마이다스아이티는 포스코 벤처 1호로 시작해 공학 기술용 소프트웨어를 개발·보급하고 구조 분야 엔지니어링 서비스와 웹 비즈니스 통합 솔루션 서비스를 제공하는 회사이다. 마이다스아이티는 2000년 15억 원 매출을 시작으로, 2013년 말에는 570억 원의 매출을 기록하며 건축물 구조해석 분야의 주요 플레이어로 자리매김하였다. 세계 시장의 18%, 국내 시장의 93%를 점유하고 있는 이 분야 1위다. 마이다스아이티가 이렇게 빠르게 성장할 수 있었던 것은 회사를 뒷받침한 있는 인사시스템이 있었기 때문이다. 마이다스아이티의 인사조직체계는 매우 파격적이다. 그 중 가장 대표적인 것이 ‘4無 정책’이다. 말 그대로 다른 기업의 인사경영에서 보편적으로 사용되는 스펙, 상대평가, 징벌제도, 정년제도 등 네 가지가 마이다스아이티에는 없다. 이런 마이다스아이티 경영의 핵심요소는 사람이며, 사람이 원하는 것은 행복이라는 전제 하에 ‘사람의 행복을 돕고 세상의 행복 총량을 늘리는 것’을 경영의 목적으로 삼고 있다.
본 사례는 마이다스아이티가 건축설계 구조해석 소프트웨어 분야 글로벌 1위 기업으로 성장하기까지 이를 뒷받침한 인사시스템의 특징을 살펴보고, 그 인사시스템의 기저에 놓여있는 토대가 무엇인지에 대해 생각할 수 있는 기회를 제공한다. 이를 통해 인사시스템이 실질적으로 좋은 효과를 거두려면 어떠한 조건들이 충족되어야 하는지에 대해 고민할 수 있다.
Q1. 마이다스아이티가 실행하는 인사제도 중 독특한 것이 어떤 것이 있나? 이러한 인사제도가 기업 경쟁력에 어떤 영향을 준다고 생각하는가?
(학부생 대상) 만약 이 수업에서는 수강생 전원이 평가점수에 관계 없이 모두 A 학점을 받는다면어떻게 될까? 만약 이러한 제도를 경영대학 차원에서 도입한다면 학생들의 학습효과와 경쟁력에 어떤 영향을 준다고 생각하는가?
Q2. 4無 정책과 같은 마이다스아이티의 독특한 인사정책들이 효과적으로 운영될 수 있는 이유는 무엇인가? 이러한 정책이 지속적으로 효과를 내도록 하려면 어떤 노력을 계속해야 하?
Q3. 다른 회사가 마이다스아이티의 인사제도를 도입할 수 있나? 이러한 인사제도를 도입하기 위한 선결조건은 무엇인가?
Q4. 마이다스아이티가 이러한 인사제도를 유지·발전시키는 데 예상되는 어려움은 무엇인가?
· 기업의 재무상황이 어려워졌을 때 이러한 인사제도를 유지할 수 있나?
· 기업이 급속하게 성장할 때 인사제도의 철학과 원칙을 계속 지킬 수 있나?
· 기업을 상장한 후에도 이러한 인사제도를 유지할 수 있나?
· 경영승계가 이루어진 후에도 이러한 인사제도를 유지할 수 있나?
직원들이 출근하고 싶어 하는 놀이터 같은 회사
회사에 다니는 직장인들 중 “아침에 일어나면 회사에 가고 싶은 생각이 드는가?”라는 질문에 긍정적으로 대답하는 사람들이 과연 얼마나 될까? 별로 많지 않을 것이다. 그런데 이 질문에 80% 정도의 직원들이 ‘매우 그렇다’ 혹은 ‘그렇다’라고 대답하는 회사가 있다. 바로 마이다스아이티이다.
2000년에 창업한 마이다스아이티(Midas IT)는 2014년 현재 국내외 총 직원 수 600여명 규모의 중견 글로벌 기업으로 성장하였다. 이 회사의 직원들은 회사에 대한 자부심이 매우 크다. 그래서인지 대졸 신입사원 공채 경쟁률은 2013년, 2014년 연속 500:1 수준이었다. 2년 동안 미국계 회사에서 근무하다가 2014년 1월에 이 회사로 옮긴 한정수 사원의 얘기를 들어보자.
“이전 회사에서는 조직구성원이 수단으로 취급 받는다는 느낌을 받았는데, 우리 회사에서는 사람을 목적으로 대한다는 신뢰를 갖게 된다. 우리 회사에서는 일을 통한 성장과 성취의 기회가 주어지는데, 주도적으로 찾아서 일하는 분위기와 잘하는 사람을 인정해주는 분위기가 좋다.”
2008년 11월에 입사한 김준성 대리는 5년 동안 영업직에서 일하다가 지금은 SW사업기획실 내 사업기획 및 사업관리 파트장을 맡고 있다. 그는 다른 회사에 다니는 대학 친구들을 만나 대화를 나누면서 회사를 바라보는 친구들의 마음상태가 자신과 매우 다르다는 점을 느꼈다.
“우리 회사에서는 일을 할 때 내 일이라는 마음으로 일하는데, 다른 회사에 다니는 친구들은 그렇지 못한 것 같다. 그 차이는 내가 주도적으로 아이디어를 내면서 일을 추진할 수 있는 우리 회사의 분위기 때문인 것 같다.”
최원호 이사는 공학박사 학위소지자로서 회사의 미래에 대한 전망이 지금과 같지 않았던 2003년도에 마이다스아이티에 합류했다. 이형우 대표와 4시간의 면접을 한 끝에 입사를 결심했는데, 이 대표와의 면접은 회사의 미래나 회사에서의 역할보다 인생철학을 중심으로 진행되었다. SW 개발업무와 경영기획 업무를 거쳐 현재는 해외영업을 총괄하고 있는 그는 이렇게 이야기한다.
“회사 내에서 인생의 목적과 의미에 대해 얘기할 수 있어서 좋다. 입사 면접 당시 사장님으로부터 ‘자기 것을 버리면 더 큰 것을 얻을 수 있을 것이다. 우리 회사에 들어오면 지금까지 이뤄놓은 것을 내려놓아야 할 수도 있다.’는 말을 들었는데, 되돌아보면 내 박사학위에 대한 집착을 내려놓으니 내 역량과 사고의 폭이 크게 넓어질 수 있었다.”
일반 기업의 경영자들은 대부분 기업의 인력운용에 관해서 성과가 높은 그룹에만 관심을 갖고 인센티브를 집중한다. 인력의 20%는 열심히 일하는 반면 80%는 그렇지 않다는 파레토법칙이 보편적인 현상이라고 생각하기 때문이다. 하지만 마이다스아이티의 직원들에게는 이러한 파레토법칙이 적용되지 않는 것처럼 보인다. 대체로 업무몰입도와 성과가 매우 높기 때문이다. 이에 관해 정승식 부사장은 다음과 같이 이야기한다.
“우리 회사에는 자발적이며 주도적인 자연성(自然性) 직원이 20%가 아니라 40~50%는 되는 것 같다. 우리 회사가 개발한 소프트웨어가 전 세계 80여 개국 10만여 명이 사용한다는 자부심에서 우러나오는 열정이 대단하다. 서울에서 일을 보고 분당으로 돌아오는 주말 늦은 시간에도, 경부고속도로변에 있는 사옥 대부분의 층에 불이 환하게 켜져 있다. 최근에는 스마트워크를 위해 금요일을 ‘리프레쉬 데이(refresh day)’로 지정하여 회사에서 저녁식사도 제공하지 않고 반 강제로 정시퇴근을 시키고 있을 정도이다.”
이렇듯 마이다스아이티는 전체 구성원들의 자발적 참여와 일에 대한 몰입을 근간으로 하여 운영되고 있다. 구성원들의 주인의식과 자발성과 내재적 동기(intrinsic motivation)에 의해 성과를 창출하는 조직문화가 뿌리내린 것처럼 보인다.
마이다스아이티는 어떤 회사인가?
마이다스아이티(MIDAS IT)는 공학 기술용 소프트웨어를 개발·보급하고 구조 분야 엔지니어링 서비스와 웹 비즈니스 통합 솔루션 서비스를 제공하는 회사이다. 주요 사업품목은 토목, 건축, 지반, 기계 등의 분야에서 사용하는 구조해석소프트웨어로, 국내 주요 수요처는 건설사, 설계사, 엔지니어링사 등이다.
마이다스아이티는 2000년 15억 원 매출을 시작으로, 2004년 국내 건축부문 시장점유율 90%, 4년 뒤인 2008년에는 세계 시장점유율 15%를 달성함으로써 건축물 구조해석 분야에서 주요 플레이어로 자리매김하였다. 2013년 말에는 570억 원의 매출을 기록하며 세계 시장의 18%, 국내 시장의 93%를 점유하고 있는 이 분야 1위 기업이다(Exhibit 1, 부록참조)1).
마이다스아이티의 제품들은 여러 유명 건축물과 구조물의 설계에 사용되었는데, 세계 최고층 건물인 두바이의 부르즈 칼리파(Burj Khalifa), 베이징 올림픽 메인스타디움, 세계 최장 사장교인 중국의 수통대교(Sutong Bridge), 우리나라 인천대교와 광안대교 등이 대표적이다.
마이다스아이티는 미국, 일본, 중국, 영국, 러시아, 인도, 싱가포르에 설립한 7개 해외법인과 35개국 대리점을 통해 110여 개국에 소프트웨어를 수출하고 있다. 이는 처음 사업을 출범할 때부터 국내의 시장규모가 20억 원 정도의 작은 시장이라는 판단에 따라 적극적인 해외진출 전략을 편 결과이다. 2014년 현재 해외 매출은 전체 매출의 약 50%를 차지한다. 이러한 적극적인 해외시장 진출은 인력구성에서도 나타나는데, 2014년 1월 기준으로 전체 직원 593명의 39%인 231명이 해외인력으로 구성되어 있다 (Exhibit 2,3).

사업 분야는 기존의 건축설계 소프트웨어 솔루션뿐만 아니라, 자동차, 조선, 항공우주, 기계 관련 분야로 확대하고 있다. 뿐만 아니라 e-business 사업을 통해 웹·모바일 비즈니스 지원, 크로스 미디어 마케팅, 3D CG(Computer Graphics)과 가상전시 사업, 통합솔루션 개발 사업에도 진출하였다.
마이다스아이티의 씨앗은 싹트기 시작한 것은 이형우 대표가 과거 포스코(POSCO) 건설에 재직하던 때부터이다. 당시 그는 최첨단 그래픽기술과 해석기능을 탑재한, 당시 세계 최고로 평가 받던 구조해석 프로그램 NISAⅡ의 문제점을 해결하고 그 기능을 보완한 소프트웨어를 개발할 사내 팀을 구성하였다.
처음 이 팀은 마이다스 젠(Midas Gen)을 사내용으로 개발하였다. 그 후 마이다스 젠의 일반 보급용 프로그램 개발을 시작하였고, 1996년 11월 국내 최초의 첨단 구조해석 및 최적설계 소프트웨어를 상용화하여 판매하기 시작하였다. 6개월 만에 국내 시장점유율 1위를 기록하였고, 이듬해에는 구조해석프로그램 사용자 만족도 1위를 차지하였다. 이러한 과정을 통해 마이다스 프로그램은 점차 그 명성이 높아졌다.
그러던 중 1997년 외환위기가 닥쳤다. 설상가상으로 프로그램의 버전 문제도 발생했다. 도스용 컴퓨터를 타깃으로 한 마이다스 제품들은 윈도우 환경에서 호환성 문제에 직면하였다. 외환위기로 인한 경기후퇴는 윈도우 버전의 소프트웨어를 개발하는 것을 어렵게 만들었다. 그 상황에서 당시 이형우 팀장은 외환위기로 부도가 난 협력사 직원 두 명에게 합류할 것을 권했다.
그러나 마이다스가 필요로 하는 인력은 포스코가 요구하는 인력의 스펙과 달랐다. 포스코의 인재 선발기준을 통과하지 못해서 두 사람은 정식 직원으로 근무할 수 없었다. 따라서 이형우 팀장은 개인 돈으로 이 두 사람의 급여를 지급했다. 어려운 점은 급여뿐만이 아니었다. 그들이 회사로 출근할 수도 없었기 때문에, 포항의 여관방 2개를 빌려 숙식과 근무지를 겸하며 개발에 착수해야만 했다. 그들은 그러한 각고의 노력 끝에 마이다스 소프트웨어 상용화에 성공하였다. 그리고 이를 계기로 마이다스 개발조직의 독립에 관한 논의가 시작되었다.
1999년 5월 1일, 마이다스 제품의 개발과 판매를 전담할 목적으로 ‘마이다스 센터’가 설립되어, 그들은 분당의 포스데이터(현재 포스코 ICT) 건물로 이사하게 되었다. 약 1년 후, 이형우 센터장은 분사를 결심하였다. 개발팀 구성원들이 자신들의 역량을 맘껏 발휘하며 성장할 수 있는 환경을 제공하고, 보다 적극적으로 사업을 전개하기 위해서였다. 2000년 9월, 포스코 벤처 1호 마이다스아이티(MIDAS Information Technology co., ltd.)가 독립법인으로 출범하였다. 당시 직원은 30여명이었다. 2012년 7월 10일, 마침내 마이다스아이티는 200억 원을 들여 포스코가 보유하고 있던 70%의 주식을 사들임으로써 완전한 독립을 이루게 되었다2).
인사조직 체계
4無 정책-無스펙, 無상평, 無징벌, 無정년
마이다스아이티의 인사조직체계는 매우 파격적이다. 그 중 가장 대표적인 것이 ‘4無 정책’으로, 말 그대로 다른 기업의 인사에 큰 영향을 미치는 스펙, 상대평가, 징벌제도, 정년제도 등 네 가지를 마이다스아이티에서는 인사의 잣대로 사용하지 않는다.
4無 정책의 첫 번째는 ‘無스펙’이다. 마이다스아이티에서는 신규 직원을 선발하거나 기존 직원에 대한 인사이동을 할 때 스펙을 보지 않는다. 이 방침은 이형우 대표의 대기업 근무 경험에서 나온 것이다. 그는 회사가 스펙을 기준으로 인력을 선발하면 조직 내에 관료적 행태가 팽배해지고, 그로 인한 폐해가 크다는 것을 경험했다. 따라서 마이다스아이티는 인재를 선발할 때 스펙이 아니라 그 사람의 열정과 전략적 사고를 기반으로 회사에 꼭 필요한 인재인지를 판단한다.
두 번째는 ‘無상평’이다. 한국의 대다수 기업들이 상대평가 제도를 채택하는 이유는 상대평가 제도의 평가 기준이 ‘남과의 비교’이기 때문이다. 이 제도를 채택하면 구성원들 사이에서는 비교우위를 차지하기 위한 제로-섬(zero-sum) 경쟁이 심화되고, 구성원의 동기를 제고할 수 있고 무임승차를 억제할 수 있다고 믿기 때문이다. 하지만 마이다스아이티는 이를 시행하지 않는다. 상대평가 제도가 ‘사람을 수단화하는 제도’이기 때문에 ‘사람이 목적’이라는 마이다스아이티의 철학에 배치되기 때문이다.
세 번째는 ‘無징벌’이다. 마이다스아이티는 ‘징벌은 사람을 긍정적으로 바꾸지 못할 뿐만 아니라, 조직에 대한 헌신을 방해한다.’고 믿는다. 따라서 잘못한 것을 징벌하는 대신 잘한 것을 인정해주는 문화를 정착시켰다. 無징벌 정책은 자동승진제도에도 적용되고 있다. 누군가는 승진을 하고 누군가는 승진을 하지 못한다면, 승진에 실패하는 이에게는 그것 자체가 ‘징벌’과도 같은 의미가 되기 때문이다.
마지막으로 마이다스아이티에는 정년이 없다. 마이다스아이티의 역사가 짧기 때문에 아직까지 ‘無정년’ 정책이 본격적으로 적용되지는 않았다. 하지만 나이가 많은 사람들도 책임성 종신고용직을 유지하면서 전문역 혹은 자문역을 맡는 방식의 無정년 정책을 임금피크제와 병행하여 시행할 계획이다.
이러한 독특한 정책들을 채택한 철학적 배경은 ‘사람은 수단이 아닌 목적’이라는 점, ‘회사는 구성원의 행복놀이터’가 되어야 한다는 점, 그리고 ‘사람은 스스로 잘하려고 노력하는 존재’라는 인간 본연에 대한 신뢰 등이다. 마이다스아이티는 조직에 대한 부정적 인식과 미래에 대한 불확실성 등을 제거하고 신뢰관계를 구축하면, 구성원들은 자발적이고 자율적으로 일한다는 ‘인간에 대한 믿음’을 갖고 있다. 마이다스아이티는 이러한 철학에 기반한 4無 정책이 마이다스아이티가 그 동안 이룩한 성공을 뒷받침해왔다고 자부한다.
채용제도: 인사가 만사이고, 채용이 능사이다.
마이다스아이티가 바라는 ‘인재상’은 ‘열정과 전략적 사고력을 바탕으로 올바른 책임을 다하는 사람’이다. 여기에서 ‘올바른 책임’이란 ‘자신과 세상에 대한 합리적 관계관을 바탕으로 자신의 행복과 조직의 발전, 그리고 세상의 안녕을 추구하고 기여하는 삶을 위해 최선을 다하는 것’을 말한다.
마이다스아이티는 인재 채용에 심혈을 기울이며, 좋은 인재가 있으면 T/O에 상관없이 뽑는다. 그리고 인재를 채용할 때는 쓸 사람이 아니라 키울 사람을 선발한다, 스펙이 아니라 역량을 중심으로 채용한다, 차선이 아니라 최선을 선택한다, 우월적 지위가 아니라 지원자를 존중하는 자세를 견지한다는 네 가지 원칙을 지킨다.
마이다스아이티의 인재 선발 프로세스는 지속적으로 변화ㆍ발전해 왔다. 2000년대 중ㆍ후반까지만 하더라도 마이다스아이티가 200명의 지원자를 확보하는 것은 어려운 상황이었기 때문에, 2010년 이전에는 경력직 채용비율이 높았다. 하지만 2010년에 대입공채를 도입하면서 신입 위주의 채용으로 정책을 바꿨다. 경력직을 뽑는 것이 당장의 성과를 이끌어내는 데는 유리하지만 회사가 생각하는 일과 삶에 대한 방향성을 함께 만들어가고, 성장시키기에는 신입사원이 더 적합하다는 판단에서였다(Exhibit 4).
2011년에는 대면면접 위주의 면접 프로세스에 필기전형을 도입하고, 발표면접과 토론면접을 진행하는 등 선발체계를 구조화하고 다각화했다. 채용 설명회를 개최하는 등 홍보활동도 강화하였다. 2012년에는 ‘행복 장학생’ 제도를 도입하여 우수인재를 미리 확보하고, 입사 전까지 담당 멘토를 정하여 그들을 코칭하고 육성하게 하였다.
2013년도 인재선발부터는 역량모델을 재정립하고 필기전형을 대규모로 확대하는 한편, 지원자의 전략역량을 심층적으로 판단하기 위하여 전공과 상관없는 공통 전략역량 문제를 도입하였다. 2014년에는 신뢰역량, 성과역량, 가치역량에 대한 세부 속성을 재정립하고, 글로벌 인턴십을 통해 우수 해외인재 채용을 강화하였다. 2015년도 입사자 선발에는 2박 3일 동안 합숙하면서 실시하는 줌인(Zoom-人)면접을 도입하고, 역량별 질문 가이드라인을 정립하였다.
현재 마이다스아이티의 신입사원 공채는 3개월 여에 걸쳐 이루어지며 크게 서류전형, 필기전형, 심층면접 전형으로 진행된다. 심층면접은 실무면접, 임원면접(Zoom-人 면접과 병행), CEO 면접의 순으로 이루어진다. 신입사원 공채와 달리 상시채용을 할 때는 자기소개서에 기반한 서류전형을 거친 후 실무면접, 임원면접, CEO 면접 등으로 진행된다(Exhibit 5).
1단계 서류전형에서는 ‘無스펙’ 회사정책에 따라 ‘스펙’을 보는 대신 모든 지원자의 자기소개서를 꼼꼼히 읽고 검토한다. 마이다스아이티는 역량을 평가할 수 있는 자기소개서 양식을 지원자들에게 제시하고, 그 답변을 통해 지원자의 열정, 전략역량, 실무역량을 판단한 후 1차 합격자를 선별한다. 이런 선발방식은 스펙 위주로 점수배정 기준을 정한 후 시스템을 통해 필터링하는 대기업의 서류전형과 구별된다. 마이다스아이티의 채용은 인사부서가 주도하기보다 현장 관리자들이 주도한다. 서류전형 단계에서 수많은 이력서를 꼼꼼하게 검토할 수 있는 것은 현업 면접관에게 서류전형 권한을 대폭 위임했기에 가능한 일이다.
2단계 필기전형에서는 단편적인 지식을 묻는 것이 아니라, 문제해결 상황을 제시하고 이를 얼마나 효과적으로 해결하는지 종합적으로 판단한다. 문제 출제는 매년 현업부서와 인사부서 워크숍을 통해 출제된다. 필기전형은 지원자의 전공이나 지원 직무와 무관하게 접근할 수 있는 공통문제와 직무기반의 문제해결능력을 판단하는 실무문제로 구분된다. 여기에서 그치지 않고 자체 개발한 인성검사 및 기초인지능력검사를 통해 성장가능성 및 부적합성, 기초인지력 등을 판단하고 있다.
3단계 심층면접 전형에서는 실무면접, 임원면접, CEO면접 등 일련의 면접이 시행된다. 우선 실무면접은 사전에 면접관 교육을 받은 현업 면접관이 참여하며, 여러 명의 면접관이 한 명의 면접자를 앞에 두고 약 1시간 동안 심층적으로 진행한다. 열정, 관계역량, 실무역량 검증이 주가 되며, 필기전형 및 인성검사, 기초인지능력검사 결과를 면접 과정 중에 확인할 수 있도록 지원하고 있다. 이는 이전 단계의 전형이 이후 단계에서도 유기적으로 연계되어 진행될 수 있도록 하기 위함이다.
임원면접 역시 여러 명의 면접관이 1명의 면접자를 두고 약 1시간 동안 진행하며, 인성 위주의 열정, 관계역량, 신뢰역량을 검증한다. 임원면접의 일환으로 2015년 입사대상자 대졸신입 공채에서는 합숙면접인 Zoom-人면접을 실시하였다. Zoom-人면접은 2박 3일 간 이루어지는 심층면접으로, 면접자에게 개인과제와 조별과제의 미션을 준다. 그리고 그 과제를 해결하는 과정에서 드러난 지원자의 열정, 전략역량, 관계역량, 신뢰역량을 다각도로 평가한다. 지원자들이 미션을 수행할 때 복수의 면접관들이 순환하면서 개별 지원자를 평가한다.
CEO면접은 지원자를 최종적으로 검증하는 차원에서 이뤄지며 1:1로 약 1시간 정도 진행한다. CEO면접은 지원자가 주위 사람들의 열정에 찬물을 끼얹는 소화성(消火性) 인물이 아닌지 보지만, 한 걸음 더 나아가 채용하고 싶은 지원자들에게 동기를 부여하고 삶의 방향에 대해 조언하는 리텐션(retention) 목적도 포함하고 있다.
마이다스아이티의 경영목적이 ‘인재 육성’에 있기 때문에, 채용의 전 과정은 잠재적 성장 가능성에 집중하여 이루어진다. 인재의 판단기준은 첫째 ‘잘 클 수 있는 인재인가?’이며, 이 기준에 비춰 지원자의 태도, 열정, 전략적 사고, 관계역량 등을 평가한다. 두 번째 기준은 ‘잘 키울 수 있는 인재인가?’이며, 이 기준에 따라 좋은 가치관을 담을 수 있는 가능성이 얼마나 되는지를 평가한다.
이러한 마이다스아이티의 채용프로세스는 잠재적 구성원과의 신뢰 구축과 함께 모든 지원자에 대한 존중을 기본바탕으로 한다. 마이다스아이티에 지원했다가 탈학한 사람이 회사에 보낸 다음 글은 마이다스아이티의 채용 프로세스에 대한 한 단면을 보여준다.
“비록 귀사의 서류전형에 탈락하였지만 귀사와 같은 진정성이 담긴 탈락 소식은 처음 접해봅니다. 공들여 작성한 자소서가 그냥 버려진 것이 아니고 귀사의 고심 끝에 탈락하였다고 하니 정말 아깝지 않습니다.”
평가제도: 동료와 경쟁하기보다 자신의 목표와 경쟁하게 한다.
마이다스아이티의 평가방식은 경영체계의 핵심을 이루는 요소들 중 하나이다. 특히 ‘無상평’ 정책으로 인해 상대평가 제도가 없기 때문에, 마이다스아이티의 구성원들은 동료들과 경쟁하지 않는다. 해야 할 경쟁은 오직 자신이 세운 목표와의 경쟁이다. 마이다스아이티의 평가는 팀 평가와 개인 평가로 나뉘어져 있다. 개인평가의 목적은 인재육성에 맞춰져 있으며, 팀 평가는 집단적 노력에 대한 인정과 포상에 맞춰져 있다. 그리고 직장동료들끼리 벌이는 경쟁보다는 서로 협력하는 것을 적극 장려한다.
개인과 팀의 성과평가는 모두 ‘경영전략서’라는 자체 성과관리체계를 통해 목표 대비 성과달성 정도에 따라 이루어진다. 개인평가는 자신이 스스로에게 평가를 내리고 직접 체크하게 함으로써 스스로의 책임감을 고양시키고 팀에서 긍정적인 역할을 수행하도록 돕는다. 마이다스아이티에서의 모든 평가는 목표 대비 진척도를 점검함으로써 올바른 피드백을 제공하고 지도하기 위해 존재한다. 평가는 매 반기마다(7월과 12월) 실시한.
개인 평가는 다시 성과평가와 역량평가로 나눠진다. 성과평가는 부서의 성과목표 달성을 위해 개인이 얼마나 기여했는지에 초점을 맞추는 것으로, ‘개인경영전략서’를 토대로 진행된다. 역량평가는 기본역량평가, 직무역량평가, 관계역량평가 등 세 가지로 나뉜다. 기본역량평가는 가치관(핵심가치), 열정, 혁신성, 최고를 지향하는 자세, 주인의식, 책임감, 근무태도 등의 7가지 항목에 대해 하향평가와 수평평가로 실시된다. 기본역량에 대한 평가를 통해 마이다스아이티는 전 직원의 성장에 가장 기본이 되는 자질을 계속해서 강조한다(Exhibit 6).