수산물의 초신선 배송 유통혁신 모델(D2C)- 얌테이블

2017년에 설립된 얌테이블은 지금까지도 유통의 90%가 마트나 재래시장, 또는 횟집에서 이루어지는 B2B 중심의 수산업에서 소비자와의 온라인 직접거래 유통에 도전장을 내민 기업이다. 일반적인 수산물의 유통경로는 어민-중매인-도매인-소매인-소비자로 이루어지지만 얌테이블은 이러한 과정을 수직적으로 통합하여 어민들에게 원물을 직접 매입해 현지에서 손질 후, 바로 소비자에게 전달하는 방식을 구사하고 있다. D2C(Direct to Customer)의 유통구조는 수산물 온라인 거래에서 가장 걸림돌이었던 신선함 확보와 합리적 가격이라는 강점으로 연결되어 도소매업들의 재구매로 이어지게 된다.

이러한 비즈니스 모델로 기업형 벤처캐피탈(Corporate Venture Capital, CVC)인 GS리테일(구 GS홈쇼핑), 롯데벤처스로부터 전략적 투자를 유치하였고, 2022년 기준 누적투자액 총 340억 원으로 현재 거제시에 4천 평에 달하는 대규모 ‘초신선 수산허브’를 공사 중이다.

대기업에서는 서울, 수서 등의 지역에 얌테이블의 오프라인 매장을 열어 지역 고객들에게 신선한 해산물을 직접 공급하면서 소형 마트 시장 상황을 탐지하는 전략을 세웠고, 롯데백화점 일부 지점의 수산 코너를 얌테이블로 전면 교체하는 등의 지원을 통해 MVG(Most Valuable Guest)들의 좋은 반응과 매출 상승을 이끌기도 하였다. 따라서 대형 유통사의 신선회 코너 기획 및 수산물 사업의 다양한 부분을 얌테이블에 일임하는 전략을 수립하여 대기업-스타트업 간의 시너지 효과를 기대하였으나, 이를 위한 최종 의사결정은 아직 이루어지지 않고 있다. 대규모 수산허브가 아직 완공 전이기에 시기상조라는 고민과 기존 대기업의 신선해산물 부문 인력 축소 및 실적 하향 평가 등의 우려가 남아있는 상황이기 때문이다.

본 사례에서는 CVC의 전략적 투자에 대한 이해 및 조직 내부의 갈등과 함께 얌테이블의 수직적 통합을 통한 유통혁신 모델을 다루고 있다. 본 사례를 통해 초신선 배송이라는 스타트업 혁신 전략과 대기업의 오픈 이노베이션 투자에 대한 보다 체계적이고 현실적인 시각을 함양할 수 있다.


Q1. 얌테이블은 수산식품 유통 분야에서 유일하게 가치사슬을 모두 갖고 있는 기업이다. 얌테이블의 수직적 통합 과정을 설명하고, 이러한 수직적 통합을 통한 경쟁우위 확보전략이 합당했는지 논하시오.

Q2. 얌테이블이 수산물 시장에서 위협적일 수 있는 대기업 유통사의 투자유치를 적극적으로 추진하고자 했던 이유를 분석하고, 대기업이 얌테이블을 통해 실현하고자 하는 오픈 이노베이션 결과를 논하시오.

Q3. 본 사례를 통해 피투자기업인 얌테이블과, 투자기업인 CVC, 그리고 대기업에서 실무를 담당하는 영업부서와의 입장 차이를 확인할 수 있었다. 각 주체별로 상이한 이해관계를 보다 원활하게 조율할 수 있는 방안에 대해 자유로이 토론하시오.

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얌테이블의 탄생과 전문성

일상 장보기도 온라인 주문이 생활화되고 있는 시대에 여전히 소비자의 90%가 재래시장, 일반마트, 식당을 이용하는 품목이 있다. OECD 국가 중 ‘국민 1인당 수산물 소비량’ 1위1)인 우리나라에서는 수산물이 그러하다. 수산물에 대한 선호도는 매우 높지만, 온라인 구매는 저조한 이유는 무엇일까. 수산물은 손질하기도 어렵고, 온라인 구매 시 제품의 신선도를 완전히 신뢰할 수 없기 때문이다. 따라서, 수산물, 정육, 제철과일 등의 신선식품 카테고리에서만큼은 온라인 커머스의 강자가 나타나지 않고 있으며, 특히 수산물은 신뢰도에 대한 문제로 여전히 오프라인 유통점을 통해서 구매가 일어나고 있는 상황이다.   

하지만, 최근에는 무신사, CJ올리브영, 마켓컬리 등 특정 카테고리에 집중한 버티컬(vertical, 수직적) 플랫폼이 연 2조 원 이상의 실적을 거두며, 하나의 카테고리만을 전문적으로 다루는 플랫폼이 주목받고 있다. 신선식품 부문에서는 축산물 전문 정육각이 2016년 온라인몰을 오픈하였으며, COVID-19 이후 축산물 신선배송을 선도한 것으로 평가받고 있다. 이러한 버티컬 플랫폼들이 전문성을 강조한 제품 큐레이션과 차별화된 콘텐츠로 고객과의 소통을 통해 매출을 확대하고 있는 가운데, HMR2), 밀키트 등으로 진화하고 있는 수산물 역시 온라인으로의 메가 트랜스포메이션(mega transformation)을 거스를 수 없을 것으로 예상할 수 있다. 즉, 기존의 신선도 및 편의성의 문제만 해결된다면 기존의 소비자 구매행동패턴 또한 바뀌지 않을까 하는 기대를 충분히 해볼 수 있는 상황이다. 

이러한 상황에서 유통업계에서 ‘초신선 혁명’을 이끄는 대표 수산물 회사가 등장하였다. 경남 거제에 본사를 둔 수산 스타트업 얌테이블이다. ‘초신선’이란 당일배송, 새벽배송 등 빠른 배송으로 경쟁하던 이커머스 시장에서 농산물, 축산물, 수산물과 같은 신선식품의 산지배송 시간을 최대한 단축하는 배송을 의미한다. 얌테이블은 어민들에게 직접 공수한 수산물을 손질하고 포장하여 소비자의 식탁으로 바로 배송하는 기업이다. 창업 5년 만에 국내 최대 온라인 수산물 기업으로 성장하였고, 현재는 이마트 에브리데이 수산물 코너를 당당히 차지하고 있다. 

얌테이블의 창업주인 주상현 대표는 통영에서 태어나 활어 양식장을 경영하는 부모님 밑에서 수산물 시장을 놀이터처럼 여기며 자랐다. 23살이 되던 해에 단돈 50만 원 할부로 물차3)를 구입하여 경상 및 전라 전역의 항구와 포구를 돌며 자연 활어를 직거래하기 시작했고, 새벽 밤낮 할 것 없이 열심히 전국을 누빈 덕에 사업을 빠르게 성장시킬 수 있었다. 사업 시작 5~6년 만에 활어를 보관하는 수족관을 마련하고 물차도 5대로 늘렸다. 

2010년부터는 쿠팡의 등장과 함께 네이버 지식인, 블로그 등이 인기를 끌면서 온라인 판매 시대가 도래하였고, 이때부터 그는 수산물의 온라인화를 꿈꾸게 된다. 수산업에서는 아직 아무도 뛰어들지 않은 시장이고 안정적인 판로 확보 및 버려지는 수산물을 줄일 수 있다고 생각했기 때문이다. 그리고 마침내 2011년에 얌테이블의 전신인 한산도수산을 창업하게 되었다. 

하지만 온라인에는 문외한이었으므로 학습이 필요했다. 매주 금요일 저녁마다 서울의 온라인 마케팅 회사에서 2시간씩 교육을 받기 시작했고, 2년이 지났을 무렵에는 초기에 8천만 원이었던 연 매출이 40억 원까지 오르는 등 회사가 크게 성장하였다. 

2014년에 네이버 블로그, 지식인 등 직접 바이럴 마케팅을 했어요. 블로그도 3개 운영하고 수산물 관련 지식인 질문도 직접 답변했고요. 그러다 보니 여기저기서 우리에게 수산물을 공급받고 싶어 하는 업체들이 많이 찾아왔어요. 10년이 지난 아직도 연락이 옵니다.

– 주상현 얌테이블 대표

승승장구하던 시절, 컨설턴트 출신의 거래처 대표와 향후 꿈에 대한 이야기를 나누다 수산물 업계에 대한 의견을 나눴다. 자금만 있다면, 이렇게 큰 수산물 시장에서 제대로 온라인 수산물 회사를 만들어 볼 수 있겠다는 것이 주상현 대표의 생각이었다. 당시에는 수산물 품목만 다루는 버티컬 플랫폼이 거의 없었고, 온라인몰 역시 한산도수산에서 원물을 공급받아야 수산물을 판매할 수 있는 구조였다. 

그러나 안정적인 온라인 수산물 플랫폼으로 자리 잡기 위해서는 무엇보다도 자금유치가 필수적이었다. 당시 수산물을 판매할 수 있는 플랫폼은 쿠팡, 티몬 정도였는데, 판매 후 정산을 받는 기간이 약 60일 정도가 걸렸다. 마진은 좋았지만 돈이 두 달가량 묶여 있어야 하는 시스템 때문에 원물을 구매하는 데 제동이 걸릴 수밖에 없었고, 유동 자본금이 필수적이었다. 이러한 과정에서 컨설턴트 출신의 양 대표가 투자를 받아보자고 제안하였고, 2017년 주 대표는 본격적으로 온라인 수산물 유통시장을 변화시킬 얌테이블을 공동으로 설립하게 된다. 

얌테이블의 꿈을 이루기 위한 투자유치에 뛰어들다

뭐든 처음이 어렵다고 하던가. 스케일업을 위해 투자유치가 필수였는데 녹록지 않았다. 투자유치를 위해 1년 6개월을 IR(Investor Relations)4)에 쏟았다. 수산물 시장에 대한 이해도가 없는 투자자들을 설득하기란 어려운 일이었다. 

투자유치를 1년 6개월 했다면 수산이 무엇인지에 대한 설명만 1년 3개월 정도 했어요. 답답했죠. 수산물에 대한 이해가 전혀 없었어요. 관련 자료도 없고, 이 시장을 처음 접하는 사람들에게 이해시키기도 어려웠습니다.

– 주상현 얌테이블 대표

초기 창업 투자에서 가장 많이 고려하는 요소가 창업자라고 공공연히 말하듯이, 투자자들에 대한 설득이 쉽지 않은 상황에도 주상현 대표는 열정과 전문성을 인정받아 어렵게 초기 투자를 성사하게 되었다.

흥미롭게도 첫 투자가 유치된 이후부터는 GS, 롯데와 같은 대기업 유통회사에서 먼저 투자유치에 대한 제안이 들어오기 시작했다. 이렇게 일반 기업이 보유한 투자사를 기업형 벤처캐피탈(Corporate Venture Capital, CVC)이라 칭하는데, 이들은 신규 사업을 개발하거나 기존 사업의 전략적 강화를 위해 외부 스타트업 투자를 수행하면서 변화속도가 빠른 창업생태계에 진입하는 수단으로 활용하고 있다.  

이러한 대기업들의 투자는 양날의 검처럼 득과 실이 동시에 존재한다. 이미 공고한 수산물 유통라인을 보유하고 있기 때문에 스타트업의 판로 개척에 큰 도움을 줄 수 있지만, 스타트업의 기술이 투자기업의 사업에 위협이 될 경우 그 기술개발을 방해할 우려도 있다. 

하지만 얌테이블이 목표한 수산물의 버티컬 플랫폼을 구축하기 위해서는 투자자금뿐만 아니라 빠르게 판매규모를 확대할 수 있어야 지속적인 사업성장을 기대할 수 있으므로 리스크(risk)를 감수하고서라도 대기업과 손을 잡는 것이 이득이라고 판단하였다. 따라서 주상현 대표는 적극적으로 대기업의 투자를 유치하고자 하였고, 오랜 노력 끝에 2019년 GS리테일에서 30억, 2021년 롯데벤처스에서 50억의 대기업 투자유치를 이끌어냈다.

얌테이블은 어떻게 수산물 유통혁신을 이끌어낼 수 있었나? 

얌테이블은 투자유치 후 급속한 성장을 거듭하게 된다. 주상현 대표의 역량을 적극 활용하여 다양한 원물 소싱과 함께 수산물 유통량을 확대하기 시작했다. 2018년 8월 성수동에 서울 사무실을 개설하고 종합판매채널로써 경쟁력을 높이기 위해 B2B 비즈니스에도 진출하였다. 동년 10월에는 식당사업자용 B2B 온라인 쇼핑몰인 온수유(www.onsu-u.com)를 오픈하면서 판매량 확대에 만전을 기했다. 즉, 기존에는 어민 – 얌테이블 – 소비자 채널이었다면, 물량이 크게 확대되면서 어민 – 얌테이블 – 도매업자를 위한 온라인 채널로 확장한 것이다(Exhibit 1).

아무래도 제 고객 중에는 기존에 저에게 원물을 구매하던 거래처들이 많고, 저는 원물 소싱을 많이 해올 수 있어서 도매업자들이 많이 찾습니다. 지금은 B2C보다는 B2B 사이트에서 매출이 훨씬 많이 일어나고 있어요.

– 주상현 얌테이블 대표

더 나아가 수산물의 신선도 확보를 위해 생산과정에서 가치사슬(value chain)5)을 하나로 만들어 유통단계를 획기적으로 줄이는 작업을 시도하였다. 2019년, 경남 통영에서 거제로 본사를 확장 이전하면서 거제에 FPC(Fish Processing Center)를 오픈하여 기존의 단순 원물 유통구조 형태에서 대량 원물 매입과 가공을 모두 수행할 수 있는 제조 프로세싱 역량을 갖추게 된 것이다. 이제는 원가에 원물을 확보하면 FPC를 거쳐 얌테이블 상표로 소비자 판매가 이루어지므로, 가격경쟁력을 가지게 되었다. 이렇게 거제와 통영, 포항, 양양에 4개의 FPC를 운영하면서 다양한 품목 유통으로 확장하였다. 

2020년에는 경기 광주에 HMR 제조센터를 설립하였다. 광주 편의식 제조센터에서는 단순히 활어를 가공하여 횟감만 소비자나 마트에 공급하는 것이 아니라, 부위별로 구이, 조림 등 다양한 밀키트를 생산할 수 있다. 얌테이블에서 개발한 ‘바다장어무조림’은 그 맛과 신선도를 인정받아 이마트에 공급하게 되었고, 이를 계기로 2021년에는 전국 19개의 이마트 에브리데이 유통점에 얌테이블 이름으로 아예 입점(샵인샵)하여 수산물 코너를 운영하기에 이르렀다(Exhibit 2).

온라인 ‘초신선 배송’ 도입

이렇듯 얌테이블은 원물 구입 후 제조 및 가공시설 설립, 온라인 유통채널 확대, HMR 제작, 오프라인 진출의 단계를 밟아오면서 유통구조를 간소화하는 데 주력하였다. 그리고 전국 각지에 분산되어 있는 제조센터를 하나로 통합하기 위해 2021년부터는 ‘초신선 수산허브’ 사업기획을 시작하였고 거제도에 4천 평 규모의 수산 공장을 시공 중이다. 이를 통해 향후 원물의 양식 재배, 원물 매입, 제조 및 가공, HMR 개발 및 제조, 초신선 유통에 이르는 수직 계열화 구조를 확립할 수 있을 것으로 보인다.

초신선 배송 구조에 대해 살펴보면 다음과 같다. 현재 얌테이블에서는 ‘바다조’라는 신선식품의 새벽배송을 실시하고 있다. 소비자가 주문함과 동시에 산지에서 바로 공수한 수산물이 현장에서 가공되어 소비자에게 바로 갈 수 있는 유통구조이다. 

기존의 쿠팡, 마켓컬리 등의 유명 새벽배송 플랫폼들은 신선제품을 산지에서 구입 후 프로세싱을 거쳐 도심지 풀필먼트센터에 보관하다 고객에게 배송되는 반면, 얌테이블은 구매와 동시에 산지에서 통합 프로세싱을 진행하여 바로 소비자에게 배송되기 때문에 훨씬 더 신선하고 저렴한 가격에 구입이 가능하다. 따라서 중간유통단계로 인한 운송비와 재고손실이 절약되므로 초신선 배송에 최적인 모델이라 할 수 있다(Exhibit 3).

이와 같이, 수산업의 온라인화를 달성하기 위해서는 배송시간 단축이 가장 핵심적인 문제였으며, 이를 해결하려면 수직적 통합을 통한 유통혁신이 가장 효과적인 방법이다. 생물의 신선도를 확보함과 동시에 거래비용을 줄여 마진율을 최대한 높일 수 있기 때문이다. 

하지만 무신사, 마켓컬리와 같은 버티컬 플랫폼 구조를 확립하기 위해서는 막대한 투자비용이 선행되어야 한다는 단점이 존재한다. 특히, 초신선 배송 체계를 구축하기 위해서는 다양한 생물을 현지에서 조달할 수 있는 역량과 함께 위생적이면서 빠르게 이를 처리할 수 있는 시스템이 필수적이므로 자금조달에 대한 리스크가 늘 존재한다. 또한, 투자비용 및 운영비용을 회수하기 위해서는 대량유통을 통한 판매규모 확대도 병행되어야 한다. 즉, 수산물 분야에서 독보적인 1위를 차지해야 하는 부담이 존재하는 것이다. 최근 인건비 및 원자재비 상승 등의 물가상승과 함께 투자시장의 규모가 축소되면서 비용조달의 어려움은 배가될 수 있다.  

하지만 D2C(Direct to Customer)는 얌테이블의 비전이자, 경쟁적 차별성이므로 수산물 카테고리에서 독보적 위치를 점하기 위해서는 수직 유통혁신구조와 대규모 투자유치가 필수적이었다.  

얌테이블의 투자유치 현황을 살펴보면 다음과 같다(Exhibit 4). 창업생태계에서 초기 스타트업이 자금을 유치하는 과정을 살펴보면 주로 엔젤투자자(angel investor)6) 의한 최초 투자(seed funding) 이후 벤처캐피탈의 투자가 이루어지며, 기업의 성장단계에 따라 자금이 시리즈A, 시리즈B, 시리즈C로 이어지게 된다.7) 얌테이블 역시 시드(seed) 단계부터 시리즈 B에 이르기까지 매우 다양한 벤처캐피탈의 자금을 공동투자 형태로 투자받았음을 확인할 수 있다. 

대기업 유통사는 왜 얌테이블에게 대규모 투자를 단행한 것일까?

GS리테일과 롯데와 같은 대기업들은 유통시장에서 부분적으로 잠재적인 경쟁자로 성장할 수도 있는 얌테이블에 상당한 규모의 투자를 진행하였다. 이러한 대기업의 CVC 설립과 스타트업 투자는 오픈 이노베이션(open innovation) 관점에서 설명할 수 있다. 오픈 이노베이션이란 기업이 내부 조직에만 국한되지 않고 외부 조직이나 관계자와 협업하여 새로운 비즈니스를 창출하는 것을 의미하며, 기존 기업들은 스타트업과의 협업을 통해 급변하는 경영환경에 빠르게 대처하고 외부로부터의 혁신역량을 획득하고자 한다. 이는 곧 기업의 신성장 동력으로 이어지며, 장기적으로는 기업의 생존과도 직결될 수 있기 때문이다.

GS리테일, 롯데벤처스 역시 얌테이블 투자를 통해 기민한 스타트업 생태계에 진입하여 기존 유통구조에서 풀지 못한 문제를 해결하거나 필요한 기술을 발 빠르게 탐지하고, 유망한 스타트업의 지분 확보를 통해 사업다각화 및 신사업 진출의 수단으로 활용하고자 하였다. 얌테이블에 투자한 벤처캐피탈들의 인터뷰에서 이러한 의도를 확인할 수 있다. 

두 가지 부분이 마음에 들었어요. 첫 번째는 온라인, 두 번째는 공급망관리(Supply Chain Management, SCM)8)적 측면에서요. 오프라인 유통을 갖고 있는 대기업도 수산물 온라인 사업은 어려워요. 한 군데서 생산하는 게 아니니 품목별로 해당 산지를 다 직접 갈 수도 없고, 규모의 경제를 달성하려면 중간도매상과 벤더사를 낄 수밖에 없는데 얌테이블은 시장의 페인 포인트(pain point)9) 잘 풀 수 있는 회사라고 생각했어요.

– 대기업 CVC 담당자

 

얌테이블이 비즈니스를 수직계열화하는 것이 마음에 들었어요. 수산물이 신선식품이라 새벽배송, 익일배송하려면 신선도에 문제가 생길 수밖에 없는데, 얌테이블은 산지에서 직접 프로세싱하거나 산지에서 받아 합포장하여 배송하는 방식이 인상 깊었습니다. 이게 가능하려면 원물을 여러 종류로 핸들링할 수 있어야 하고, 프로세싱도 한 군데서 다 되어야 하거든요. 그렇지 않으면 판매단가를 맞출 수가 없어요.

– 강태욱 롯데벤처스 책임심사역

수산업 유통산업 규모는 29조 원에 달하며 온라인 전환율을 50%로 전제한다고 해도 약 15조 원으로 그 규모가 매우 큰 시장이다. 수요자 측면에서도 신선도와 품질에 대한 믿음이 중요하기 때문에 신선식품의 경우 차별화된 역량이 있는 신선식품 전문커머스 회사를 선호하며, 일단 만족하면 락인(lock-in)10)이 될 확률이 높다. 만약 얌테이블이 온라인 전환의 가장 큰 걸림돌인 신선도와 편의성을 획기적으로 혁신할 수 있다면, 수산식품 온라인커머스 시장의 강자가 될 가능성이 매우 높다고 할 수 있다. 

주상현 대표는 수산물에 대한 이해도가 매우 높고 플랫폼 구조를 만들어 낼 역량이 있다고 판단했습니다. 얌테이블의 모델이 충분히 상장까지도 갈 수 있다고 생각했어요. 롯데 수산물 코너 자체를 얌테이블이 핸들링할 수도 있고 향후 잘되면 롯데제과(롯데푸드와 합병)에서 신사업으로 나아갈 때 의미가 있을 것이고요. 합병의 가능성도 열어두고 있습니다.   

– 강태욱 롯데벤처스 책임심사역

현재도 시장에는 얌테이블의 경쟁자가 없는 상황이고 쿠팡, 마켓컬리와 같은 유통분야의 대기업도 참여를 꺼리고 있다. 이들은 수도권에 풀필먼트 센터를 마련해 놓고 예측발주를 통해 산지의 프로세싱 업체들이 상품화한 수산물들을 콜드체인(cold-chain)11)으로 운송받아 보관하다 고객들에게 배송한다. 반면, 얌테이블은 실제 주문을 확인하고 산지의 프로세싱과 풀필먼트(fulfillment)12)가 동시에 가능한 통합시설에서 가공 후 소비자에게 직배송하는 체계이다. 다른 업체들은 초기투자비용과 시간이 크게 발생할 뿐만 아니라 원물 소싱의 전문성까지 필요로 하는 얌테이블의 구조를 모방하기 어렵기 때문에 진입장벽이 높다고 할 수 있다.

따라서, 얌테이블이 경쟁력을 가지기 위해서는 현재 거제도에 공사 중인 대규모 ‘수산허브 3.0’을 핵심요소로 보고 있다. 거제도 수산허브는 산지에서 원물을 매입하면 선별, 손질, 포장을 위생적인 환경에서 생산할 수 있는 시스템이다. 거제도는 활어의 80%가 유통되는 곳이라 지리적 이점을 통한 원가절감 및 어종 다양성 확보에도 도움이 된다.

거제의 초신선 수산허브가 완공되면 다양한 어종, 어패류, 갑각류 등 여러 가지의 원물을 큰 규모로 다룰 수 있게 됩니다. 절반은 도매로, 나머지는 가공으로 만들 수 있죠. 신상 편의식이나 장 등도 만들 수 있게 되는데 이런 것은 단가 측면에서 마진율이 상당히 높아요. 롯데마트에 독점적으로 들어갈 여력도 생기고 얌테이블의 자사몰 활성화에도 기여할 수 있습니다. 대규모 초위생 프로세싱 센터를 갖고 있는 게 마케팅 요소로 활용 가능하니까요.     

– 강태욱 롯데벤처스 책임심사역

이러한 초신선 수산허브의 잠재적 가능성을 기반으로 얌테이블은 유통대기업에서 투자를 유치하였다. 대기업 유통사가 보유한 백화점, 마트, 슈퍼 등의 오프라인 유통채널과 얌테이블의 유통혁신구조 및 가격경쟁력이 결합하면 충분히 큰 시너지 효과를 기대할 수 있기 때문이다. 이미 얌테이블은 이마트 에브리데이와의 협업 사례도 보유하고 있던 차였다.

즉, 초신선 수산허브 3.0은 얌테이블의 수직적 통합 전략을 완성시킬 시스템이며, 이러한 시스템 구축은 얌테이블의 성장뿐만 아니라 투자기업인 GS리테일, 롯데의 안정적이고 저렴한 수산물 수급과 온라인 수산물 유통 부문에서 달성하기 어려운 다품종, 초신선 배송이라는 전략을 강화시킬 수 있을 것이다(Exhibit 6).

얌테이블과 대기업 투자사 간의 동상이몽

얌테이블은 다양한 투자기관에서 340억 규모의 투자를 유치했지만, 이 중 대기업 유통사의 투자유치는 전략적으로도 상당히 중요한 의미를 지니고 있다. 초기 모델인 온라인에서의 도소매 판매뿐만 아니라 오프라인에서 유통채널까지 빠르게 확대하여 시장에 침투하겠다는 목표가 있었기 때문이다. 투자 초기, 롯데백화점 일부 지점의 수산 코너를 얌테이블이 맡아 운영하면서 긍정적인 반응을 끌어낸 경험도 있었다. 그래서 대기업 내 핵심 영업부서와의 소통을 위한 전담부서도 만들고 대규모 주문에 대응하기 위한 물량 공급체계도 확충하며 오프라인 유통을 준비하였다.

대형 유통사니까 엄청 기대했죠. 그래서 우리도 실력을 키우고 공장도 준비하고 대기업 전담 인원도 따로 배정해서 준비했습니다.

– 주상현 얌테이블 대표

반면, CVC를 통해 얌테이블에 투자한 대기업들은 조금 더 복잡한 목적을 지니고 있다. 대기업의 오픈 이노베이션은 성장잠재력이 큰 스타트업을 발굴하여 기존 사업을 강화하거나 신규 사업을 발굴하기 위한 목적도 있지만, 지분투자를 통해 향후 해당 기업을 인수합병(M&A) 또는 상장(IPO)시켜 재무적 수익을 얻고자 하는 목적도 함께 달성해야 한다. 즉, 협업을 통한 전략적 시너지 창출과 투자한 기업의 성장에 따른 재무적 수익을 동시에 추구하게 되며, 이는 투자를 관할하는 담당자의 인터뷰에서도 여실히 확인할 수 있다. 

저희는 펀드를 운영해서 창출하는 수익률로 평가를 받아요. 가령 HMR 제조회사인데 프레시지처럼 크게 성장할 수 있다면 투자가치가 있지만, 당장 모기업의 설비나 공장의 역량을 높이기 위해 인수하는 전략적 투자는 전혀 매력적이지 않아요. 약간의 입장 차이가 있습니다. 200~300억 가치인 회사라면 그 2배 정도 되는 500억의 성장가능성에 투자하는 것보다는 리스크를 안더라도 10배의 가치성장을 이루어낼 수 있는 다른 회사에 투자하는 게 맞지 않나 하는 이슈가 있거든요. 

– 강태욱 롯데벤처스 심사역

투자의 집행은 CVC가 진행하며 투자에 대한 재무적 수익을 주로 관리한다. 모기업과 얌테이블의 전략적 시너지 창출을 담당하는 실질적인 주체는 모기업 내부 유통 사업부이며 CVC는 보조적인 역할을 수행한다. 따라서 얌테이블은 모기업 유통부서와도 직접적으로 교류하여야 한다. 아래에서 볼 수 있듯 CVC 투자구조에는 3개의 이해관계자가 영향을 주고받고 있다(Exhibit 9)

얌테이블은 온오프라인 유통채널 확대, CVC는 얌테이블을 통한 전략적 이득 및 재무적 수익이 목적이라면 모기업 내 유통영업부서는 자신들의 실적을 올리는 것이 목적일 것이다. 그러나 모기업의 기존 부서들은 이미 안정적으로 거래하고 있는 기존 거래처가 있고 사업을 수행해오던 일상적인 방식이 존재하기 때문에 곧바로 신규 벤처기업과 즉각적인 협력을 추진하기는 어려울 수 있다. 

저희는 롯데랑 GS 투자를 받았고, 지분율은 비슷해요. 두 회사 모두 유통전문판매업을 하는 곳이다 보니까 각 부서별 담당자들이 있어요. 우리에게 투자한 벤처투자실은 핵심부서에 이야기합니다. 얌테이블에 투자를 했으니 같이 잘 일해보라고요. 예를 들어, 영업을 전담하는 부서와 연결을 해주는 거죠. 벤처투자실은 돈을 투자했으니 관리를 하는 입장이고 공급이나 아웃소싱, 납품 등 영업을 담당하는 부서는 당연히 실전 위주로 움직입니다. 그런데 그들은 이미 기존에 거래하던 거래처가 있는 상황이고 해당 거래처들과 20년간 끈끈하게 그 관계를 이어오고 있었죠. 실제로 그 관계를 저희가 갑자기 비집고 들어가기는 굉장히 어렵습니다. 

– 주상현 얌테이블 대표

 

대기업 유통에서 기존 담당자들이 거래하고 있던 곳들이 있는데, 이를 한 번에 다 바꾸기는 어려워요. 스타트업에서는 하루하루 시간이 아깝겠지만, 대기업 입장에서는 조금 더 신경 쓰는 정도일 뿐 담당자들이 그렇게 열을 올릴 이유가 아닐 수 있습니다. 

– 강태욱 롯데벤처스 심사역

 

기존 거래처와의 거래에서 실적이 잘 나오고 있는 수준이라면, 아무리 모기업에서 투자한 곳이라도 엄청난 차이가 있지 않은 이상 20년 이상 된 거래처를 하루아침에 변경하기에는 명분이 부족하지요. 

– 대기업 CVC 담당자

뿐만 아니라 기업의 규모에서 발생하는 시각의 차이, 협업 시점의 차이도 발생할 수 있다. 얌테이블은 하루라도 빨리 판로를 개척하여 매출을 높이는 것이 중요하지만, 대기업에서는 얌테이블이 초신선 수산허브 3.0을 빠르게 완공하여 혁신의 완성을 더 보여주기를 기다리는 입장이다. 당장 몇천, 몇억의 매출 발생보다 완공 후 전사적 협업을 통해 300억, 400억 단위의 매출을 발생시키기를 계획하는 것이다.

포기할 수 없는 전략적 시너지 효과, 어떻게 하면 좋을까? 

물론 이러한 상황에서도 대기업 협업 기회를 놓칠 수는 없기 때문에 다양한 시도를 해보았다. 미팅도 자주 잡으려고 하고, 우리가 가진 정보들을 모두 공유하며 가격도 조정해보았지만 큰 소득은 없었다. 오히려 투자에 가담한 임원들은 얌테이블에게 왜 실적이 나오지 않는지 계속 묻기만 했다. 여러 이해관계자가 얽혀 있는 상황에서 얌테이블은 섣불리 상황을 설명하기가 어려웠기 때문에 스트레스가 쌓여갔다. 

서로 마음이 상하면 안 되잖아요. 우리랑 안 해준다고 그들 잘못이라고 할 수는 없어요. 슈퍼나 마트의 실적이 나쁜 것도 아니니까요. 담당자들 입장에서는 지금의 시스템이 잘 안착되어서 효율이 높은 상황에 굳이 새로운 변화를 줄 이유가 없는 것이고, 저희 입장에서는 저희가 더 잘할 수 있는데 그 기회를 주지 않는 게 답답한 거죠.

– 주상현 얌테이블 대표

국내외 CVC 투자규모는 매년 증가하고 있는 추세이지만(Exhibit 8), 보다 성숙한 투자생태계 구축을 위해서는 보완이 필요한 시점이다. 예를 들어, CVC가 모기업과 스타트업 사이를 보다 원활히 중개할 수 있는 권한이나 장치를 모색해 볼 수 있다. 서로의 입장과 프로세스에 대한 낮은 이해도는 투자유치의 실망감으로 이어지고 관계를 악화시키거나 기대한 목표달성에 대한 의지를 감소시킬 수 있기 때문이다. 따라서 전략적 협업을 도와줄 수 있는 전담부서를 조직하거나, 기업형 벤처캐피탈리스트에게 대기업 내부 이해관계자들의 의견을 조율하고 주도적으로 협업을 효율화할 수 있는 권한을 부여하는 방안도 고안해 볼 수 있다. 피투자기업인 스타트업들도 대기업의 의사결정 프로세스에 대한 이해도가 수반되어야 하고, 각 주체별 이해관계를 충족시키면서 단계별로 서로의 목적을 이룰 수 있는 합의점 도출에 대한 노력이 필요하다. 

수산물 산업에서의 최강자는 여전히 공백으로 남아있지만, 투자시장 또한 녹록지 않은 상황이다. 2022년 9월 75만 명의 회원을 보유한 오늘회가 문을 닫았고, 투자자들도 신선식품 서비스 수익성에 의문을 제기하며 투자환경이 얼어붙고 있다. 초신선 수산허브 완공에 필요한 공사대금, 원자재값도 예상보다 훌쩍 상승하였다.

시리즈 B 투자까지 유치한 얌테이블이지만 지금은 투자사와의 협업이나 지원을 통한 사업성과보다는 그들만의 자체적인 역량을 시장에서 보여주고 인정을 받고자 하는 방향으로 전략을 변화시켰다. 이마트 에브리데이뿐만 아니라 동원, 홈플러스와의 추가 계약을 통해 납품을 준비하고 있다. 기대한 만큼의 시너지 효과를 아직 만들어내진 못했지만 얌테이블과 투자사 모두 전략적 시너지에 대한 기대를 버린 것은 아니다. 

기대했던 시너지 창출은 못 했지만 CVC 투자를 통해 배운 것도 많고 아직 그 기대감을 버린 건 아니에요. CVC는 어떻게 해야 회사가 성장할 수 있을지를 같이 고민해주거든요. 피투자기업으로서 바라는 점이라면 지속적으로 관계를 형성할 수 있게 도와줬으면 좋겠습니다. 담당자 바뀔 때마다 또다시 설명해야 하는 부분도 개선하고요.

– 주상현 얌테이블 대표

쇼핑, 마트, 푸드 등 6개 계열사들은 얌테이블과의 협업에 긍정적이었습니다. 특히 초신선 수산허브의 방사능검사, 균검사부터 HMR 개발의 기술은 확실히 신뢰할 수 있거든요.

– 강태욱 롯데벤처스 심사역

물론 GS리테일 투자 3년, 롯데벤처스 투자유치 1년이 지나가는 현재 시점에서 모기업과 스타트업의 시너지 효과를 판단하기는 시기상조일 수도 있다. 그러나 대기업 투자자, 스타트업, 실무담당자 간의 이해와 협력이 더해진다면 어려운 시기를 이겨 나가는 데 도움이 되지 않을까. 또한 국내 투자생태계가 발전하면서 지속적으로 생기는 이해충돌 문제를 해결해야 할 필요성이 높아지는 시점에서 본 사례와 함께 보다 성숙한 CVC 투자생태계 구축을 위한 방안들을 고민해볼 수 있을 것이다. 이러한 노력을 통해 ‘어려운 수산물을 간단하고 쉽게 만들어 새로운 생태계를 만들겠다’는 얌테이블의 비전에 상생협력적 결과가 창출되기를 기대해 본다. 


Appendix 

미국에서는 2000년대 초반부터 IBM, 인텔, 퀄컴, 구글 등 다양한 기업들이 CVC를 설립하여 혁신을 일궈왔다. CVC는 비금융권 기존 기업이 벤처기업에 투자하고 지분을 획득하는 행위로 새로운 사업 아이디어나 기술, 사업 모델을 도입하기 위한 목적으로 설립된다. CB insights(2021)에 따르면, 2021년 상반기 글로벌 CVC 투자총액(787억 달러)이 2016년 상반기(180억 달러)와 비교했을 때 4.3배나 증가한 것으로 나타나, CVC의 활성화는 이미 글로벌 트렌드로 자리잡혀 그 영향력이 지속적으로 확대되고 있는 것으로 보인다.

국내 역시 최근 몇 년간 대기업의 CVC 설립이 활성화되고 있으며, 2021년 기준으로 1조 원을 넘을 것으로 추정하고 있다(양희동, 2021). 특히 2022년부터는 국내의 대기업 일반지주회사도 CVC를 제한적으로 보유 가능한 공정거래법 개정안이 국회를 통과하였으므로 지주사 산하의 CVC가 늘어날 것으로 예상된다(Exhibit 8)


[참고문헌]

김주성·홍다혜(2013).기업주도형 벤처캐피탈(CVC)의 국내·외 투자 현황 및 운영사례 분석. 한국통
신학회 학술대회논문집, pp. 205-206.

박수호(2021.11.01). “이마트에브리데이 수산물 코너 간판이 ‘얌테이블’?‥수산코너도 브랜드 시
대”, 매경이코노미https://v.daum.net/v/20211101113303318

양희동(2021.09.23.). “구광모도 꽂힌 벤처투자…국내 CVC 1조원 투자 시대 연다”, 이데일리.
https://www.edaily.co.kr/news/read?newsId=01098806629183072&mediaCodeNo=257&OutLnkChk=Y

CB insights(2022). Stats of CVC 2021 Report.

 

[주석]

1. 엔 식량농업기구(FAO)가 발간한 ‘세계수산양식현황(SOFIA)’에 따르면 한국의 1인당 연간 수산물 소비량(2013~2015년 기준)은 58.4kg으로 세계 주요국 중 1위다.

2. HMR(Home Meal Replacement)이란 가정편의식으로 별도의 조리과정 없이 그대로 또는 단순조리과정을 거쳐 섭취할 수 있도록 제조, 가공, 포장한 완전, 반조리 형태의 제품을 의미한다.

3. 물차란 활어유통을 위해 사용되는 트럭을 말한다.

4. IR(Investor Relations)은 투자자들을 대상으로 기업 설명 및 홍보 활동을 하여 투자 유치를 원활하게 하는 활동을 의미한다.

5. 가치사슬(value chain)은 기업에서 경쟁전략을 세우기 위해 자신의 경쟁적 지위를 파악하고 이를 향상시킬 수 있는 지점을 찾기 위해 사용하는 모형으로, 제품과 서비스를 생산해 부가가치가 생산되는 일련의 과정을 말한다.

6. 엔젤투자자(angel investor)는 기술력은 있으나 창업을 위한 자금이 부족한 초기 단계의 벤처기업에 투자해 첨단산업 육성에 밑거름 역할을 하는 투자자금을 제공하는 개인이다.

7. 벤처캐피탈은 기술력과 시장에서의 성장잠재력이 높지만 아직 경영기반이 약한 초기기업에게 주로 투자를 하고, 투자기업의 가치를 높인 후에 M&A 나 IPO를 통해 자본을 회수하는 구조이다. 창업 초기 단계부터 회수까지는 긴 시간이 소요되고 기업은 성장에 따라 더 많은 자금을 필요로 하기 때문에 단독투자 또는 공동(syndication) 방법으로 후속투자를 진행하게 된다.

8. SCM(Supply Chain Management)은 원자재 조달에서 마지막 단계인 제품 배송에 이르기까지 제품 또는 서비스와 관련된 상품, 데이터 및 재정의 흐름을 관리하는 것을 말한다.

9. 페인 포인트(pain point)란 소비자가 불편이나 고통 또는 불안을 느끼는 지점을 의미한다. 사업을 전개할 때 고객의 페인 포인트를 빠르게 포착하여 해결하는 것이 매우 중요하다.

10. 락인(lock-in)은 특정한 업체의 제품이나 서비스를 이용하는 것이 다른 업체를 선택하는 것을 제한해(전환 비용, 절차적 불편 발생 등으로 인해) 기존 업체의 것을 계속 이용하는 현상을 말한다.

11. 콜드체인은 식료품처럼 온도에 민감하게 반응하는 제품 등을 생산-소비까지의 전체 과정에서 적합한 온도에 맞춰 관리하는 신선도 유지 목적의 시스템을 말한다.

12. 풀필먼트란 물류 전문업체가 상품의 입고, 포장, 배송 등 판매자를 대신해 주문한 제품이 물류창고를 거쳐 고객에게 배달되기까지의 전 과정을 일괄적으로 처리하는 것을 말한다.

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집필진

김가영

김가영

국민대학교 일반대학원 경영학 박사학위를 취득하였으며, 세부전공은 창업학으로 벤처투자, 창업생태계, 창업교육 관련 연구를 다수 수행하였다. 현재는 서울과학기술대에서 기업가정신과 창업, 경영전략, 조직이론 등의 강좌를 맡고 있으며 국민대학교 학술연구교수로 역임 중이다. 초기 벤처투자에 관심이 많아 엔젤투자분야 및 지역창업생태계 데이터 구축 연구를 진행하고 있다.

이종훈

이종훈

한양대학교에서 벤처캐피탈 산업에 대한 연구로 기술경영학 박사학위를 취득하였다. 국민대학교 글로벌창업벤처대학원 교수로 재직하며, 액셀러레이션 실무론 및 창업투자 관련 강좌를 맡았으며, CVC 및 액셀러레이터에 대한 연구를 주로 하였다. 현재는 GS건설의 벤처캐피탈사인 XPLOR INVESTMENT를 설립하고 초대 대표이사직을 맡고 있다. GS에 합류하기 직전 롯데그룹의 CVC(Corporate Venture Capital)인 롯데 벤처스(전 롯데 액셀러레이터)에서 액셀러레이터 프로그램과 투자본부의 총괄 임원을 맡았다
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