소셜임팩트의 주류화 (Social Impact Mainstreaming) – 루트임팩트

소셜임팩트의 주류화(Social Impact Mainstreaming)를 고민하며

하나. 재단법인 정의기억재단¹은 정기수요집회, 평화의 소녀상 건립, 생존자 복지지원 등의 사업을 통해 일본군 성노예제 (위안부 피해) 문제를 해결하고 있다. 2017년 한 해에만 이 재단은 약 16억원의 기부금을 모았다.

둘. 마리몬드는 일본군 성노예제 피해 할머니들을 존엄한 인간으로 재조명하는 디자인 제품을 제조하고, 판매하는 회사이다. 작은 규모로 시작한 회사이지만 가파르게 성장하고 있으며, 정의기억재단 등 관련 비영리단체에 기부하는 금액은 매출 대비 약 10%, 영업이익 대비 약 72%²를 차지한다.

셋. 우리나라 시가총액 1위인 삼성전자 주식회사 (이하 삼성전자)는 2017년 약 2,500억원을 다양한 미션을 가진 여러 비영리 단체에 기부했다. 이 금액은 매출 대비 약 0.2%, 영업이익 대비 약 0.7% 수준³이다.

세 조직은 무엇이 같고 무엇이 다를까. 우리는 일반적으로 세 조직을 비영리 단체, 소셜벤처, 영리기업으로 형태를 구분하고 명명하는데, 이들 모두 각자의 방식으로 사회문제 해결에 기여하고 있다는 점에서 공통점이 있다. 다른 점이 있다면, 사회문제를 해결하는 방식이다.

비영리 단체는 단체가 해결하고자 하는 사회문제와 미션에 공감하는 대중들로부터 기부금을 모금하거나 목적사업을 위한 수익사업을 통해 사업을 영위할 자금을 확보한다. 직접적으로 수혜자의 삶의 질을 개선하는 사업을 하기도 하고, 언론을 통해 사회적 공감대를 이끌어내고 이슈화하기도 한다. 소셜벤처는 시장에서 통하는 비즈니스 모델을 만들고 그 모델 안에서 수익 최대화와 사회적 가치 달성을 목표로 한다. 즉, 마리몬드는 20-30대 여성 소비자들의 취향에 맞는 디자인 제품을 제조, 판매함으로써 수익을 내는 동시에 이 제품을 소비하는 소비자들에게 일본군 성노예제의 문제를 기억하게 한다. 영리기업 역시 수익 최대화, 주주 이익의 극대화를 목표로 합리적인 비즈니스 모델을 만들어가지만, 기업의 사회적 책임 또한 중요하기 때문에 수익의 일부를 사회공헌 기금의 형태로 환원하거나 사회공헌 프로그램을 통해 사회문제 해결에 기여한다. 삼성전자는 ‘나눔과 꿈’이라는 공모사업을 통해 재원이 부족한 비영리 단체들의 사업을 지원한다.

이 세 가지 형태에 대해 무엇이 절대적으로 좋거나 효과적이라고 판단하는 것은 무의미하다. 목적, 자금의 원천, 기대 효과 측면에서 차이점이 있을 뿐이다. 결국 사회문제를 해결하기로 결정했다면, 어떤 사회문제를 해결할 것인가, 어떻게 해결할 것인가, 그리고 문제 해결을 통해 얻고자 하는 사회적 가치는 무엇인가를 냉정하게 고민하면서 사회적 가치, 즉 소셜임팩트가 최대화될 수 있는 방법과 형태를 선택하면 된다. 선택의 순간에 우리는 어떤 질문을 던질 수 있을까. 위에서 언급한 세 조직 형태를 빌어 이야기해보면,

첫째, 정의기억재단이 창출하는 소셜임팩트는 사업에 연관된 이해관계자들이 동의 가능하며 구체적인 수준인가? 매월 1만원을 정기후원하던 A씨의 경우, 재단에서 수행하는 생존자 복지지원 사업이나 정기수요집회 활동이 수혜자인 위안부 피해 할머니들께 궁극적으로 어떤 변화를 가져오는지 궁금할 것이다. 반면, 마리몬드 경영자는 마리몬드의 디자인 제품을 구매한 소비자들이 구매 행위를 통해 위안부 피해 할머니들의 존엄성을 충분히 느꼈는지 궁금하다. 기부금 또는 특정 비즈니스가 의도하는 임팩트를 어떻게 가시적으로 증명하고 외부에 커뮤니케이션할 수 있을지 고민이 필요하다.

둘째, 각자의 방식으로 창출하는 소셜임팩트가 유의미하게 충분하다는 것을 어떻게 비교할 수 있을까? 마리몬드의 경우 매출의 10%를 기부하며 일본군 성노예제 피해 문제를 해결하는데에 기여하고 있지만, 기부 규모만 놓고 보았을 때, 마리몬드와 삼성전자의 소셜임팩트는 굉장한 차이가 있으며, 삼성전자가 창출하는 임팩트가 더 유의미하다고 판단할 수 있다. 하지만 양적인 규모만 가지고 소셜임팩트가 크다고 단순히 평가할 수 있을까.

이러한 고민들을 하다보면 소셜임팩트는 결국 영리, 비영리 등과 같은 법적 형태를 넘어 각 조직이 해결하고자 했던 사회문제를 얼마만큼, 어떻게 해결했느냐를 가늠하는 방향타이며, ‘임팩트를 지향하는 조직’이 자신이 수행하는 활동과 비즈니스의 본질을 충분히 이해하는 데서부터 시작해야 한다는 것을 느끼게 된다. 그리고 기존의 측정 방법들이 소셜임팩트의 이러한 의미를 담아내는 도구로서 충분한지도 생각하게 된다.

이에, 본 리포트에서는 ‘변화이론’을 시작으로 전세계적으로 논의되는 소셜임팩트에 대한 관점과 경향을 살펴보고, 소셜임팩트를 측정하는 다양한 방식들이 진화해 온 흐름을 루트임팩트의 해석을 담아 하나하나 짚어보았다. 과거의 사례와 흐름을 통해 앞으로의 측정은 어떠해야 하는지 깊은 고민을 시작할 수 있기 때문이다.

서론

임팩트 투자⁴라는 용어는 기존의 사회적 책임 투자 (Socially Responsible Investment, SRI) 및 벤처자선(Venture Philanthropy, VP) 등과 구분⁵되어 2007년경 새로운 패러다임으로 정의되었다. 록펠러 재단의 회장 주디스 로딘 박사(Dr. Judith Rodin)의 공저 <임팩트 투자의 파워(The Power of Impact Investing)>는 ‘지속가능한 사회혁신을 위한 도구’로써 자본의 역할을 재조명한다. 더불어 임팩트 투자를 환경오염, 무기 개발 등의 사회적, 환경적인 피해를 주는 기업에 투자하지 않는 소극적 행동을 넘어, 재무적 가치와 사회, 환경적인 가치를 동시에 추구하며 제반의 사회문제를 해결하는 비즈니스에 투자하는 적극적인 행동으로 정의하고 있다. 또한, 유엔은 2015년 발표한 지속가능발전목표(Sustainable Development Goals) 하에, 17개 목표, 169개 세부 목표를 설정하고, 젠더, 환경, 커뮤니티 등 다양한 사회혁신 분야의 성과지표를 구체적으로 정의하여 이에 관련한 임팩트 투자를 독려하고 있다.

매해 투자금을 늘리며 빠르게 성장하고 있는 임팩트 투자는 일회성 기부금이 아닌 비즈니스 관점의 투자 자본이기 때문에 투자 자본 대비 어떤 이익, 성과를 창출했느냐를 증명해야 한다. 임팩트 투자는 재무적 성과 (financial impact)와 사회적 성과 (social impact)를 모두 기대하는 투자이다. 재무적 성과는 증명이 쉽지만, 사회적 성과는 이를 정의, 이해, 측정, 평가, 관리하는 것이 어렵다. 과연 “소셜임팩트는 무엇이며, 어떻게 측정, 평가 관리해야 하는가”. 소셜임팩트는 사회에 끼치는 긍정적 영향력 혹은 변화를 의미하며, 태도, 느낌, 행동, 사회적 지위 등 상대적 개념을 포괄한다. 이를 설명하는 것은 어렵지 않지만, 사회 구성원 모두가 동의할 수 있는 수준으로 표준화, 계량화하는 것은 쉽지 않으며 매우 도전적인 과제이다. 이에 루트임팩트는 본 리포트를 통해 전 세계적으로 임팩트 관리 및 측정에 관해 논의되는 내용과 측정 방식의 진화 과정을 구체적으로 연구했다.

첫째, 소셜임팩트를 정의하는 기본 개념을 변화이론(Theory of Change, ToC)에 비추어 이해하고자 했다. 둘째, SROI(Social Return on Investment), BACO(Best Available Charitable Option)를 통해 소셜임팩트를 정량적으로 가시화하려는 시도와 그 장단점을 밝혀 보았다. 셋째, 자의적인 임팩트 측정에서 벗어나 표준화된 임팩트 지표들의 모음, IRIS(Impact Reporting Investment Standards)의 전략과 구조를 분석했다. 넷째, 임팩트 비즈니스가 다방면으로 끼치는 영향력을 고려하여 환경, 고객, 커뮤니티, 임직원, 조직의 지배구조 등 다양한 이해관계자를 측정 범위에 포함한 B 임팩트 평가(B Impact Assessment)와 GIIRS(Global Impact Investing Ratings System)를 살펴보았다. 다섯째, 임팩트의 본질로 돌아와 모바일 고객 조사를 통해 그야말로 린(Lean)하게 최종 수혜자에게 끼친 임팩트를 직접 확인하는 과정으로써 린데이터(Lean Data^SM ) 방법론을 분석했다. 마지막으로, 공정한 자본(Just Capital)으로 경영하는 기업을 평가하는 Just Capital의 지표를 통해 임팩트 투자자뿐 아니라 전통적인 주류 투자자들은 소셜임팩트를 어떻게 바라보고 있는지 살펴보았다.

한국의 경우 2007년 사회적기업 육성법, 2018년 소셜벤처 활성화를 통한 일자리 창출 방안 등 정부 주도의 정책과 지원 방안이 마련되고, 시민사회, 민간, 학계 등에서 일어난 자생적인 노력이 더해져, 약 10여년에 걸쳐 소셜임팩트 창출 기업과 이에 대한 임팩트 투자가 하나의 산업으로 형성돼 왔다. 하지만 산업의 발전에 비해 소셜임팩트의 이해, 정의, 측정, 관리 및 평가에 대해서는 많은 논의가 이루어지지 못했다. 앞으로 임팩트 투자가 주류화가 되고 더 발전하기 위해서는 이러한 논의가 선결되어야 할 것이다. 따라서 소셜임팩트를 지향하는 한국의 기업가와 투자자들, 이들을 지원하고 규제하는 정부, 기관, 학계가 건강한 임팩트 투자 생태계를 구성하는 데 본 리포트가 일조하길 바란다.

본론

1. 변화를 만들어내는 과정을 이론화하다 – 변화이론 (Theory of Change)

변화이론은 소셜임팩트를 측정하는 도구라기보다는, 소셜임팩트가 발생하는 과정을 정의하는 도구로 보아야 한다. 본 리포트를 변화이론의 연구로 시작하는 이유는 ‘변화의 정의’가 그만큼 중요하다는 뜻이다. 앞으로 소개할 소셜임팩트 측정 도구를 제대로 활용하려면. 먼저 변화이론을 명확히 규정하는 작업이 필요하다. 변화이론은 말 그대로 ‘변화가 발생하는 과정을 이론화’하는 것을 말한다. 특정 상황에서 변화가 어떻게, 왜, 무슨 과정을 거쳐 발생하는지 포괄적으로 설명함으로써, 앞으로도 동일한 상황에서 같은 조건이 주어지면 유사한 변화가 발생할 것이라는 합리적 기대를 이론화하는 것이다.

여기에서 중요한 점은, 변화이론에서 정의하는 것이 ‘변화’ 그 자체보다는, 변화가 발생하는 ‘과정’이라는 점이다. 실제로 변화는 과정상의 촘촘한 작은 변화들이 모여 만들어지는 것임에도 불구하고 그 과정을 놓치는 경우가 많다. 1995년, 캐롤 바이스(Carol Weiss)는 미국 아스펜 인스티튜트(Aspen Institute)가 주최한 ‘커뮤니티 변화에 관한 라운드테이블(Roundtable on Community Change)’ 에서 이 점을 지적했고, 비로소 ‘변화이론’이라는 용어가 대중화되기 시작했다.

일반적으로 변화의 과정은 Exhibit 1과 같이 5단계로 표시된다. 이를 소셜임팩트 정의에 활용할 때는 종종 궁극적 변화(Ultimate Goal) 대신 임팩트(Impact)라는 용어를 쓰기도 하는데, 사실 어떤 변화를 각 단계로 대체하거나 어떤 용어를 사용하는지는 중요하지 않다. 변화로 이르는 과정 사이사이에 ‘숨겨진 돌다리’를 찾아서 보여주는 것이 바로 이 변화이론의 핵심이며, 돌다리를 빠짐없이 찾아내려면 틀에 매이지 않고 유연하게 사고하는 것이 중요하다.

Exhibit 1. 변화이론의 단계

대부분의 소셜벤처 창업가는 스스로 경험하거나 깊이 공감하는 사회문제와 비즈니스 기회를 바탕으로 사업을 시작한다. 그러므로 창업 단계에서 자신의 창업이 만들어 낼 사회 변화를 거시적으로 인지하고, 자신의 목표를 명확히 정의하는 경우는 많지 않다. 물론, 그들의 마음속에는 더 나은 상(像)이 분명히 존재한다. 하지만 일단 창업을 하고 나면 비즈니스의 생존과 성장에 자연스럽게 관심이 옮겨 가게 되어, 창업가는 이를 구체화하고 이론화하기보다는 상을 구현해낼 세부적인 비즈니스를 기획하고 실행하는 것을 우선하게 된다. 따라서 숨겨진 돌다리인 변화 ‘과정’을 찾는 것은 둘째 치고 ‘궁극적 변화 즉, 소셜임팩트’를 정의하기조차 쉽지 않다.

이는 과연 무엇을 ‘궁극적 변화’라고 부를 수 있느냐에 대한 논의로 이어진다. 아쇼카(Ashoka)의 정의에 따르면 변화의 단계는 Exhibit 2처럼 네 가지로 나뉜다. 어려움에 처한 당사자에게 직접사업을 통해 지원하는 일(Direct Service)부터, 사회의 구조적 변화(Systems Change 혹은 Framework Change)를 추구하는 것까지가 변화의 단계이자 돌다리이다.

Exhibit 2. 아쇼카가 정의하는 4단계의 임팩트

예를 들어 보자. 마리몬드는 ‘우리 사회를 살아가는 사람들의 존귀함을 이야기한다’라는 목표가 있다. 하지만 ‘이야기’ 자체나 그 이야기를 하는 ‘행위’가 궁극적 변화라고 정의하기는 어렵다. 마리몬드가 추구하는 궁극적 변화인 임팩트는 위안부 할머니의 존귀함을 이야기함으로써 피해자가 아닌 인권운동가로 재조명하는 것, 즉 위안부 할머니에 대한 사회적 인식인 프레임워크를 바꾸는 데 있다. 이에 임팩트 투자사인 HG Initiative의 임팩트 보고서⁶에서는 마리몬드가 만들어내는 궁극적 변화를 ‘모두가 존귀하다고 서로, 그리고 스스로 생각하는 세상’으로 정의했다.

이렇게 변화이론을 빌어 궁극적 변화에 이르는 과정을 철저하게 정의하면 두 가지 이익을 얻을 수 있다. 첫째로, 마리몬드가 만들고자 하는 변화와 이를 위한 구체적인 행보에 대해 소비자를 비롯한 외부 이해관계자들이 구체적으로 이해할 수 있다.  둘째로, 조직 내부 구성원들 또한 사업 계획에 따른 주요 일정과 자신이 수행하는 일상적 업무가 조직이 지향하는 궁극적 변화인 임팩트와 어떤 관계인지 직관적으로 이해하게 된다. 변화가 일어나는 과정을 고민하고 조직 내‧외부적으로 가시화하지 않으면 중요한 돌다리를 놓치고 엉뚱한 돌다리를 밟을 수 있다. 좋은 뜻으로 출발한 기업이 중간에 길을 잃지 않고 지속적으로 임팩트를 지향하기 위해서 변화이론은 필수적이다.

실제로 변화이론을 정의해 보면 가장 마지막 단계인 임팩트부터 정의하는 것이 도움이 된다. 사실 원 가장 바깥에 있는 시스템(Systems Change) 혹은 프레임워크 변화(Framework Change)가 비즈니스 모델 자체에 내재하지 않은 소셜벤처도 다수 존재하므로, 큰 그림부터 정의해야 숨겨진 돌다리를 찾을 수 있고 실수가 적어진다. 충분히 연구하지 않는다면 논리적인 비약이 있을 수 있고, 이해관계자들에게 변화의 과정을 호도할 수 있기 때문이다.

변화이론을 통해 사회에 끼치는 궁극적 변화인 임팩트 창출 과정에 대한 이해의 중요성을 살펴보았다. 그렇다면 단계별 성과는 어떻게 증명해야 할까. 마리몬드가 꿈꾸는 ‘모두가 존귀하다고 서로, 그리고 스스로 생각하는 세상’이라는 목표의 달성을 위해 마리레터와 같은 콘텐츠가 얼마나 확산되었고, 디자인 상품이 얼마나 팔렸으며, 그리고 콘텐츠 생산과 판매 결과가 실제 소비자들에게 어떤 영향을 끼쳤는지 등을 단계별로 측정해야 한다. 이에 따라 변화이론에 근거해 만들어진 각 과정의 단계들이 얼마나 달성되었는지 계량화, 수치화하기 위한 움직임이 일어났다.

2-1. 재무적 언어로 소셜임팩트를 계량화하다 – SROI(Social Return On Investment; 사회적 투자수익률)

SROI는 2000년 미국의 REDF(Roberts Enterprise Development Fund)가 개발한 소셜임팩트 ‘측정 도구’이다. SROI는 글자 그대로 사회적(Social) 관점에서의 투자수익률(ROI)로서, 재무적 가치를 측정하는 데 널리 쓰이던 ROI(Return on Investment)를 소셜임팩트 관점에서 채택하여 신규 프로젝트가 창출하는 사회적 이익(Social Return)을 분자에, 프로젝트에 투입된 자본을 분모에 놓고 나눈 비율이다.

이를 개발한 REDF는 고용형 사회적기업에 직접 투자하기 때문에, 고용형 사회적기업의 사회적 이익을 ‘새로 일자리를 얻게 된 사람들의 소득’ 등 화폐 가치로 환산할 수 있는 상대적으로 명확하고 비교 가능한 대용치(Proxy)⁷로 표현할 수 있었다. 그러나 대부분의 사회적 이익은 측정 대용치를 찾기 어렵고 측정 방법 역시 매우 다양하고 주관적이므로, 서로 다른 프로젝트의 SROI를 비교하기는 어렵다. 예를 들어 아래 Exhibit 3의 왼쪽 표의 상황에서 투자자는 대개 ROI가 높은 A에 투자한다. 그러나 오른쪽 표의 상황에서 투자자가 같은 기준으로 결정을 한다면, 이는 SROI에 대한 이해가 부족한 것으로 볼 수 있다. SROI는 절대적인 화폐 가치가 아닌 ‘비율’이기 때문이다.

임팩트를 측정하는 도구로 비율을 사용하는 것은 효율성에 집중한다는 것을 의미한다. 투자 효율성에 관심을 두는 것은 A와 B의 효율성을 비교하여 더 나은 대안에 투자하거나 각 프로젝트의 효율성을 확인하여 개선하기 위함이다. SROI의 경우 전자는 무의미하고 후자는 가능하다. 그러나 SROI에 있어서 중요한 과제는 사회적 이익을 객관적으로 측정하는 것이며, 이를 위해서는 앞서 살펴본 변화이론에 대한 합의가 선행되어야 한다. 합의된 변화이론 없이 비율을 산정하고자 하면 잘못된 기준과 내용을 가지고 측정하는 오류를 범할 수 있다.

SROI는 투자 효율성이라는 개념을 소셜임팩트에 도입하여 임팩트의 수준을 ‘표현’하는 새로운 방식을 제시했지만, 여전히 ‘소셜임팩트 측정’ 자체에 대한 해답은 제시해주지 않는다. 왜냐하면, SROI에서 임팩트를 측정하는 방식은 직접적인 가치 측정이 아니라 대용치를 활용하는 간접적인 가치 측정 방식이기 때문이다.

예컨대, 마리몬드가 창출하는 임팩트를 증명하고자 ‘동반자(위안부 피해자)를 둘러싼 환경과 인식’의 변화를 측정하려고 할 때 ‘동반자 관련 비영리 단체의 기부금 수입’이라는 지표를 활용한다면, 이것은 대용치에 해당할 것이다. 또 다른 예로, 교육 나눔과 다양성의 가치를 확산하는 비영리 사단법인인 점프가 창출하는 ‘교육 불평등 해소’라는 임팩트를 증명하고자 ‘저소득층 고등학생의 학습 태도’의 향상을 측정하려고 할 때 ‘저소득층 고등학생의 성적’을 지표로써 활용한다면, 이 역시 대용치에 해당한다.

예를 들어 Exhibit 3의 오른쪽 표의 A와 B가 각각의 개별 조직이라고 해 보자. 이들의 SROI가 각각 20%, 10%가 나왔다고 해서 A와 B 중 투자 효율성이 더 높은 A에 투자하겠다고 결정할 수 있을까? 또 이들이 내는 사회적 이익 10억 원은 각각의 조직이 내는 임팩트 (예를 들면, 기부금 수입, 성적 향상도 등 조직의 비즈니스에 따라 다양할 수 있음)를 화폐적 가치로 환산한 수치인데, 이 10억 원이 동일한 가치를 지닌 숫자라고 볼 수 있을까? 당연히 동일한 가치가 아니다.

다만, 이 데이터를 기반으로 A가 SROI를 30%로 상향 조정하거나, B가 교육 불평등 해소를 위해 비율을 20% 더 높이는 활동을 추가적으로 한다면 의미를 가질 수 있다. 즉, 앞서 말한 바와 같이 두 조직의 효율성을 일대일로 비교하는 것이 아니라, 각각의 조직이 현재 만들어내고 있는 효율성이 얼마인지 파악하고 이 수치를 개선하거나 높이는 데에 활용해야 한다.

Exhibit 3. ROI와 SROI의 비교분석

SROI에서 말하는 사회적 이익은, 이해관계자들에게(혹은 사회 전반에) 미친 긍정적 영향(사회적 편익)에서 부정적 영향(사회적 비용)을 차감한 값을 말한다. 이는 변화이론에서 사회적 성과 (Outcome)에 가까운 개념이다. 즉, SROI는 변화이론상 [사회적 성과(Outcome) – 투입자원(Input)]으로 산출할 수 있다. 그런데, 앞서 언급했듯이 변화이론에서 중요한 것은 과정이다. 객관적으로 측정 가능한 분야더라도, SROI는 변화의 과정을 보여주지 못하는 단편적인 숫자에 불과할 수 있다는 점을 주의하지 않으면, 우리는 해당 프로젝트의 임팩트 창출 현황에 대하여 착각에 빠질 수 있다. 따라서 SROI가 어떻게 시작되었느냐에 관계없이 그 개념을 제대로 적용하려면 활동의 결과(Output)부터 궁극적 변화(Impact)까지 모든 수준의 변화를 종합적으로 고려해야 하며, 이는 여전히 매우 큰 숙제이다.

소셜벤처 내부에서는 프로젝트 간 비교가 아닌, 기간별 비교를 통해 SROI를 활용할 수 있다. 프로젝트에 자본을 투자하였는데 사회적 이익이 증가하지 않는다면 이는 개선이 필요하다는 신호이다. 그러나 이 경우에도 비율의 함정에 빠지지 않도록 주의해야 한다. 사실 많은 경우 소셜임팩트는 절대 규모가 효율성보다 중요하다. Exhibit 4와 같이 효율성 즉 목표비율(B/A)을 높이려는 시도는 대개 사회적 이익(B)의 절댓값도 높이는 결과를 낳겠지만, 항상 그렇지는 않다. 따라서 효율성이 높으면 더할 나위 없겠지만, 그것만이 목표가 되어서는 안 될 것이다. 특정 비율(B/A)에 집중하다가 그에 관련된 다른 사회적 편익과 비용(C, D)을 놓칠 수 있기 때문이다. Exhibit 4와 같이, 그 안에 숨어있는 편익과 비용(C, D)의 값이 다른 경우에도 목표비율(B/A)은 달라지지 않는다.

Exhibit 4. 변화이론에서 숨겨진 돌다리인 C와 D를 놓치는 실수가 일어나는 과정

SROI의 가장 큰 한계는 무엇보다도 ‘더 나은 투자의 대안이 무엇인가’에 대한 답을 주지 못한다는 점이다. ROI에서 출발한 SROI에 ROI의 가장 큰 장점이 적용되지 않는다는 점은 아이러니가 아닐 수 없다. BACO는 바로 이런 맥락에서 여러 대안을 비교하려는 의도로 시작되었다.

2-2. 재무적 언어로 소셜임팩트를 계량화하다 – BACO (Best Available Charitable Option)

SROI가 등장하고 1년 뒤인 2001년, 인내자본⁸이라는 개념을 토대로 임팩트 생태계에서 중요한 역할을 하게 될 애큐먼 펀드(Acumen Fund, 이하 애큐먼)가 설립되었다. 애큐먼의 창립자 재클린 노보그라츠(Jacqueline Novogratz)는 동아프리카와 서아프리카 현장에서 많은 시간을 보내며 국제개발 업무를 경험했다. 이를 통해 전통적인 자선활동만으로는 도움이 절실한 사람들을 돕기에 충분하지 않다고 판단했고, 인도, 파키스탄, 동아프리카에서 활동하고 있는 작지만 혁신적인 기업들과 시장의 기능에 주목하기 시작했다. 영리를 추구하는 기업은 기업 활동의 성과가 곧 조직의 생존을 결정짓는다. 기업은 시장에서 직접 참여자들과 상호작용하며 가격 변화, 소비자 트렌드, 경쟁 현황, 온라인과 오프라인 유통의 실태 등 기업 활동에 필수적인 정보를 즉각적으로 획득하고 시장과의 상호 작용을 통해 기업의 효율성을 끊임없이 개선해 나간다. 애큐먼은 이처럼 자선 활동의 선의와 시장의 속성이 결합된 조직들, 즉 소셜벤처라고 불리는 기업들이 궁극적 변화를 만들어낼 수 있다고 믿었다.

애큐먼은 이러한 소셜벤처들에 투자하고, 이들이 지속적으로 사회문제를 해결할 수 있도록 조직의 역량을 개발하고 육성하기 시작했다. 이에 대한 성과로 2000년대 중반, 태양전지로 충전 가능한 랜턴을 제공하는 딜라이트(d.light), 에이즈 치료 환경을 개선하는 브로드리치(BroadReach) 등에 투자함으로써 몇몇 성공 사례를 만들었으나, 여전히 다양한 사회문제를 해결하고 그에 따른 성과를 창출할 조직을 찾는 데 어려움을 겪었다. 이에 애큐먼은 남아시아와 동아프리카 등지에 지역 사무소를 설립하고, 투자 가치가 있는 소셜벤처를 가려내기 위해 ‘BACO 방법론’을 개발하여 사용하기 시작했다.

BACO란 Best Available Charitable Option의 약자로, ‘기부 가능한 최선의 자선사업’을 의미한다. BACO 방법론은 사회문제를 시장의 힘으로 해결하는 소셜벤처와 이와 동일한 사회문제를 해결하는 자선사업인 BACO의 비교를 통해 소셜벤처에 투자하는 것이 의미 있는 대안임을 보여주기 위한 도구이다. 이를 직관적으로 보여주기 위해 애큐먼은 BACO와 소셜벤처가 1달러당 만들어낼 수 있는 임팩트를 산출하거나 혹은 임팩트 1단위당 투입되는 비용을 산출하여 BACO와 소셜벤처의 값을 배율의 형태로 표시하는데, 이를 BACO 비율(BACO Ratio)라고 부른다.

아래는 애큐먼에서 BACO 방법론을 소개할 목적으로 공개한 사례로, 말라리아 감염을 예방하기 위해 모기장을 생산하는 탄자니아의 기업 A to Z Textile의 BACO 비율을 산출하는 과정이다. (임팩트 추정 과정에서 사용되는 항목인 BOP 고객비율에서 BOP 란, Bottom of Pyramid⁹의 준말이다.)

Exhibit 5. 탄자니아의 기업 A to Z Textile의 BACO 비율 산출 사례

출처: Acumen Fund Metrics Team. (2007, January). “The Best Available Charitable Option.” Acumen Fund.

위 사례의 경우, 모기장을 설치함으로써 사람들을 말라리아 모기로부터 보호한 기간(년)을 모두 더한 값으로 임팩트를 정의했다. 일련의 계산과정에 따르면 A to Z Textile은 1달러당 61.54단위의 변화를 만들어낼 것으로 예측되는데, 이것이 현재 비교할 수 있는 가장 우수한 자선사업보다 52배 우수하다는 것이 BACO 비율이 말하고자 하는 바다. 이처럼 BACO 비율은 소셜벤처의 임팩트 창출 효율성이 전통적인 자선사업에 비해 우수할 수 있음을 직관적으로 보여준다.

BACO 방법론을 자세히 살펴보면, 이를 산출하는 각 단계의 많은 부분이 가정에 의존하고 있다. 예를 들어, 시장 참여 기업의 생산성의 수준이나 기술 혁신을 통해 개발한 제품의 성능에 대한 기대가 구체적인 숫자로 BACO 비율에 반영된다. 또한, 초기 단계의 벤처기업에 투자한다는 점에서 원금을 회수하지 못할 가능성을 고려해야 하는데, 이는 ‘o. 달러 당 임팩트’의 분모가 되는 순비용에 매우 큰 영향을 미친다.

이러한 특성 상, 애큐먼은 최선의 시나리오 (Exhibit 5) 부터 최악의 시나리오 (원금 전액 손실 등)까지 다양한 상황을 실험한다. 더하여, 기업 실사 (Due Diligence)를 시행하여 서로 다른 관점의 정량적, 정성적 평가를 종합해 투자를 결정한다.

현실적이고 실현 가능한 가정을 바탕으로 BACO 방법론을 활용하더라도 여전히 고민해야 할 문제가 있다.  저렴한 휴대용 정수 장치를 생산함으로써 식수 수급이 어려운 지역의 사람들이 깨끗한 물을 마실 수 있도록 돕는 가상의 소셜벤처 Pure를 상상해보자.

Exhibit 6. 서로 다른 BACO 프로젝트 비교

먼저, BACO 비율은 SROI와 마찬가지로 효율성의 지표이기 때문에 Pure의 비율이 더 크다는 것만으로 A to Z Textile보다 더 많은 임팩트를 만들어내고 있다는 결론을 내릴 수 없다. 또한 ‘사람들이 보호받은 기간(년)의 총합’과 ‘깨끗한 식수의 양’은 완전히 다른 단위이자 다른 가치이기 때문에 효율성마저도 비교할 수 없게 된다.

BACO 방법론은 많은 가정을 바탕으로 하고 있고 비교 가능성에 뚜렷한 한계가 있지만, 소셜벤처를 운영하는 기업가라면 관심을 가져야 할 개념을 내포한다. 소셜벤처는 항상 기업의 제품과 서비스가 이를 절실하게 필요로 하는 사람에게 전달되고 있는지 확인해야 한다. 자선 활동은 특정 그룹의 수혜자에게 제품과 서비스를 직접 제공할 수 있지만, 영리 기업은 이에 비해 목표로 하는 고객에게 도달하는 비율을 통제하기는 어렵기 때문이다. 소셜벤처의 제품과 서비스가 필요한 사람들은 일반적으로 저소득층(Bottom Of Pyramid, BOP)이기 때문에, 기업가는 자사의 제품과 서비스가 이들에게 잘 도달하고 있는지 다양한 방법을 통해서 지속적으로 점검할 필요가 있다. 뒤에 설명하겠지만, 이것이 2013년 애큐먼에서 제품과 서비스에 대한 최종 수혜자, 즉 고객의 만족도를 직접 조사하는 린데이터 방법론을 개발한 이유이기도 하다.

지금까지 설명한 지표들을 보면, 결국 사회적 성과는 측정하는 사람의 자의적인 기준에 의해 정의되므로 그에 맞는 측정 방법을 찾아야 하는가에 대한 의문이 생기게 되는데, 이러한 고민에 따라 만들어진 것이 IRIS이다. 지표를 정의하고 측정하며 사회 환경적 성과를 보고하는 방식에 있어서 신뢰와 투명성이 부족한 경우 임팩트 투자 기회를 공정하게 비교하거나, 성과를 벤치마킹하거나, 특정 산업을 통합적으로 분석하는 작업이 어려워지는 문제를 야기한다. 이는 임팩트 투자의 성장과 발전에 저해되는 것이기 때문에 이 부분을 해결하기 위해 2008년 록펠러 재단, 애큐먼(Acumen), 비 랩(B-Lab)이 표준화된 공통의 지표를 모은 카탈로그를 만들기로 하였다.

3. 지표의 카탈로그화를 통해 표준화를 시도하다 – IRIS(Impact Reporting Investment Standards)

IRIS(Impact Reporting Investment Standards)는 임팩트를 측정하는 공통의 언어로써, 임팩트의 성과를 지표화하여 모아둔 카탈로그다. 카탈로그라는 표현에서 알 수 있듯이 이 지표의 사용을 원하는 기관들은 자신의 활동, 목적, 이해관계자의 요구사항 등을 고려하여 원하는 지표를 선택하여 자유롭게 사용할 수 있다. 지표 사용에 따른 비용은 없으며 2년마다 사용자들의 피드백을 토대로 업데이트하고 있다.

온라인 카탈로그¹⁰를 보면 집중 섹터(Sectors of Focus), 운영 성과(Operational Impact), 재무 성과(Financials), 투자 분야(Investment Lens) 등으로 카테고리가 나누어져 있는데, 카테고리별로 원하는 내용을 체크하면 그에 해당하는 지표들이 검색되어 제시된다.

• 집중 섹터: 농업, 교육, 에너지, 환경, 마이크로파이낸스, 헬스케어, 물 등
• 수혜자: 공급자, 고용 직원, 환경 등
• 운영 성과: 거버넌스 및 소유구조, 환경적 정책, 사회적 정책 등
• 투자 분야: 젠더, 소수자, 빈곤선

자신이 목표로 하는 산업 섹터가 무엇인지, 수혜자 그룹이 누구인지, 이 비즈니스로 인해 조직 운영이 영향을 받는 곳은 어디인지 등에 따라 그에 해당하는 지표가 안내된다. 그리고 각 지표의 세부 내용을 확인하면 지표의 의미와 계산 방법, 그리고 간단한 가이드가 나온다.

예를 들어 교육 섹터, 빈곤에 관련된 투자를 클릭하면 ‘무료 급식의 수혜를 받은 학생의 비율(Percent Students Receiving Free and Subsidized School Meals)’ 지표가 나온다. 지표 번호는 PI4555이며, 본 지표는 보고 종료 시점까지 학교를 통해 무료 급식을 지원받은 학생의 비율을 의미한다. 학교에 등록된 전체 학생 수를 무료 급식 수혜 학생 수로 나누어 수치를 계산할 수 있다.

Exhibit 7. IRIS를 통해 임팩트 지표를 찾는 예시

아주 단순하고 쉬운 지표이지만 IRIS라는 지표의 카탈로그를 통해서 연관 지표들을 찾아 확인할 수 있고, 본 지표들을 기반으로 각 투자기관, 기업에서는 자사만의 측정 프로세스와 지표를 만들어낼 수 있다.

IRIS는 2008년 록펠러 재단, 애큐먼(Acumen), 비 랩(B-Lab)에 의해 공동 개발된 뒤, 2009년부터 현재까지 ‘글로벌 임팩트 투자 네트워크(The Global Impact Investing Network, 이하 GIIN)’에서 관리하고 있는데. GIIN에서 발간한 리포트 <IRIS 시작하기(Getting Started with IRIS)¹¹> 에서는 IRIS를 토대로 적합한 지표를 선택한 뒤 이를 바탕으로 측정 프레임워크를 만드는 과정을 소개하고 있다.

이는 먼저 아래 세 가지 질문에 답을 하는 것부터 시작된다.

1. 왜 임팩트 데이터를 원하는가?(Why do you want impact data?)
2. 피투자사와 관련하여 무엇을 알고 싶고, 무엇을 알아야만 하는가?(What do you really want or need to know about your investees?)
3. 데이터를 확보하면 어떻게 사용하고 싶은가?(How do you want to use data once you have it?)

1번은 ‘목적’과 관련한 질문인데, 임팩트 데이터를 원하는 이유는 이해관계자들과 소통하기 위해서, 특정한 보고 요건을 맞추기 위해서, 피투자사가 애초에 의도한 사회적·환경적 목표를 얼마나 달성했는지 그 진척도를 보기 위해서 등 다양할 수 있다. 다만 그 목적이 무엇인지 정확히 알고, 다양한 이유에 대해서 우선순위를 정하면 꼭 필요한 지표만 선정할 수 있다.

그 다음에는 1번에서 고민한 목적에 맞는 데이터 리스트(Data-wanted List)를 만들어 본다. 피투자사를 통해 알고 싶은 것, 그리고 알아야만 하는 것을 고민하면서 리스트를 만들고, 이에 적합한 IRIS 지표와 자체적으로 마련한 지표들을 포함하여 하나의 세트를 구성한다.

다만, IRIS는 Exhibit 8과 같이 지표를 선택하고 프레임워크를 만드는 단계에 해당할 뿐이다. ‘임팩트 측정 프로그램’은 지표 세트와 프레임워크를 구성한 이후에 데이터를 수집, 관리하고 분석하여 최종 보고까지 이루어지는 전체 프로세스를 의미한다. 그리고 측정은 한 번에 끝나는 것이 아니라 지속적으로 진행되어야 한다.

Exhibit 8. 임팩트 측정 프로그램의 단계 및 과정¹²

앞서 살펴본 IRIS는 정량적, 정성적인 지표들을 한꺼번에 볼 수 있도록 카탈로그 형태로 제공한 표준 체계이다. 기업가 입장에서는 본인이 수행한 비즈니스가 어떤 사회적 성과를 창출했는지 확인할 수 있고, 투자자 입장에서는 투자 대비 피투자사가 어떤 사회적 성과를 창출했는지 측정할 수 있는 지표들의 모음이다. 다만, 소셜벤처들은 사회 변화를 궁극적인 목적으로 삼고 사회에 영향을 주는 부분이 많기 때문에, 이러한 관점에서 기업의 활동과 투자 성과도 평가해야 한다는 의견이 제시되었다. 이에 기업을 둘러싼 이해관계자들을 정의하고 그들과의 관계 안에서 기업이 가져야 할 책임과 역할을 강조하는 지표와 평가 방법도 생겨났다.

 4-1. 임팩트 비즈니스의 이해관계자를 확장하다 – B 임팩트 평가 (B Impact Assessment)

 미국의 비영리 단체인 비랩(B-Lab)은 기존의 영리 기업들을 대상으로 ‘세상을 위한 최고(Best for the World)’가 목표인 기업을 발굴하고 이를 확산시키고자 B-Corp 인증평가(B Impact Assessment, BIA)라는 기업의 소셜임팩트 측정 체계를 개발했다. B-Corp 인증평가는 매우 까다로운 것으로 알려져 있다. 인증받고자 하는 기업은 조직의 운영체계, 근로자에 대한 경제적, 사회적 처우, 고객들의 평가, 환경적 이슈에 대한 적합성 그리고 공급자, 지역, 다양성 등을 고려한 커뮤니티 형성 수준까지 총 다섯 가지 영역에서 180개의 질문에 답해야 한다. 다시 말해, 기업의 비즈니스 모델이 성과를 창출하는지 뿐만 아니라 기업과 고객 그리고 기업을 둘러싼 환경 등 보다 다양한 요인들에 대해 얼마나 배려하는지를 증명해야 한다. 예컨대 기업 미션에 ‘사회적·환경적 책임과 관리에 헌신한다’라는 내용의 포함 여부, 경영 주체 중 취약계층에 속한 여성 또는 개인의 비율 수준, 그리고 주요 공급자들과의 평균 계약 기간과 같은 질문을 받게 된다.

B-Corp 인증평가는 인증평가 대상 기업이 속해 있는 시장의 상황, 분야 그리고 규모를 기준으로 72개의 질문 유형에 따른 맞춤형 평가로 진행된다. 이 과정에서 B-Lab이 설계한 B-Corp 인증의 핵심이 무엇인지 알 수 있다. 그것은 기업들이 더욱 객관적인 기준을 토대로 공정하고 투명하게 평가를 받고 나아가 비교까지 가능하도록 하였다. 이를 통해 기업은 평가 결과를 다른 B Corp 인증 기업과 견주어 보거나, 자사의 예전 평가와 비교하여 개선점들을 발견해나갈 수 있다.

Exhibit 9. 파타고니아의 2017년 B 임팩트 보고서(B Impact Report)의 평가 영역 및 예시¹³

Exhibit 9는 2011년 107.3점으로 처음 인증을 받고, 2017년 151.5점을 받은 파타고니아의 예시이다. 파타고니아는 2014년 113.9점, 2017년 151.5점으로 재인증을 받으며 꾸준히 지표를 개선하고 있다. 파타고니아는 B-Corp 인증평가 결과를 공식 웹사이트에 공개하며 리더십과 창의성, 친환경적 공급 과정을 가장 잘한 일로 꼽았고 기업 내부 운영 정책의 공식화 및 공급 과정상의 공정 거래 가능성을 개선하여 더욱 발전하겠다고 밝히기도 했다. 또한, 파타고니아는 캘리포니아주 정부에 베네핏 코퍼레이션(Benefit Corporation)¹⁴으로 등록하여 현재의 경영 기조가 100년이 지나도 유지될 수 있는 법적 구속력을 스스로 만들어 두었다. 현재는 설립자인 이본 쉬나드가 직접 의사결정에 참여하므로 직장 내 어린이집 등 임직원 복지, 조직 문화, 비즈니스 성과 등 모든 측면에서 도움이 되는 제도들을 유지하고 있지만, 그 다음 세대에도 같은 문화와 원칙을 갖고 존속하기 위해서는 법적 구속력이 필요하다고 판단한 것이다. 또한, 정관과 원칙을 바꾸려면 만장일치가 필요하게 하여 보호장치를 마련하기도 했다. 현재 캘리포니아를 포함한 전미 34개 주가 관련 법규를 가지고 있으며 6개 주가 입법 작업 중이다¹⁵.

이러한 평가 결과뿐만 아니라, 기업들이 자체적으로 소셜임팩트를 평가하고 관리하는 과정에서 스스로 조직 내부와 비즈니스 모델의 문제점을 발견하고 인지하는 경험 그 자체 역시 유의미하다. 실제로 스팸 차단 애플리케이션 개발사인 에바인(Evain)은 평가 항목 중에 ‘직원들에게 깨끗한 물을 제공하는가?’라는 질문을 본 이후, ‘우리 직원들이 정말 필요로 하는 게 무엇일까?’를 깊이 생각해보게 되었다고 한다.

B-Corp 인증평가 과정을 밟다 보면, 임팩트의 범위가 기업이 추구하는 사회적‧환경적 가치를 넘어 조직 관리 및 구성원들의 복리후생까지 확장되는 것을 볼 수 있다. B-Corp 인증은 해당 기업의 자체 평가에만 그치지 않고 평가의 주체 및 대상 기업을 둘러싼 이해관계자로 확장한 개념이다. 인증 대상 기업이 주식회사일 경우 모든 주주의 동의가 필요하며, 기업이 판매하는 제품과 서비스 공급자(Suppliers) 및 구매자들의 의견 역시 평가에 포함되기 때문이다. 실제로 파타고니아는 공급자들도 매년 사회적·환경적 부문의 자체 감사를 실시하도록 돕고 있으며, 그 결과를 파타고니아의 기업 윤리·책임 부문에 반영하고 있다.

이렇게 대상 기업 및 비즈니스 모델과 연관된 다양한 문제점들을 분석하고 이를 개선하는 과정을 거쳐 총 200점 만점 중 80점 이상을 획득하면 B-Corp 인증을 받을 수 있다. Exhibit 10은 B-Lab에서 만든 B-Corp 인증과 GIIRS의 특징을 보기 쉽게 묘사한 그림이다. 이와 같이 B-Corp 인증은 인증평가를 통과하고, 기업이 사회적 책임을 고려한 의사결정을 할 수 있는 법적 요건을 마련한 이후에야 최종적으로 결정된다. 그리고 그 결과는 B 임팩트 보고서(B Impact Report)라는 이름으로 발행되어 대중에게 공개된다.

Exhibit 10. B-Corp의 이해¹⁶

B-Lab은 2007년부터 현재까지 재정적 수익(Profit)이 아닌 사회적 이득(Benefit)을 추구하는 전 세계의 2,619개의 기업에 B-Corp 마크를 부여했다. 이들은 B-Corp 커뮤니티라는 이름 아래서 상호 학습과 협력을 통해 선의의 경쟁을 하며 성장해나가고 있다. 각 기업은 다른 기업이 창출해내는 조직 내부 및 비즈니스 모델의 임팩트를 자신의 것과 비교할 수 있다. 이뿐만 아니라 은행의 대출 금리 혜택을 받거나 투자자들에게 기업을 소개하는 기회를 얻는 등 보다 실질적인 혜택을 얻기도 한다.

하지만 이 시스템은 자기 평가에서 기인하는 신뢰도에 대한 의문이 존재하고, 부문에 무관하게 총점만으로 인증을 받는 방식에서 비롯되는 불균형이 한계로 남아 있다. 다시 말해 사회적·환경적 책임과 관련한 부문에서는 상대적으로 낮은 점수를 얻었더라도 조직의 운영체계에서 높은 점수를 얻어 총점 80점 이상이 된다면 B-Corp 인증평가를 통과할 수 있다는 것이다.

이러한 한계에도 불구하고, 아래 Exhibit 11에서 보는 바와 같이 인증 기업의 수는 꾸준히 증가하고 있다. 미국 내 B-Corp 인증 기업의 성장은 곧 기업의 사회적·환경적 책임에 공감하고 이를 기업 경영의 원칙으로 삼는 기업이 증가함을 의미한다. 또한, 전통적 기업, 특히, 소비재 기업에 가장 먼저 영향을 미치고 있는데, 실제로 다농, 유니레버와 같은 글로벌 기업들도 B-Corp 인증 대열에 다양한 방법으로 합류하고 있다. 다농은 2018년 4월 전체 매출의 20%를 차지하는 미국 지사 전부를 B-Corp으로 전환하기도 했다. 유니레버는 다양한 B-Corp 브랜드를 인수 합병하는 것으로 유명한데, 유니레버의 지속가능경영책임자(Chief Sustainability Officer) 제프 시브라이트(Jeff Seabright)는 “윤리적, 도덕적인 것과 비즈니스 간의 싸움은 끝났다. 오늘날 비즈니스는 선한 책임을 다할수록 더 잘 되는 시대가 됐다.¹⁷”라고 밝혔다. 이와 같이 기업의 사회적·환경적 책임이 다양한 이해관계자로부터 공감을 얻게 됨에 따라, B-Corp 인증은 극히 소수의 기업들만 동참하리라는 초반의 예상과는 달리 점차 주류화되어 가고 있다.

Exhibit 11. 미국 내 B-Corp 인증 기업의 성장¹⁹등)를 포함한 자료 수집 과정을 설계한다. 이를 바탕으로 실제 현장 조사를 마치면 측정 단계가 완료된다. 아래 Exhibit 12는 PPI(The Poverty Probability Index)²⁰를 활용한 린데이터 프로젝트의 예시이다.

Exhibit 12. 린데이터 프로젝트 예시²¹

적용 단계에서 기업은 수집한 자료를 학습하고 임팩트 질문의 답을 내린다. 고객의 사용자 경험과 의견을 종합해 제품과 서비스 전략을 개선하고 이를 경영에 접목할 구체적인 방안을 도출하여 실행에 옮기면 린데이터의 한 주기(Cycle)가 끝난다. 시간과 비용 측면에서 경제적이라는 것이 린데이터 방법론의 가장 큰 특징이지만, 이렇게 수집한 데이터를 재료로 활용하여 기업이 학습하고 성장의 발판으로 삼을 때 더 큰 의미가 있다. 따라서 올바른 질문을 던지는 것만큼이나 수집한 데이터로부터 고객의 문제를 해결할 수 있는 인사이트를 얻기 위한 노력이 중요하다. 이처럼 짧은 주기로 린데이터 방법론을 반복하며 기업은 자사의 임팩트 창출 방식을 점검, 개선하고 정교화할 수 있다. 다만, 설문조사라는 방법론의 한계는 분명히 존재하므로 응답에 오차가 있을 수 있음을 인지하고 데이터를 합리적으로 활용할 수 있어야 한다.

Exhibit 13. 린데이터 주기(Cycle)

린데이터는 임팩트 측정에만 머무는 것이 아니라, 측정의 결과물을 실제 사업 활동에 활용한다는 점에서 매우 유용하다. 특히, 기업이 생각하는 제품 및 서비스의 효용과 고객이 실제로 경험하는 가치의 간극을 좁히며 사회문제를 더 효율적으로 해결할 수 있도록 돕는다. 더 나아가, 이러한 과정을 통해 소셜벤처 조직 본연의 목적을 되돌아볼 수 있다.

그동안 자선사업의 선의만으로 수혜자의 삶에 진정한 변화를 만들어낼 수 있을지, 그리고 한정된 자원으로 그 변화를 충분히 퍼뜨릴 수 있을지에 대한 의문이 제기되었고, 소셜벤처는 시장의 속성과 선의를 결합함으로써 이에 대한 대안으로 떠올랐다. 하지만 이후 10여 년 동안 소셜벤처는 자본이 있는 투자자와 힘이 있는 이해관계자를 만족시키는 데 주력해오며 조직의 본질적인 목적으로부터 다소 멀어진 점도 있다. 이에 린데이터는 고객 또는 수혜자가 처한 문제를 해결하는 것이 궁극적인 변화와 소셜임팩트를 추구하는 것임을 환기시키며 이를 소셜벤처의 우선 과제로 돌려놓았다. 이러한 점이 린데이터의 가장 큰 의의이다.

앞서 GIIRS에서 언급했듯이 소셜벤처의 고객과 수혜자는 물론이고 일반 대중의 소비 기준도 점차 가치 지향적인 방향으로 그 축이 이동하고 있다. 일반 대중 역시 사회에 긍정적 영향을 주는 제품과 서비스를 선호하고, 공급자인 기업에 높은 수준의 투명성과 자세한 정보를 요구한다. 따라서 해당 소비자를 대상으로 이익을 추구하는 전통적 기업들이 소셜임팩트를 증명할 필요가 생긴 것이다. 하지만 소극적으로 기업 내에 사회공헌의 기능을 갖추고, 윤리경영을 선포하는 것만으로는 부족하다. 이제는 적극적으로 경영 전반에 소셜임팩트를 도입하여 공정하고 투명한 시장을 만들기 위해 스스로 체질을 개선할 필요가 있다. 소셜벤처, 비영리, 사회적기업을 넘어 전통적인 주류 기업이 어떻게 사회에 긍정적 영향을 미치며 기업 활동을 이어가는지, 일반 소비자뿐만 아니라 투자자 역시 무슨 기준으로 기업의 소셜임팩트 창출과 성과를 재평가해야 하는지 새로운 지표를 제시한 조직이 있다. 미국 내 주요 기업을 소셜임팩트의 기준으로 재평가하여 체계적 기준을 마련하고 있는 저스트 캐피탈(Just Capital)이 만든 저스트 지수(Just Index)가 그것이다. 저스트 캐피탈(Just Capital)은 이러한 활동을 통해 기존의 기업 역시 임팩트를 지향함에 있어 예외가 아님을 역설한다.

6. 기존 산업에서는 이렇게 접근한다 – 저스트 캐피탈(Just Capital)

지금까지 소셜임팩트 생태계 안의 임팩트 지향 조직을 중심으로 소셜임팩트를 이해, 정의, 측정, 관리하고 평가하는 다양한 방법론을 알아보았다. 즉 임팩트 지향 조직이 주류화(Mainstreaming)되는 방향을 자세히 알아본 것이다. 그렇다면 기존 주류 산업들은 소셜임팩트를 어떻게 반영하고 받아들이며 적용하고 있을까? 임팩트 투자자가 아닌 주요 산업에 투자하는 일반 투자자들의 이해는 어떨까? 과연 이들은 윤리적이고 투명하며 공정한 가치를 추구하는 회사들로 투자 포트폴리오를 구성하고 있을까? 이 질문의 답을 만들고 있는 조직이 바로 저스트 캐피탈(Just Capital)로, ‘공정함’을 의미하는 just를 내세워 말 그대로 공정한 자본을 기조로 삼고 있는 비영리 단체이다.

저스트 캐피탈(Just Capital)은 2013년 비즈니스, 재무/회계 그리고 시민 사회를 염려하는 몇몇 리더로부터 발족되었다. 헤지펀드계의 대부(글로벌 매크로 트레이더)이자 1988년 로빈후드재단을 만들어 뉴욕시의 빈곤퇴치를 위해 힘써온 폴 튜더 존스(Paul Tudor Jones), 작가이자 연설가인 디팩 초프라(Deepak Chopra) 그리고 허핑턴 포스트의 창립자인 아리아나 허핑턴(Arianna Huffington) 등이 그 리더들이다.

폴 튜더 존스는 그의 Ted Talk <Why we need to rethink capitalism²²>에서 저스트 캐피탈(Just Capital)이 가장 먼저 주목한 것은 소득의 양극화(Income Inequality)였고, 오히려 기업과 자본주의 자체가 변화함으로써 사회의 긍정적 변화를 위해 일조할 수 있음을 강조했다. 특히 2008년 금융위기 이후 기업의 순익은 큰 폭으로 늘어났으나, 노동자의 임금은 오히려 소폭 하락하기도 하였다. 이러한 현상의 근본 원인은 저스트 캐피탈(Just Capital)에서도 중요하게 보고 있는 수치 중 하나인 임금 격차(Pay Gap)이다. 이는 기업의 공정한 활동을 측정하는 주요 수치 중 하나로 CEO와 사원의 임금 격차를 측정한다. 미국 내 CEO와 사원의 임금 격차는 심한 경우 5,000배 가까이 차이가 나기도 한다. 마텔(Mattel)의 CEO는 2017년 직원 평균 연봉 대비 4,987배의 연봉을 받았다²³. 한편 앞서 설명한 B-Corp 중 하나인 닥터 브로너스(Dr. Bronner’s)는 그 배율이 5배를 넘지 않도록 조정하는 것으로 유명하며, 작년 B 임팩트 보고서의 점수 200점 만점에 177.8점을 기록하기도 했다.

저스트 캐피탈(Just Capital) 역시 기업을 평가하고 기준을 만들어 간다는 점에서는 B-Corp과 동일하나, 평가의 대상이나 접근방법이 다르다. 평가 방법은 매우 민주적인데 시민들의 의견을 바탕으로 공정한 자본, 공정한 기업 활동의 기준을 수립하고 저스트 지수(Just Index)를 만들어내며 이를 통해 기업을 평가한다. 2016년부터 매해 전국 단위의 조사를 시행하고 있는데 우선 주요 도시를 돌며 포커스 그룹 인터뷰(Focus Group Interview, FGI) 형식의 정성적 조사를 하여 주요 동인(Driver, 5-8개의 카테고리)을 분석한다. 이후 2만 명의 미국 대중들을 대상으로 공정한 기업의 활동에 대한 정량적 조사를 시행하고 각 항목의 중요도에 따라 구성 요소(Component, 35-45개의 아이템)와 가중치를 결정한다. 2017년부터는 2만 5천 명으로 조사 대상을 늘리면서 그 대상에 10대와 히스패닉을 상당 부분 포함했다.

2017년의 조사는 1,000여 개 미국 내 기업을 대상으로 실시했다. Russell 1000 Index²⁴를 활용하여 시가총액(주식 수 X 가격)을 기준으로 선정하였고, 데이터 수집에 어려움이 있는 기업을 제외한 33개의 산업 분야, 875개의 회사를 대상으로 조사를 실시했다. 2017년 저스트(Just) 기업 순위에서 1위는 인텔이었다. 그 해는 인텔이 역사상 가장 높은 주가를 기록한 해이기도 했다.

Exhibit 14. 저스트 지수(Just Index)²⁵

저스트 캐피탈이 제시하는 랭킹을 종합적으로 보는 것도 의미 있지만, 각각의 세부 항목을 보면서 각 기업이 근로자를 위하고 있는지, 일과 가정의 균형을 지원하는지, 환경을 고려하는지, 지역사회를 배려하는지 등을 이해하는 것이 더욱 큰 의미가 있다. 실제로 최근의 연구²⁶에서는 직장인이 가장 바라는 근무 조건으로 일과 삶의 균형, 커리어 개발 기회 제공 그리고 일터에서의 평등 등이 꼽혔다. 즉 이러한 조건이 갖춰진 곳이 공정한 회사라는 것이다. 저스트 캐피탈(Just Capital)의 애널리스트인 에르난도 코르티나(Hernando Cortina)는 이러한 저스트(Just) 기업들이 놀라운 성과를 지속적으로 보여주고 있다고 밝혔다. 또한 최근 기사에 따르면 이 회사들은 Russell 1000에서 상위 50% 기업이며 저스트 캐피탈 랭킹이 있는 기업으로 구성된 JULCD 인덱스(JUST U.S. Large Cap Diversified Index) 에 속한 회사는 그렇지 않은 회사대비 지난 5년간 7% 높은 수익을 보여주고 있다고 한다.

결론

본 리포트에서 소개한 지표들 이외에도 많은 지표와 측정 방법들이 존재한다. 이에 대해 무엇이 더 좋거나 나쁜지 우열을 판단하기보다는 각 지표가 어떠한 맥락에서 무엇을 해결하기 위해 만들어졌는지를 살펴보고, 기업과 비즈니스 혹은 투자 목적에 맞게 필요한 것을 선택하면 된다. 하나의 지표와 측정 방법으로 모든 것을 다 확인할 수는 없기 때문이다. 소셜임팩트 측정에 있어 단 하나의 정답은 없다.

각 지표가 어떠한 맥락에서 진화해왔는지 고민의 흐름을 따라 특징을 정리하면, 다음과 같다.

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1. 변화를 만들어내는 과정을 이론화하다

– 변화이론 (Theory of Change)

2. 재무적 언어로 소셜임팩트를 계량화하다

– SROI(Social Return On Investment; 사회적 투자수익률)

– BACO (Best Available Charitable Option)

3. 지표의 카탈로그화를 통해 표준화를 시도하다

– IRIS(Impact Reporting Investment Standards)

4. 임팩트 비즈니스의 이해관계자를 확장하다

– B 임팩트 평가 (B Impact Assessment)

– GIIRS (Global Impact Investing Rating System)

5. 본질을 위해 다시 수혜자에 집중하다

– 린데이터(Lean DataSM)

6. 기존 산업에서는 이렇게 접근한다

– 저스트 캐피탈(Just Capital)

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위의 흐름에서 느낄 수 있듯이, 각 지표와 측정 방법들은 나름의 목적을 달성하며 상호 연관되어 발전해 왔다. 변화의 과정을 이론화하려고 했던 시도를 시작으로, 재무적 언어로 계량화하는 노력, 표준화하려는 노력은 비즈니스를 둘러싼 외부 환경을 평가하는 노력으로까지 이어진다. 하지만 외부 환경 뿐 아니라 결국 비즈니스의 핵심 고객인 수혜자의 목소리를 잊지 말아야 한다는 의견 역시 등장하고, 이에 더해 사회적 목적을 최우선으로 삼지는 않았지만 시장에 큰 영향력을 끼치는 기존의 기업들이 자신들의 사회공헌을 다각도로 평가하는 방식까지 나왔다.

흐름을 따라가다 보면 소셜 임팩트의 측정에 관한 고민과 관점이 점점 확장되었음을 알 수 있다. 결과를 수치적으로 가시화하는 것을 넘어 외부 환경과 수혜자의 목소리를 듣는 것으로, 그리고 비영리단체 또는 소셜벤처를 넘어 기존 산업의 빅 플레이어들까지, 측정의 범위와 주체가 확장되었다. 특히, 기존 산업의 빅 플레이어들이 자신의 사업과 경영 활동을 근로자, 고객, 제품, 환경, 지역사회, 일자리 등 넓은 관점에서 고민한다는 점은 소셜임팩트를 추구하는 것이 점차 주류화 되어가고 있음을 보여주는 신호다. 사회에 긍정적인 영향을 끼치는 기업의 상품을 구매하고, 그렇지 못한 기업의 상품은 불매하려고 하는 소비자들의 의식 및 행동 변화도 그 일환의 하나로 볼 수 있다. 이러한 사회적 흐름과 압박 속에서 기업이 자신의 사업을 수행하는 과정에 소셜임팩트 요소를 고려하고 경영 목표 설정 시 해당 요소를 반영하는 것은 불가피한 일이다. 그렇다면 소셜임팩트를 측정하는 목적과 방식에도 변화가 필요하다. 임팩트 측정의 목적이 측정 (Measurement)을 넘어 임팩트를 관리 (Management)하는 단계로 넘어가야 하는 시점이 온 것이다.

임팩트를 관리한다는 것은 비영리, 영리 구분 없이 각자가 자신의 방식으로 만들어낼 또는 만들어낸 임팩트를 명확히 인지하고 이를 전사적으로 관리하면서 지속적으로 변화, 진화해야 한다는 것을 의미한다. 누군가에게 보고하기 위해 사업의 즉각적인 결과를 측정하여 수치로 보여주는 수동적인 행동을 넘어, 이 임팩트가 극대화될 수 있도록 사업 전략을 수정하고, 직원들에게 동기부여하고, 고객의 목소리를 담아 더 좋은 서비스/상품 개발, 옹호 활동 등 적극적인 행동을 해야 한다. 본론에서 소개한 다양한 도구들을 기술적으로 숙달하여 사용하는 것만으로는 임팩트를 관리하는 단계로 나아가기에 부족함이 있다. 통합적이며 새로운 접근법을 고민해야 할 때이다. 이 리포트가 소셜임팩트를 고민하는 많은 관계자들에게 한 발짝 더 나아간 다음 단계의 화두를 던지는 시작점이 되길 바란다.

[주석]