비스란 점에서 매력을 느꼈다. 당시 국내의 공간 공유 시장은 미지의 영역이었는데, 네이버는 빠르게 성장하는 스페이스클라우드를 통해 시장의 경험을 얻고자 했다. 또 해당 업계에서 가장 빠르게 움직이고 있는 팀에서 성장가능성도 엿봤다. 네이버는 스페이스클라우드를 성장시킬 자본과 인력·네트워크·인프라가 있었고 이것을 모두 앤스페이스에게 지원할 의향이 있었다. 이런 점에서 네이버는 재무적 투자자(Financial Investors, FI)가 아닌 전략적 투자자(Strategic Investors, SI)에 가까웠다.

그러나 앤스페이스와 네이버의 체급 차이가 너무 컸다. 체급 차이가 크게 나면 의사결정과 전략적 판단 등에 있어 마찰이 발생할 가능성이 있고, 사업의 방향성을 설정하는 과정 등에서 주도권 문제가 발생할 수 있다. 정수현 대표는 다시 고민에 빠졌다.

 

얼마를 투자받아야 하는가.

스페이스클라우드를 성장시키기 위해 투자가 필요하다는 점은 조직 구성원들 사이에서도 충분히 논의되었다. 투자에 대한 세부 결정이 필요해지자 정수현 대표는 투자와 관련해 몇 가지 질문을 정리했다.

-앤스페이스의 회사 가치를 얼마로 책정할 것인가.

-투자자의 지분율은 몇 %로 정할 것인가.

-스페이스클라우드를 목표하는 단계까지 성장시키려면 얼마의 자금이 필요한가.

앤스페이스의 설립부터 SOPOONG의 초기 투자를 거쳐 스페이스클라우드 정식 서비스를 출시하기까지는 약 9개월, 애플리케이션 서비스를 출시하기까지 약 21개월이 소요되었다. 이 기간 앤스페이스는 팀을 구성하고, 스페이스클라우드의 초기 MVP 테스트를 통해 비(非) 숙박 분야의 공간 공유 서비스 고객과 시장을 검증하는 과정을 거쳤다. 테스트 결과 약 1,000여개의 공간을 등록했고, 회원 수는 1만여 명이 됐다(Exhibit 5).

 

Exhibit 5. 스페이스클라우드의 서비스 출시 관련 주요 일정

출처: 앤스페이스

당시 네이버는 투자를 앞둔 앤스페이스는 기업 가치를 약 34억 6,000만 원으로 산정하였다. 그간 사업 테스트 및 실행 가치를 약 5억 원으로 평가하고, 스페이스클라우드의 가치를 약 18억 원으로 정하였다. 또 공간 공유 시장의 가능성을 현실화하고 실제 고객을 확보한 가치를 약 10억 원으로 산정했으며 여기에 SOPOONG이 투자한 시드 투자와 그간 사용한 사업 자금을 더한 금액이었다(Exhibit 6).

 

Exhibit 6. 앤스페이스의 기업 가치 측정 

물론 네이버의 투자를 받는다면 재무적 이익뿐 아니라 전략적 이익을 취해 투자 기업의 사업 확장과 함께 발전할 수 있다는 장점이 있었다. 또 네이버 내부의 기술과 인력 지원을 받을 수 있다는 점이 큰 혜택이었다. 여기에 재무적 투자자(FI)와는 달리 장기 투자로 기업 가치를 극대화하고 경영에 참여하기 때문에 매력적이었다. 그러나 체급 차이가 너무 크다 보니 네이버에게 상대적으로 많은 지분율을 줘야 한다는 점은 고민거리였다. 긴 회의와 서류 교환, 핵심 미팅이 몇 차례 지나고 정수현 대표는 3가지 투자 옵션을 두고 고민에 빠졌다(Exhibit 7).

 

Exhibit 7. 앤스페이스가 고민한 투자 옵션

네이버가 제안한 투자 옵션 A를 선택한다면 네이버와의 전략적 파트너로서 개발 인력을 지원받고 안정적으로 네이버페이를 장착할 수 있었다. 그러나 49%의 지분을 네이버에 배정하면 후속 투자를 유치하기가 어렵고 후속 투자 유치 후에 창업자의 지분이 희석되어 경영자로서의 입지가 좁아질 수 있다. 네이버 투자 이후에 스페이스클라우드가 폭발적으로 성장한다면 반드시 다음 투자 기회는 올 거란 생각이 들었다.

그래서 투자 옵션 B를 생각했다. 스페이스클라우드의 폭발적 성장을 염두에 둔다면 정수현 대표는 네이버의 지분율을 24.5%로 줄이는 방안을 고민했다.  옵션 B는 현재 스페이스클라우드가 가장 필요한 개발 인력 지원을 과감히 포기하고 자체적으로 서비스 개발 인력을 확충하는 것이다. 운영 비용은 급격히 증가하겠지만, 자체 서비스의 핵심 역량을 키울 수 있었다. 비용을 줄이기 위해 개발 분야를 외주에 맡길 수는 있지만, 내부 역량을 배양하진 못한다. 물론 옵션 A에 비해 당연히 전폭적 지원을 기대하긴 어렵지만. 네이버페이 장착 정도는 얻어낼 수 있다고 생각했다.

더불어 투자 옵션 C까지 함께 고민했다. 네이버는 당장 스페이스클라우드가 비즈니스에 필요하지 않기 때문에 조금 더 성장을 꾀하는 가운데 네이버가 본격적으로 공간 공유와 소상공인 비즈니스를 엮는 시점에 투자 옵션 C를 제안해보는 것도 방법이었다. 투자 옵션 C를 선택하면 꼭 네이버페이를 선택할 필요는 없다. 자체 결제 시스템을 개발하여 구축하는 것도 방법이었다. 개발 인력을 자체적으로 운영하면서 전문성을 점차 키워나갈 수도 있다. 옵션 C는 네이버를 만나기 전부터 추진하던 방향으로, 상황을 다시 네이버 투자 논의 전으로 돌리는 것을 의미하기도 했다. 그래서 12.25%로 가장 적은 지분을 주고 네이버의 투자를 받아 후광 효과를 누리는 것도 방법이었다. 후속 투자를 고려한다면 가장 경쟁력이 있는 옵션이다. 그러나 성장을 위한 거의 모든 과제를 스스로 해결해야 하고, 네이버와의 전략적 관계가 느슨할 수 있다는 것은 단점이었다.

“규모가 크지 않은 우리 회사가 좋은 개발자를 구하기 어렵단 것은 서비스 운영팀도 잘 알고 있습니다. 그러나 스페이스클라우드는 매월 믿기 어려울 정도로 빠르게 성장하고 있습니다. 그리고 궁극적으로 우리 서비스의 핵심 역량을 강화하기 위해서는 자체적으로 개발 능력을 갖추는 것이 필요하지 않을까 생각했어요. 결제 시스템은 꼭 네이버페이가 아니어도 다른 온라인 플랫폼의 결제 시스템을 사용하거나 더욱 간편한 솔루션을 개발해 확장할 수 있어요. 스페이스클라우드가 성장을 위해 투자가 필요하다는 사실은 분명합니다. 그러나 그게 꼭 49%의 지분율을 주면서까지 필요한 일 일까요. 그리고 꼭 네이버일 필요가 있을까요.

스페이스클라우드 서비스 운영팀“지금 스페이스클라우드가 성장하기 위해 네이버만 한 투자자를 구하기는 어려워…” – 정수현 대표

정수현 대표는 지분율에 대해 고민했지만, 성장을 위해 네이버의 투자를 받기로 결심했다. 그리고 네이버는 시드 투자자인 SOPOONG의 지분을 사들이기로 했다. 그러면서 투자 이후의 의사결정을 단순화하기 위한 작업을 시작했다.

 

투자 이후의 성장  

2016년 1월 앤스페이스가 네이버로부터 투자를 받는다는 소식이 업계에 빠르게 퍼졌다. 네이버가 신생 창업 기업에 투자했다는 점과 당시 뜨거운 이슈 중 하나였던 공유 기업에 투자한다는 점에서 주목을 받았다. 네이버는 투자 금액은 공개하지 않았다. 공식적인 투자 배경으로 네이버는 “유휴 공간 자원을 활용해 공간 공유 생태계를 구축하고 새로운 가치를 창출하고자 하는 스페이스클라우드의 가능성을 보고 투자를 결정했다. 공간이 필요한 사람과 공간을 공유하고자 하는 사람을 더 잘 연결하는 플랫폼을 만들 수 있도록 지원을 아끼지 않을 것”이라고 밝혔다. 

동시에 스페이스클라우드는 네이버와 함께 서비스를 개선하겠다는 계획을 발표했다. 2016년 3월 말 리뉴얼된 서비스를 공개하겠다고 밝혔다. 이제 앞으로 3개월 동안 사람들의 관심이 사라지기 전에 새로운 스페이스클라우드를 선보여야 했다. 기회이자 도전의 시간이 다가온 것이다.

이때부터 대대적 애플리케이션 리뉴얼을 시작했다. 스페이스클라우드의 운영진과 네이버의 개발팀이 머리를 맞대고 고민했다. 당초 발표한 시점보다는 다소 늦은 2016년 4월 6일, 플랫폼을 리뉴얼 오픈했다. 스페이스클라우드는 PC와 모바일 모두로 회의실·스터디룸·카페·파티룸 등 다앙한 모임을 시간 단위로 예약하고 결제할 수 있게 했고, 사용성을 대폭 강화했다. 이용자가 더욱 간편하게 공간을 찾고 예약할 수 있도록 편의성 개선에 많은 노력을 기울였다. 이를 통해 예약부터 결제까지 고객들이 이탈하지 않고 한 번에 이루어지도록 모바일 최적화된 예약 서비스를 만들었다. 여기에 공간주와 이용자가 실시간으로 소통할 수 있도록 네이버가 제공하는 채팅 서비스 플랫폼 ‘네이버톡톡’을 적용하고, 이용자가 날짜·지역·인원·공간유형 등 다양한  조건에 맞춰 공간을 찾을 수 있도록 검색 기능을 강화했다. 이뿐만 아니라 공간주가 공간 관리를 쉽게 하도록 배려했다. 고객들은 별도의 회원 가입 없이 네이버 아이디로 간편하게 공간을 등록하게 하였다. 여기에 공간 캘린더와 단문 메시지 서비스를 통한 예약 알림 기능을 제공해 모바일로도 공간을 실시간 관리할 수 있게 했다. 앤스페이스는 리뉴얼을 통해 공간 공유의 가치를 중시하는 세대가 지역의 다양한 공간을 공유하는 경험을 만들 수 있도록 그간 발품을 팔아 확보한 노하우와 지식을 고스란히 사용성 강화에 녹여 넣었다.

 

Exhibit 8. 스페이스클라우드 리뉴얼 오픈

출처: 앤스페이스

리뉴얼을 단행한 이후, 앤스페이스는 2016년 11월 당시 2,100만 명의 사용자가 사용하던 네이버페이를 스페이스클라우드에 적용했다. 지금과 달리 당시 네이버페이는 플랫폼마다 커스터마이징(customizing, 사용자가 사용법과 기호에 맞춰 기능을 설정·변경하는 행위)을 거쳐 장착해야 했다. 스페이스클라우드도 이에 맞춰 검색부터 간편결제까지 가능한 서비스 터널을 구축하고 이를 네이버 플랫폼 안에서 일원화하였다. 이후 네이버 아이디로 편리하고 안전하게 접속해서 결제와 동시에 포인트도 쌓을 수 있는 네이버페이를 통해 스페이스클라우드를 사용하는 소비자가 늘어났다.

스페이스클라우드는 4월 리뉴얼 런칭 후에 네이버와 통합검색 제휴와 네이버카페 정기 모임 장소 지원 등 네이버와 공간 관련 사업을 다양하게 진행했다. 이를 통해 누적된 결과는 놀라웠다. 리뉴얼 6개월 만에 1,900개의 공간이 4,000개로 110% 증가했다. 이뿐만 아니라 월 공간 거래액은 10배 이상 증가하였다. 이를 통해 스페이스클라우드는 비(非) 숙박 분야 공간 공유 서비스의 1위 사업자로 자리 잡았다. 투자를 받기 직전인 2015년과 2020년을 비교하면 회원 수는 9,900% 늘었고, 누적 거래액은 8,900% 증가하였다. 그야말로 앤스페이스와 네이버의 합작품인 스페이스클라우드 리뉴얼 서비스는 놀라운 성장을 이뤄냈다(Exhibit 9).

 

Exhibit 9. 스페이스클라우드의 연도별 회원 수와 거래액 변화

출처: 앤스페이스

 

그때를 다시 되돌아보다

2020년 6월 14일은 스페이스클라우드에게 특별한 날이다. 네이버로부터 개발인력 지원 등 다양한 인프라 지원에서 완전히 독립한 지 꼭 1년이 되는 날이어서다. 조금 더 새로운 시도와 원활한 커뮤니케이션을 위해 개발 능력을 앤스페이스 내부에서 키울 것을 결정했고, 이러한 결정은 네이버의 지지와 응원으로 차근차근 이루어졌다. 독립 이후에 벌어진 다양한 해프닝을 생각하면 지금도 아찔하지만, 1년이 지난 지금 시스템은 어느 정도 안정화됐다.

똑똑. 노크 소리가 들리고 2명의 젊은 창업가가 인사를 건넨다. 이날은 정수현 대표가 창업기업가들에게 그간의 경험을 바탕으로 멘토링을 하는 자리였다. 1시간가량 진행한 멘토링에서 정수현 대표는 창업가들의 불안감과 열정을 동시에 느꼈다. 2명 중 공동 대표를 맡고 있는 한 창업가가 정수현 대표에게 마지막 질문을 건넸다. 그들은 곧 첫 번째 투자를 앞두고 있다고 했다. MVP가 꽤 많은 투자자들의 관심을 끌었다고 했다.

“정수현 대표님, 마지막 질문을 드리고 싶은데요. 만약 과거로 돌아간다면 네이버의 투자를 받았을까요? 그래도 네이버의 투자를 받았다면, 투자 조건을 지금과는 다르게 설정했을까요?”

정수현 대표는 그 질문에 다시금 네이버의 투자를 고민한 그 시간으로 기억을 되감아 본다. 그리곤 천천히 그의 질문에 대답했다.  “다시 그때로 되돌아간다면 말이죠…”

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집필진

홍성재

홍성재

홍성재는 한성대학교 창업R&D센터의 교수이자 (주)워크숍의 대표이다. 7년 간 소셜벤처 창업의 경험을 바탕으로 <공공데이터 기반의 소셜벤처 창업><스타트업 아이템 창출> 등 실험적인 창업 교과목을 기획하여 운영하고 있다. 기업가정신 교육 우수사례와 기업가정신 확산 유공포상으로 중기부장관상을 2회 수상한 경력이 있는 '창업가적 교육자' 이다.
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