어반플레이, 공간 혁신을 통한 가치 창출

남다른 접근, 새로운 발상에서 출발한 창업

창업의 길, 망상에 가까운 아이디어에서 출발하다 

“공간에 뭐가 들어갈지도 모른 채 공간 디자인을 하는 것이 이상하게 느껴졌어요.” 어반플레이의 시작은 홍주석 대표의 남다른 시각과 발상에서 시작되었다. 대학에서 건축학을 전공했던 그는 공간 디자인 과제를 할 때마다 공간을 무엇으로 채울 것인가에 대한 접근은 건너뛴 채, 공간을 설계하고 디자인하는 것이 어색하게 느껴졌다. 공간을 채우는 콘텐츠와 그 콘텐츠의 의미에 관심이 많았던 홍주석 대표는 건축학과 졸업 후 건축 설계 분야의 길로 접어든 동기들과는 다른 길을 선택했다. 그는 문화기술학 전공을 공부할 수 있는 대학원에 진학하여 ‘공간’과 ‘콘텐츠’와 관련된 창업 아이디어를 구체화하기 시작했다. 그리고 2013년, 공간과 장소를 새로운 관점에서 재해석해 보자는 포부를 가지고 창업했다. 그러나 공간과 장소, 콘텐츠를 연결하여 혁신을 만들어 낼 수 있을 것이라는 청사진만 있을 뿐 그 모습이 무엇인지 그리고 그 기회를 어떻게 만들어 나갈지에 대해서는 구체적으로 그려지지 않은 상태였다.

시작점에서 사업 전체의 구체적인 그림을 다 계획한 창업가는 많지 않았을 거예요. 저 역시 구체적인 그림을 그린 상태에서 출발한 것은 아니었습니다. 하지만 ‘공간과 장소를 토대로 콘텐츠 기획을 하는 회사가 새로운 형태의 비즈니스 모델로 혁신을 만들어내는 영역을 찾을 수 있지 않을까’라는 생각이 들었습니다. 기존의 콘텐츠 기획이라고 하면 대부분 아웃소싱에 에이전시만 있었는데, 확장성 있는 비즈니스 모델을 만들어 가고 싶었어요. 그래서 자체적으로 콘텐츠를 만들고 그걸로 B2C 비즈니스나 B2B 비즈니스를 하면서 지속 가능한 비즈니스 모델을 만들어 나가는 것을 목표로 창업했어요. 그런데 지금 생각해 보면 그 당시에는 거의 망상에 가까웠던 것 같아요.

– 홍주석 어반플레이 대표

홍주석 대표가 자신의 창업 초기 아이디어를 ‘망상’이라고까지 표현했던 배경에는 당시 공간 콘텐츠 사업 분야의 상황과 관련이 있다. 2013년에는 ‘공간 콘텐츠’라고 하면 시각적 요소와 화제성, 혹은 트렌디한 요소들을 먼저 떠올릴 때였다. 공간을 구성하는 요소에서 장소와 연관된 정체성, 그리고 장소가 지닌 의미와 ‘고객 경험’이 고려되기는 했지만 이러한 요소들의 연결 고리들에 대해서는 그 중요성이 크게 부각되지 않던 시기였다. 또한 지역 기반 ‘장소성’ 프로젝트의 경우에도, 공공부문에서 주도적으로 진행되는 공공사업 발주 형식으로 진행되는 경우가 많았다. 따라서 장소성이라는 콘텐츠는 민간 부문의 기업이 창의적인 아이디어를 현실화하는 적극적인 역할을 맡기도 쉽지 않았다.

이러한 당시 상황은 어반플레이가 비즈니스업을 어떻게 정의하고 설명할지 더욱 깊이 고민하게 만들었다. 어반플레이만의 비즈니스 모델이 담긴 청사진이 구체적으로 어떻게 다른지 보여주는 방법을 모색해야 했다. 공간과 장소에 대한 의미를 콘텐츠로 풀어내는 과정이 기존의 콘텐츠 출판 비즈니스와 다른 차별성을 명확하게 제시하는 길을 찾는 것이 중요했다. 홍주석 대표가 어반플레이만의 길을 찾는 동안, 사람들은 계속 그가 정의한 어반플레이의 ‘공간 콘텐츠 기반 비즈니스’가 무엇을 의미하는지 묻고 있었다. 어쩌면 이러한 질문을 받는 것은 당연했다. 혁신적인 비즈니스 모델은 탄생할 당시에는 존재하지 않는 경우가 많거나 기존 비즈니스에 비추어 짐작하기 어려운 경우일 가능성이 높기 때문이다. 새로운 아이디어를 기회와 연결시켜 현실로 만들어 나가는 어려운 과제에 도전하는 것은 혁신적인 창업가에게 주어진 숙명이라고도 할 수 있다. 홍주석 대표가 자신의 창업 아이디어를 ‘망상에 가까웠다’고 표현한 이유도 이러한 맥락과 닿아 있었다. 그렇다면 ‘공간 콘텐츠’라는 비즈니스를 혁신적인 비즈니스 모델로 만들어 나가기 위한 실마리를 어디에서 어떻게 찾아가야 하는 것일까? 먼저 이 질문에 대한 답을 찾아야 했다.

공간 콘텐츠 비즈니스 모델은 어떤 길을 갈 수 있을까?

공간기획 에이전시 프로젝트, 지역문화 콘텐츠 출판, 지역문화 마케팅-공간과 장소라는 분야에서 할 수 있는 사업 분야는 다양하다. 어반플레이가 갈 수 있는 길도 여러 갈래였다. 고객 유형을 중심으로 고려한다면 크게 B2B, B2G, 그리고 B2C 모델로도 생각해 볼 수 있었다. 먼저 B2B 비즈니스에서 성장과 수익성 확보의 기회가 보였다. 2016년쯤부터 스마트폰 중심의 디지털 메커니즘이 확산되면서 소비자들 사이에서 공간에 대한 콘텐츠와 공간 디자인에 대한 관심이 증가했다. 디자인산업통계(2022) 보고서에 따르면, 시장에서의 공간 디자인에 대한 니즈도 2016년 이후 지속적으로 증가했다. 그러나 한편으로는 디자인 부문 투자에 대한 업체 간 양극화가 발생하고 있었다(Exhibit 1). 공간 디자인에 대한 중요성이 커지면서 자금력이 충분한 대기업은 디자인 부문에 대해 내부적으로 투자를 늘려 가고 있었으나, 반대로 디자인 부문에 대한 투자 금액을 줄이고 있었다. 이는 기회이자 또 다른 위기일 수도 있었다. 공간 디자인에 대한 가치를 창출해 낸다면 대기업을 주요 고객으로 끌어들일 수 있으며, 동시에 내부적으로 비용 부담이 부담스러운 중견기업에 대해서는 아웃소싱의 기회가 있다는 의미이기도 했다. 하지만 반대로 대기업 내부의 디자인 팀과 역량 경쟁을 해야 한다는 부담이 존재했다. 게다가 중견기업의 디자인 부문 지출이 줄어들 경우, 신규 고객 창출이 어려워질 수 있다는 의미이기도 했다.

둘째, 도시와 지역의 장소성과 정체성이 점차 중요해지면서 B2G 비즈니스에서도 공간 콘텐츠 비즈니스의 성장성이 엿보였다. 때마침 2016년쯤부터 공공디자인 발주 사업에서 건당 발주 금액이 증가하고 있었기 때문이다(Exhibit 2). 공공디자인 발주 사업은 지역 정체성을 높이고 일반 국민의 문화 향유권을 증대하는 목적을 토대로 제정된 공공디자인법¹⁾에 근거하여, 수익성 있는 지역의 공간 및 장소 프로젝트를 전문업체들에게 맡겨서 진행하는 사업이다. 2015년부터 공공디자인 발주 사업의 현황에 대한 보고²⁾ 역시, 사업 건수 및 발주 금액이 2016년에서 2017년 증가한 이후 감소세 없이 그 규모가 유지되고 있었다. 특히 주목할 만한 점은 공공디자인 사업 발주 시에 ‘콘텐츠’와 ‘마을’이 주요 키워드로 부상하고 있다는 점이었다(Exhibit 3). 공공 프로젝트에서 점점 공간과 장소를 채우는 콘텐츠와 마을 고유의 로컬 가치가 커지고 있다는 것은 ‘콘텐츠’와 지역(마을)에 대한 관심이 많고 이해가 깊은 어반플레이가 경쟁 우위를 만들어 나갈 수 있는 가능성이 존재한다는 의미이기도 했다.

마지막으로, B2C 비즈니스 또한 성장 잠재력이 있는 분야였다. 문화체육관광부가 조사한 ‘문화향수실태조사’ 결과에 따르면, 2016년 대한민국 국민의 문화예술관람률은 78.3％로, 2003년 62.4％를 보인 수치 이후 꾸준한 증가세를 나타내고 있었다(Exhibit 4). 문체부가 발표한 통계수치는 일반인들의 문화예술에 대한 관심과 직접적 참여 의지뿐만 아니라 문화 공간에 실제로 방문하는 활동들이 매년 증가하고 있음을 가리키고 있었다(Exhibit 5). 이처럼, 공간 콘텐츠 비즈니스라는 비즈니스 모델은 민간과 공공부문, 콘텐츠, 전시, 공간기획, 출판 등 다양한 분야에 걸칠 수 있는 사업이었기 때문에 어반플레이가 갈 수 있는 방향의 선택폭이 넓었고 기회 또한 다양한 분야에 펼쳐져 있는 것처럼 보였다.

창업 초기에 자원은 한정되어 있지만 다양한 선택지들이 펼쳐져 있다. 하지만, 그 가능성들이 성장과 혁신으로 이어질 수 있는지 가늠하기 어려운 상황에서 하나의 길을 선택하기는 쉽지 않았다.

자율적으로 그리고 창의적으로 콘텐츠 비즈니스를 하고 싶었어요. 혁신 DNA가 있는 지속 가능한 비즈니스 모델, 그리고 그 비즈니스 모델이 돌아가는 공간 콘텐츠 생태계를 만들어보고 싶었습니다. 공공부문으로 비즈니스를 가져갈 경우, 지원을 받을 수 있는 방안도 많았고 임팩트 투자 등을 위해 소셜 가치를 부각시킬 수도 있었지만 공간 콘텐츠 시장의 가치를 검증 받을 수 있는 방법을 택했습니다.

– 홍주석 어반플레이 대표

결국, 홍주석 대표는 당장의 수익성 실현보다는 ‘혁신과 지속가능성’이라는 키워드가 어반플레이의 비즈니스 모델에서 중요하다는 판단을 내렸다. 우선, 공간 디자인에서 ‘공간’이라는 개념을 ‘장소’로 확장하여 의미 있는 공간들을 ‘연결’하고 그 속에 담긴 콘텐츠를 발굴하고 사람들의 이야기를 담는 작업에 집중하기로 했다. 2014년 ‘숨은 연남 찾기’ 프로젝트도 이러한 배경에서 시도된 작업이다. 연남동의 게스트하우스들을 연결해서 쿠킹클래스를 열고, 플리마켓과 갤러리 전시, 인디 공연 체험을 포함시켜 로컬 라이프 경험과 로컬 문화 체험을 담았다. ‘숨은 연남 찾기’를 로컬 문화 프로젝트의 성공 사례로 만들기 위해 에어비앤비의 후원을 받으며 규모를 키우면서 진행했다. 하지만 막상 뚜껑을 열어보니 결과는 실패에 가까웠다. 예상보다 사람들이 모이지 않았고 수익 측면에서도 손실이 났다. 원인을 분석해 보니 행사 당일 날씨가 좋지 않았고 마케팅이 제대로 이루어지지 않았다는 것이 패인이었다. 운영비용이 예상보다 커지면서 수익을 남기기가 어려웠다는 점 또한 문제였다. 오프라인 행사에서는 날씨, 마케팅, 그리고 예산 검토가 프로젝트 성공과 관련된 중요한 요소들인데, 경영 부문에서 꼼꼼히 확인해야 할 점들을 놓쳤던 것이다.

오프라인 공간의 가치를 키우는 혁신 플레이어로 성장하기 위한 시간들

실패가 아닌 실험들, 공간과 장소로 사람을 불러 모으는 힘을 키워가는 시간

‘동네’와 ‘문화’를 엮은 프로젝트들을 통해 기대했던 결과들이 곧바로 나타나지는 않았지만, 어반플레이는 다양한 프로젝트들을 계속 기획하고 공간 콘텐츠를 계속해서 만들었다. 지역을 대표하는 공간과 지역의 사람들에 대한 이야기를 찾아내고 스토리텔링을 하는 작업들을 하면서, 지역에 자리 잡은 다양한 이해 관계자들과의 네트워크도 강화해 나갔다.

어반플레이 사무실 인근에 다양한 아티스트들이 있다는 것을 알게 됐어요. 이분들을 연결하는 다양한 활동들을 시도하게 되었는데, 활동들이 하나씩 이어지면서 사업의 기회와 성장성이 생겼습니다. 가령, 연희동에서 활동하는 다양한 분야의 아티스트들을 소개하고 각 분야들을 큐레이션하는 전시를 시도하기도 했는데요. 이 경험을 통해 인연이 된 특별한 사례가 성심당입니다. 어반플레이가 성심당 60주년 미리 보기 전시를 함께하게 되었습니다. 이런 작업들이 계속 쌓이다 보니 로컬의 고유한 이야기가 로컬 크리에이터³⁾와 브랜드로 콘텐츠화될 수 있겠다는 반응이 오기 시작했고 나아가 로컬 콘텐츠의 가치를 중요하게 생각하기 시작했어요. 또 다른 실험들로는 로컬 콘텐츠를 담은 전시도 했습니다. 이러한 작업들이 엄청나게 수익을 남기는 구조는 아니지만, 저희가 생각하고 있는 콘텐츠를 어떻게 오프라인 경험으로 연결할지 실험해 볼 수 있는 기회가 되었어요.

– 엄동길 어반플레이 이사

다양한 실험을 통한 경험들이 축적되면서 어반플레이의 ‘동네’와 ‘로컬’을 담아내는 역량이 다른 업체들과 차별화되기 시작했다. 그러자 상징성 있는 로컬 브랜드들로부터 먼저 협업 기회가 오기도 하고, 기업으로부터의 공간 콘텐츠에 대한 문의도 하나둘씩 늘어나기 시작했다. 이처럼 주변으로부터 긍정적인 반응이 오기 시작하자, 홍주석 대표는 창업 초기에 가졌던 공간 콘텐츠 비즈니스 모델의 혁신성을 현실화하는 프로세스를 체계적으로 다져 나가기 시작했다.

기존의 ‘지역’이라는 용어로 표현되던 공간과 장소의 의미에 가치를 창출하는 새로운 의미를 강조하기 위해 ‘로컬 브랜드’라는 표현을 사용하기로 한 것도 이 시기이다. 사실 ‘로컬’이라는 키워드가 등장하여 사람들에게 친숙해진 시간은 생각보다 길지 않다. ‘지역 맛집’ 혹은 ‘핫플레이스’가 지역의 중요 거점을 부를 때 자주 사용되던 용어였다. 하지만, ‘지역 맛집’이나 ‘핫플레이스’라는 개념에는 개인의 취향이나 라이프스타일에 대한 개념적 요소가 약하고, 공간을 채우는 트렌디한 아이템에 좀 더 방점이 찍혀 있었다. 또한 장소가 지니는 히스토리나 스토리텔링도 간과되는 경향이 있었다. 하지만 어디에나 있는 프랜차이즈 카페, 스토리텔링이 없는 제품으로 채워진 가게들이 자리 잡은 장소들은 오랜 기간 사람들의 관심을 끌거나 불러 모으는 힘을 지닐 수가 없었다. 대만 샌드위치, 흑당 버블티 등과 같은 트렌드에 힘입어 창업한 프랜차이즈 카페들이 채 2년이 되기 전에 문을 닫는 현상은, 지속가능성이 없는 공간 콘텐츠는 사람들의 관심이 빠르게 사라질 수 있다는 것을 보여주는 사례였다.

탕후루, 흑당 버블티, 대만 샌드위치처럼 단기간에 큰 인기를 끈 디저트 프랜차이즈들의 평균 전성기가 2년을 채 넘지 못한다는 분석이 나왔다……(중략)……탕후루에 앞서 흑당 버블티, 대만 샌드위치 등 수년 전 ‘반짝’ 열풍을 끌었던 프랜차이즈 역시 비슷한 패턴을 보였다고 핀다는 전했다. 실제 흑당 버블티 프랜차이즈 업계의 매출은 2018년 3분기 11억 원에서 2019년 3분기 248억 원까지 급성장했지만, 불과 1년 후인 2020년 3분기에는 80억 원으로 67% 급감했다.

대만 샌드위치 프랜차이즈 업계의 매출도 2019년 2분기 521억 원으로 정점을 찍은 후 1년 후인 2020년 2분기 235억 원으로 반토막 났다. 이듬해인 2021년 2분기(163억 원)에는 30%가량 더 감소하며 빠르게 인기가 사그라들었다. 이처럼 반짝인기를 얻은 디저트 프랜차이즈가 대부분 2년도 안 돼 매출 급감으로 이어지는 이유는 SNS를 통해 빠르게 트렌드가 확산되지만 그만큼 새로운 트렌드가 순식간에 떠올라 대체되기 때문이라는 분석이다.

– 서울경제 기사⁴⁾

홍주석 대표는 단기적으로 수익 모델이 확실하지는 않아 보이더라도, 많은 사람들이 공감할 수 있는 로컬의 가치를 만드는 것이 공간 콘텐츠 비즈니스 모델이 혁신으로 가는 길이고, 나아가 지속 가능한 콘텐츠 생태계를 만들 수 있는 길이라고 확신하게 되었다. 즉, 공간과 장소의 특이성과 고유성이 강화되면 오프라인 공간의 가치가 생성되고, 그 가치의 중요성에 공감하는 많은 사람들이 계속해서 찾는 곳이 될 것이다. 그곳에서 장소성을 경험하는 기억들이 축적되면 그 장소가 지닌 자원이 또다시 새로운 가치를 만들 수 있는 순환 체계를 구축할 수 있다고 생각했다. 이러한 순환 체계를 만들기 위해서는 로컬 헤리티지와 역사성, 장소성을 구성하는 요소를 파악할 수 있는 능력을 핵심 역량으로 필요했다. 그리고 또 한 가지, 이러한 요소들을 실제로 연결할 수 있는 네트워크 역량 또한 중요하다고 판단했다. 그의 예상은 맞아떨어졌다. 어반플레이가 계속해서 해왔던 다양한 작업들이 시간이 지나면서 공간/장소-사람-콘텐츠-역사성을 연결할 수 있는 어반플레이만의 핵심 역량으로 내재화되어 가고 있었기 때문이다. 그리고 이러한 역량을 기반으로 어반플레이는 플레이스 브랜딩을 잘 해낼 수 있는 기업이라는 이미지를 만들어 나가면서, 콘텐츠 협업 파트너 ‘재주상회’, 전략적 투자자, 지역 이해관계자인 ‘서대문구청’, 그리고 장소성을 만드는 핵심 주역인 지역 주민, 지역 기반 아티스트들과 상인들 등 플레이스 브랜딩 전략 실행에 필요한 여러 네트워크를 성공적으로 형성해 나갔다.

이렇게 공간 콘텐츠 비즈니스의 방향을 잡아가면서, 홍주석 대표는 공간 콘텐츠 비즈니스 모델의 핵심 요소가 ‘로컬 브랜드’라고 보았다. 그리고 로컬 브랜드를 발굴하는 작업들은 자연스럽게 로컬 크리에이터들과의 네트워크가 확장되는 과정들로도 이어졌다. 2015년 온라인으로 발간한 <아는 동네>에는 동네 소식과 트렌드, 로컬 브랜드에 담긴 이야기(대를 이은 로컬 제빵사 등)들을 발굴하여 실었고 이를 통해 어반플레이만의 로컬 브랜드 네트워크도 커질 수밖에 없었던 것이다. 2017년부터는 ‘아는 동네 아는 연남’이라는 제목으로 온라인을 넘어 오프라인 출판을 통해 로컬 콘텐츠 확산을 위한 노력에 박차를 가했다. 초기의 작은 스타트업이 여러 이해당사자와의 협업이 필요한 다양한 프로젝트들을 성공적으로 엮어 나갈 수 있었던 동력은 무엇이었을까?

많은 사람들, 투자자들, 그리고 시장에서는 어반플레이가 다양한 프로젝트들을 여러 비즈니스 모델로 진행하고 있는 것 같다고 했어요. 그렇게 여러 사업을 진행하려는 시도들이, 실은 수익성 있는 비즈니스  모델을 찾기 위한 시도 아니겠냐는 오해도 많이 받았죠. 하지만 저희가 어반플레이와 인연을 이어가며 지켜본 바로는, 어반플레이는 변하지 않는 하나의 방향성을 지니고 있었습니다. 바로 지속 가능한 비즈니스 모델, 그리고 지속 가능한 생태계의 구축이었죠. 어반플레이가 하는 여러 비즈니스는 궁극적으로는 지속가능성을 위해 로컬 콘텐츠와 브랜드를 발굴하는 것이고 그것들을 다양한 형태로 발현시키는 것입니다.

– 고선영 재주상회 대표

어반플레이만의 성장 공식을 찾다: 융합과 확장이 가능한 공간 콘텐츠 플랫폼

묵묵히 로컬 분야에서 콘텐츠에 대한 가치를 만들어 나가자 투자자들로부터 긍정적인 반응이 나오기 시작했다. 2016년 당시, 지역 소상공인 생태계 활성화에 관심이 많던 네이버와 SBA로부터 6억 원 규모의 투자 유치를 시작으로 2019년 에스엘인베스트먼트, 한국벤처투자, 뮤렉스파트너스, 블루포인트파트너스, 쿨리지코너인베스트먼트, 롯데쇼핑, 롯데벤처스, 스마트스터디벤처스 등으로부터 투자를 받게 되었다. 사업 확장에 필요한 투자유치 기회를 만나자, 홍주석 대표는 두 가지 원칙을 세우고 비즈니스 모델을 다져 나갔다. 첫째, ‘공간 콘텐츠, 공간 브랜딩, 지역재생, 도시’와 같은 키워드를 가지고 비즈니스를 만들되 소셜이나 공공부문에서의 자금 유치는 하지 말자는 것이다. 철저하게 시장 경쟁 메커니즘을 토대로 성장해 나가겠다는 것이 그의 각오였다. 소셜벤처나 공공자금을 지원받을 때, 초기 운영 자금을 확보하는 데에는 유리하겠지만, 장기적인 관점에서 시장에서 빠르게 성장해 나가고 사업 분야를 확장해 나가는 데에는 제약이 있을 수 있다고 판단했기 때문이다(이 부분에 대해서는 앞선 창업 초기의 결심에서도 언급된다). 마침, 벤처캐피탈 영역에서도 소셜벤처나 공공사업을 수행하는 플레이어가 아닌 고객 경험과 커뮤니티 가치가 시너지를 만들어낼 수 있는 로컬 비즈니스 플레이어에 관심이 커지고 있었다.

어반플레이에 투자를 결정할 당시, 블루포인트파트너스는 지역 혹은 커뮤니티를 기반으로 다양한 참여자들의 상호작용에 주목하고 있었습니다. 참여자들이 함께 시너지를 만들어 가는 비즈니스의 가치가 커질 거라고 전망하고 있었어요. 그래서 이런 비즈니스를 잘할 수 있는 기업을 찾고 있었는데 어반플레이가 해온 여러 프로젝트와 활동이 눈에 들어왔어요. 특히, 전략적 투자를 진행하게 되면서 BEP (Break Even Point, 손익분기점)와 같은 기준보다 성장성과 가치 창출, 혁신과 같은 부분에 더 큰 의미를 두고 있었고, 어반플레이는 이 부분에서 잘 맞는 기업이라고 생각했습니다. 로컬 기반 비즈니스가 언뜻 듣기에는 공공부문의 활동이나 정부지원 사업과도 유사하게 이해되는 측면이 있지요. 하지만 투자사의 입장에서 어반플레이를 보았을 때, 어반플레이의 비즈니스는 공공이라는 성격보다는 사용자, 고객 경험을 기반으로 하는 로컬 기반 비즈니스에 방점을 두고 있었고 그 방향성은 지속적인 성장이 가능한 것으로 보였습니다.

– 권미정 블루포인트파트너스 심사역

둘째, 프로젝트를 진행하면서 모인 콘텐츠들을 데이터베이스화한다는 것이었다. 공간을 설계하거나 디자인하는 기존 업체들은 외주를 받는 형식으로 작업했고, 데이터베이스화 작업을 하는 곳은 찾아보기 어려웠다. 홍주석 대표는 데이터베이스화가 공간 가치 창조의 핵심역량으로 이어질 자산이라고 파악했다.

대학원에 다닐 당시 비즈니스에서 새로운 형태의 혁신적인 모델을 만들고, 급변하는 시대에 경쟁력을 창출할 수 있는 역량을 키우는 프로세스들을 익히는 프로젝트를 많이 수행했습니다. ‘도시에도 OS(Operating System, 운영체제)가 필요하다’는 슬로건과 ‘콘텐츠를 기반으로 지속 가능한 문화적인 도시를 만든다’는 슬로건을 만들 수 있었던 것도 혁신 비즈니스 모델에 대해서 배웠던 과정들 덕분입니다. 단순히 공간 콘텐츠만 색다르게 만드는 비즈니스 모델보다는 데이터베이스로 공간 디자인 운영체제를 구축하면 훨씬 효율성을 높일 수 있죠. 그러면 프로젝트의 가치도 높일 수 있고요. 그런 데이터베이스 관련 작업을 진행하기 위해서는 투자가 뒷받침되어야 한다는 사실도 깨달을 수 있었습니다.

– 홍주석 어반플레이 대표

이러한 상황에서 어반플레이는 확장성이 있는 공간 콘텐츠 비즈니스 모델과 이 모델의 혁신성을 적극적으로 탐색하기 시작했고, 2017년은 어반플레이에게 성장을 위한 중요한 분기점이 되었다. 공간과 장소에 적합한 콘텐츠를 자체적으로 만들고, 그 콘텐츠를 지적재산권화하여 IP (Intellectual Property)⁵⁾를 확장하는 모델을 구축했다. 지속 가능한 비즈니스 모델을 현실화하는 방안에 많은 노력을 쏟아부었고, 마침내 실현 가능성이 하나씩 보이기 시작했다.

공간 운영체제(OS) 비즈니스 분기점이 사실은 ‘연희걷다’의 성공이었던 것 같아요. 각각의 스몰 브랜드 콘텐츠들을 연희동이라는 하나의 전체 장소 이미지로 만들어 나간 거죠. ‘연희걷다’의 로컬 브랜드들 하나하나로서의 가치는 어반플레이 것이 아니잖아요. 그런데 로컬 단위의 커뮤니티로 묶어냈다는 것이 어반플레이가 만들어낸 가치가 된 거고 그 가치를 인정받아 기업들의 지지를 이끌어냈다고 봅니다. ‘연희걷다’를 올해(2024년)로 9년째 해오면서 공간 콘텐츠 비즈니스 모델이라는 씨앗이 된 거죠. 스몰 브랜드들이 모이면, 하나의 콘텐츠가 되고 영향력이 생긴다는 것을 느낄 수 있었어요. 그동안의 박람회를 살펴보면 코엑스 같은 장소에 스몰 브랜드나 로컬 크리에이터들을 모아본 적은 있어도, 연결해서 새로운 가치를 만든 사례가 별로 없었거든요. 그래서 ‘콘텐츠의 연결’이라는 개념을 실험적으로 시도해 봤는데 반응이 좋았습니다. 그리고 더 나아가서 공간에 콘텐츠를 넣는 방식에 대해 고민하게 됐고 IP를 확장할 수 있는 공간 콘텐츠 비즈니스들을 시도해 봤죠. ‘연남방앗간’, ’연남장’ 같은 다양한 시리즈들을 기획하면서, 유니크한 콘텐츠 위주로 돌아가는 문화 복합형 공간은 독특한 브랜딩이 가능하다는 것과 그 공간을 지속 가능한 모델로 만들어내는 것에서 비즈니스 모델 혁신의 가능성을 봤습니다.

– 홍주석 어반플레이 대표

홍주석 대표의 말에서 알 수 있듯이, ‘연희걷다’⁶⁾는 연희동의 소상공인과 예술가들, 다양한 분야의 로컬 크리에이터들과 상호작용하며 시너지를 만들어낼 수 있는 로컬 고유 콘텐츠가 자생적으로 만들어지는 문화 플랫폼을 구축하는 것이 가능한지 실험해 본 프로젝트였다. 어반플레이가 잘 알고 있던 지역은 연희동 외에 연남동도 있었지만 연희동을 선택한 구체적인 배경을 이해하기 위해서는 먼저 지역적 특성을 살펴보아야 한다.

연희동은 서울에서 대학교 부지 비중이 높은 신촌을 제외하고 인구밀도가 가장 낮은 동네이다⁷⁾. 낮은 인구밀도를 지닌 연희동은 다른 지역에 비해 상대적으로 평온하고 느긋하게 살기 좋은 분위기가 형성되어 있다는 것을 의미한다(어반플레이, 2022). 주거 형태 측면에서도 연희동은 서울의 평균적인 양상과 다른 특성을 보인다. 서울의 59%는 아파트에 거주하는 주거 형태를 지니고 있는데, 연희동의 경우 아파트 거주 비율은 28%이며, 주택 형태의 거주 비율은 72%에 달한다(어반플레이, 2022). 연희동에 있는 수많은 골목이 저마다 고유한 분위기를 지닐 수 있었던 것은 이러한 지리적 장소 특성에 기인한다. 이러한 특성은 연희동이 상대적으로 프랜차이즈 점포가 적고, 개인 단위 로컬 크리에이터가 운영하는 점포가 많은 동네, 그리고 로컬 헤리티지가 강한 동네가 된 배경이 되기도 하였다. 하드웨어 인프라 측면에서도 연희동은 공원 도시율이 61%로 서울의 공원 도시율(28%)의 2배가 넘는다. 공원 면적이 넓기 때문에 궁동근린공원, 안산자연공원 등 다양한 공원이 조성되어 있어 산책하기 좋은 환경을 지니고 있다.

라이프스타일 측면에서 살펴보면, 2010년대부터 연희동은 보헤미안 부르주아의 약자인 ‘보보(bobo)도시’의 라이프스타일을 로컬 문화로 형성해 나가기 시작했다(어반플레이, 2022). 보보도시의 필수요건 중 하나는 ‘예술’이라는 정체성인데, 홍익대학교 인근이라는 지리적 특성과 함께 단독, 빌라 형태의 주거지 비율이 높다는 특성 덕분에 예술가들이 거주하면서 예술가가 많이 사는 동네라는 이미지를 지니게 되었다. 연희동에 거주하는 예술가들과 로컬 헤리티지 자산을 만들어내는 골목의 개인 상점들은 연희동의 로컬 콘텐츠를 풍성하게 하는 로컬 크리에이터들이었다. 이들은 소극적으로 상품 판매를 하는 소상공인의 역할에서 벗어나 사람들이 찾아오게 하는 매력적인 로컬 문화 콘텐츠를 만들어내는 로컬 크리에이터로 활동하였다. 대표 사례로 대를 이어 운영 중인 빵집 ‘피터팬’을 들 수 있다. 이곳은 1978년부터 빵집을 운영하면서 빵을 파는 곳을 넘어 주민들의 추억이 쌓이는 장소가 되었다.⁸⁾

이 같은 지역적 특성을 바탕으로 ‘연희걷다’는 연희동의 개성을 보고 느끼고 체험할 수 있는 로컬 콘텐츠를 포함하여 동네 산책 코스를 제안하는 것으로 구성되어 있다. 참여자들은 연희동의 여러 곳에 마련된 전시 공간에서 공예작가들의 작품을 관람할 수 있는 ‘공예 산책’, 독립출판 시집 속 글자들을 가지고 글자 놀이를 할 수 있는 ‘움직이는 마음’, 연희동 주민들, 작가들과 함께 공연, 플리마켓 전시 등을 즐길 수 있는 ‘1010페스티벌’ 등 연희동을 걸으며 다양한 문화적 체험을 할 수 있다. 어반플레이는 연희동 지도에 로컬 콘텐츠가 담긴 콘텐츠 북을 참여자들에게 나누어 주어 참여자들이 연희동의 골목을 걸으며 관심 있는 로컬 콘텐츠를 경험할 수 있도록 하였다. ‘연희걷다’의 1차 타깃은 연희동 주민들이었다. 공간과 장소를 ‘연결’하는 비즈니스 모델에서 가장 중요한 것은 연결의 키 플레이어가 누구인지 파악하는 것이었다. 어반플레이는 연희동의 로컬 가치를 우선으로 이해할 수 있고 관심이 많은 이들이 주민들이라 생각했다.

작은 프로젝트로 시작했던 ‘연희걷다’가 연희동 지역 일대의 공간들을 유기적으로 연결하여 연희동을 하나의 문화예술 전시 공간으로 재구성하고 독특한 로컬 문화 콘텐츠로 만들어내는 데 성공하면서 어반플레이는 많은 주목을 받게 되었다. 그리고 로컬 크리에이터와 지역 거주민, 그리고 지방자치단체로부터도 긍정적인 관심을 이끌어냈다. 이는 ’연희걷다’가 다른 지역 축제와 달리 있는 그대로의 연희동이 지닌 장소와 공간을 보여주는 데 많은 노력을 기울였기 때문이다. 로컬 헤리티지와 로컬 라이프스타일을 발굴하고 이를 유니크한 콘텐츠로 연결하면, 단기간의 관심이 아닌 장기적 관점에서 지속 가능한 장소적 이미지를 형성하는 데에도 긍정적인 영향을 미칠 수 있음을 증명한 것이다. 이를 시작으로 이전보다 행사 규모를 확대하고 서대문구청과 같은 공공기관의 협조를 받아 다음 해인 2016년에도 ‘연희걷다’ 프로젝트가 진행되었다(Exhibit 6).

‘연희걷다’ 이후, 어반플레이는 또 다른 새로운 비즈니스 모델을 선보였다. ‘연남방앗간’, ‘연남장’과 같은 공간들을 로컬 앵커 포인트(anchor point, 기준점)로 설정하면서 유형적 자산인 공간 자원과 무형 자원인 콘텐츠 기획력, 네트워크, 그리고 연결 역량과의 시너지를 높였다. ‘연남방앗간’은 연남동의 단독주택을 참기름 카페로 바꾼 공간이고, ‘연남장’은 택시회사 창고를 복합문화공간으로 탈바꿈시켜 문화 행사 기반 커뮤니티 공간으로 재창조했다(Exhibit 7). 이 작업들을 통해 어반플레이는 유휴시설들을 단순히 활용하는 것이 아니라 새롭게 가치를 높이는 ‘밸류애드(value-add)’ 기반 공간 비즈니스라는 분야를 만들어 나가기 시작했다. 보통 가치가 없거나 버려졌던 유휴시설을 활용하는 방안에 대한 고민은 공공 영역의 몫이었다. 하지만, 공공부문에서 진행하던 유휴 공간시설의 활용은 가치가 새롭게 창출되기보다는 버려지지 않게 유지하는 수준에 그친 경우가 많았다. 어반플레이는 ‘고유한 콘텐츠’를 창의적으로 ‘연결’하는 노력을 기울이면서, 문화복합형 공간이 수익성 창출을 할 수 있는 비즈니스 모델로서 주목받기 시작했다. ‘연남장’의 경우, 유휴시설의 활용을 넘어서 부동산 문제를 해결하고 수익이 지속적으로 창출될 수 있다는 인식을 주었다.⁹⁾그때부터 공간에 대해 고민하던 기업과 부동산 부문 관계자들이 문의가 늘었고, 자금력 있는 이해관계자들이 찾기 시작하자 수익 모델이 더욱 구체화되기 시작했다.

어반플레이의 공간 비즈니스 모델은 유휴공간 활용을 고민하던 건물주와 운영 수익 배분을 토대로 한다. 이 방식을 비즈니스 모델에 추가하자 공간을 채울 콘텐츠에 대한 자율성이 커지고 선택지 또한 확장되었다. 또한 굿즈 및 식음료 판매, 그리고 코워킹(co-working) 공간 운영 등 수익 모델 또한 다변화되었다. 어반플레이가 공간을 운영하면서 지역 콘텐츠가 확산되는 효과도 나타났다. 가령, 전시 혹은 굿즈 판매가 성공하면 기업에서 자사의 공간에 관련된 콘텐츠를 만들어달라는 요청이 들어오는 것이다. 이러한 인식의 전환을 통해 어반플레이는 공간 디자인을 하드웨어 중심에서 소프트웨어 중심으로 전환시키는 비즈니스 모델을 구체화하였다. 이는 기존의 하드웨어 공간이 지니고 있던 ‘상품 판매 중심, 자영업자 및 유통업자 주도, 오프라인 판매, 입지 중요성’이라는 메커니즘을 ‘공간 경험 중심, 크리에이터 주도, 온/오프라인 융합 판매, 바이럴 마케팅(viral marketing)을 통한 희소성 중요’라는 소프트웨어 기반 공간 비즈니스로 전환시키는 것이었다(Exhibit 8). 이처럼 공간에 로컬 기반 콘텐츠를 입히고 그 콘텐츠의 가치를 키워 나가는 비즈니스를 하면서 어반플레이는 기존 공간 비즈니스에서 수익 창출의 방안으로 사용되던 ‘재임대 비즈니스’ 방식은 하지 않는 것을 원칙으로 했다. 재임대 방식으로 공간을 운영하다 보면 수익을 위해 공간을 여러 개로 나누게 되는데, 이렇게 하면 전시를 하거나 팝업스토어를 운영하는 유연한 공간 운영이 힘들어지기 때문이었다. 이러한 어반플레이만의 공간 운영 방식은 로컬 크리에이터들의 콘텐츠를 오프라인 공간에 담으면서, 기존의 부동산 사업자들과 차별화를 만들어내는 지점이기도 했다.

결과적으로만 보면, 다양한 프로젝트들을 성공적으로 이끌어온 것처럼 보이지만 이러한 결과들을 만들기까지 어반플레이는 여러 어려움을 만나고 극복하는 과정을 반복했다.

처음 로컬 프로젝트를 기획할 때는 지역 분들이 저희를 모르셨어요. 하나하나 발품을 팔아서 왜 이런 프로젝트를 해야 하는지 설명드리고 함께 할 수 있도록 설득했습니다. 그러다 구청에서 왔냐는 오해를 받기도 했어요. 왜 공공 프로젝트 같은 걸 당신들이 하느냐, 수익 모델이 뭐냐 이상하다고 의심하셔서 설득하는 과정이 힘들었습니다. ‘연희걷다’ 같은 작업을 1년 하고 2년 하고 3년 하니까 그때부터 신뢰가 쌓이기 시작했어요. 5년이 지나면서부터는 로컬 브랜드를 모으는 과정이 조금 더 쉬워지는 상황이 되었죠. 더 의미가 있는 부분은 연희동에서 저희와 함께 해왔던 상점들 중 전국으로 진출하는 브랜드들이 생기는 거예요. 다만 로컬 브랜드의 수익성을 위해 지역적 범위를 확장하는 것은 지양했어요. 다른 지역으로 로컬 브랜드를 확장하는 것은 전시나 프로젝트를 통해 알리는 방향으로 집중해서 로컬 본래의 의미가 희석되지 않도록 신경을 썼습니다. 저희 사업 모델로 본격적으로 로컬의 스몰 브랜드들을 액셀러레이팅하고 하나의 플랫폼 역할을 하면서 동네 매니지먼트 플랫폼으로 가는 방향으로 향하게 되었습니다.

– 홍주석 어반플레이 대표

이처럼 초기 비즈니스 모델 구축 과정에서 많은 로컬의 이해관계자들이 어반플레이의 취지를 의심하는 경우가 많았다. 그러나 시간이 지나면서 의심의 눈초리 대신 신뢰 관계가 형성되기 시작했고 이러한 신뢰 관계는 다시 어반플레이만의 콘텐츠를 만들어내는 중요한 자산이 되었다.

공간 혁신과 플레이스 브랜딩을 통한 새로운 생태계 구축

본격적으로 공간 비즈니스 모델에서 혁신을 만들어가는 시간

공간 혁신에 대한 자신감이 쌓이자 어반플레이는 ‘도시 콘텐츠 매니지먼트 플랫폼’이라는 비즈니스 모델을 통해 본격적으로 혁신을 만들어내고 여러 분야로 사업을 확장하기 시작했다. 도시 콘텐츠 매니지먼트 플랫폼은 변동성이 높은 도시의 부동산 시장을 분석하여 다양한 크리에이터 풀들을 통해 공간에 적합한 콘텐츠 운영 모델을 개발하고, 공간에 공급할 콘텐츠 큐레이션을 중심으로 하는 비즈니스 모델이다. 이 플랫폼을 성공적으로 운영하기 위해서는 ‘부동산 자원의 확보’, ‘창의적인 크리에이터 풀과 다양한 콘텐츠 IP 자원’, 그리고 ‘공간 콘텐츠 운영 솔루션’이라는 핵심 자원이 필요하다.

먼저, 부동산의 경우, 어반플레이가 건물에 투자하여 가치를 상승시키는 사례가 많아지면서 투자가 필요하거나 건물의 가치를 올려야 하는 건물주들과 네트워크가 형성되기 시작했다. 특히 코로나 이후 오프라인 공간의 공실이 많이 생기면서, 주요 도로변이나 교통의 요지에서 떨어진 장소에 위치한 건물들은 콘텐츠 기반의 가치 상승이 필요했다. 이 부분에서 건물주의 니즈와 어반플레이의 비즈니스 모델이 잘 맞아떨어졌다. 즉, 어반플레이가 지닌 공간에 대한 전문성이 특정 공간들의 가치를 어떻게 발현시킬지에 대한 부분에서 건축주들에게 설득력이 있었다. 콘텐츠만 잘 기획한다고 되는 것이 아니라, 공간 건물주의 니즈와 우리가 가지고 있는 콘텐츠의 니즈를 잘 매칭하여 기획력을 발휘해야 하는데, 어반플레이는 이러한 기획 역량을 보유하고 있었다.

둘째, 문화예술과 로컬 기반 크리에이터들과 장기적인 관점에서 네트워크를 형성하여 이들과 어반플레이 간의 강한 신뢰가 형성되어 있었다. 홍주석 대표는 공간을 디자인하는 과정에서 크리에이터들과 오해나 갈등, 어려움이 생기면 당장 손해를 보더라도 신뢰를 지키는 방향의 비즈니스 방침을 고수했다. 실례로 ‘문화역 284’에서 열린 ’로컬 크리에이티브 2024’의 경우, 역사적 공간이라는 특성상 크리에이터의 요구대로 전시를 구현하기 어려운 상황이 발생했다. 벽에 못을 박거나 전시를 위해 설치 작업을 하는 데 제약이 있었기 때문이다. 그때 어반플레이는 추가적인 비용과 장치를 사용해서라도 크리에이터의 의도에 맞는 전시를 구현하고자 노력하였다. 이러한 노력이 있었기에 어반플레이는 경쟁업체보다 단단한 네트워크를 형성하고 다양한 분야의 로컬 브랜드들을 확보할 수 있었다(Exhibit 9).

공간 운영체제(OS) 모듈화로 차별화를 만들어 내다.

마지막으로, 어반플레이는 공간 운영체제 모듈화를 통해 공간 콘텐츠 운영 솔루션 가치를 실현시킬 수 있는 역량을 만들어 나갔다. 공간 운영체제 모듈화는 플레이스 브랜딩에 필요한 요소들을 표준화하고, 이를 모듈 형태로 구성하여 효율적으로 적용할 수 있도록 하는 시스템이다(Exhibit 10). 이러한 모듈화된 접근 방식은 다양한 공간과 장소를 효과적으로 분석하고 가치 창출 프로세스 구축의 효율화를 꾀할 수 있다는 장점이 있다. 공간 운영체제 모듈화가 없을 경우, 한 상업 공간을 리노베이션 한다고 가정했을 때 인테리어 디자인, 브랜드 전략, 마케팅 캠페인, 운영 매뉴얼 등을 각각 개별적으로 계획하고 실행해야 한다. 그러려면 다양한 전문가와 협력해야 하고, 각 요소가 서로 조화를 이루는지 확인하는 과정이 복잡해져 시간이 많이 소요된다. 또한, 모든 요소가 일관성을 유지하지 못할 가능성이 커지고 문제 발생 시 해결하기 어렵다.

저희는 하나의 프로젝트로 해서 끝나는 게 아니라 이 콘텐츠를 계속 내재화한다는 한다는 것을 중요시하고 콘텐츠의 내재화를 이루어 내려고 많이 노력했습니다. 데이터베이스 작업에 공을 들인 이유와도 연결이 됩니다. 크리에이터 쪽에서도 어반플레이를 만나야 콘텐츠화되고 상품화가 된다는 인식이 생깁니다. 콘텐츠를 내재화하는 작업을 통해 데이터를 쌓아가고 모듈화를 하게 되면, 저희만의 방식으로 콘텐츠와 결합된 공간 운영 모델이 만들어질 수 있습니다.

– 엄동길 어반플레이 이사

어반플레이가 진행하는 공간 운영체제 모듈화에는 주변환경 분석과 사용자들의 라이프스타일 분석이 포함된다. 뜨고 있는 특정 콘텐츠보다는 ‘이 공간에 어떤 콘텐츠가 있으면 이 주변에 있는 사람들의 라이프스타일과 맞을까’에 대한 분석을 진행하는 것이다. 가령, 주변 환경과 공간의 주요 구성원들의 라이프사이클과 라이프스타일을 분석하고 부족한 콘텐츠를 넣어주는 형태로 공간을 구성하기도 한다. 아산나눔재단에서 운영하는 창업 허브, 마루(MARU)의 1층 로비 공간도 이러한 과정을 통해 탄생했다(Exhibit 11).

아산나눔재단이 운영하는 마루(MARU)가 자리 잡은 곳은 스타트업 밸리예요. 그런데 이곳이 의외로 강남의 문화 불모지라서 문화적으로 숨 쉴 틈이 없습니다. 하지만 스타트업 밸리의 주요 구성원인 젊은 세대들은 주말에는 홍대와 성수동에 가는 사람들입니다. 문화적인 니즈가 큰 사람들인 거죠. 그러면 평일에도 잠깐 한두 시간이라도 즐길 수 있는 콘텐츠를 공간에 넣어볼 수 있습니다. 스타트업 종사자들이니까 그와 연결돼서 뭔가 제품이나 서비스와 관련된 인사이트를 제공할 수 있는 콘텐츠에 집중해 보자는 의도를 가지고 접근했던 거죠. 이런 의도들이 확장되어서 문화예술 콘텐츠를 접할 수 있는 ‘캐비넷클럽 라운지’와 ‘fyi’를 디자인하게 되었지요.

– 홍주석 어반플레이 대표

이러한 작업들을 모듈화된 운영체제 없이 진행할 경우 시간이 오래 걸린다. 하지만, 어반플레이는 모듈화 작업에 필요한 데이터베이스를 구축했기 때문에 통상 3개월이 걸릴 기간을 2주로 단축시킬 수 있는 프로세스를 확보할 수 있었다. 공간을 건축학적으로 접근하는 것이 아닌 사용자의 UX 중심으로 이해하여 모듈화 작업을 추진하게 된 데에는 홍주석 대표의 통찰력이 중요한 역할을 했다. 그는 공간 디자인이라는 영역에서 계속 콘텐츠를 공급하기 위해서는 플랫폼적인 기능을 가지고 있지 않으면 불가능하다고 보았다. 결국은 어느 정도 독점적 위치의 콘텐츠를 확보하느냐가 경쟁 우위 확보를 위해서 필요하다고 본 것이다. 그는 넷플릭스가 온라인 플랫폼을 통해서 독점적 위치를 기반으로 오리지널 콘텐츠까지 만들어내는 것과 비슷한 형태의 경쟁 메커니즘이 오프라인에도 있을 것이라 생각했다. 결국은 이 오리지널 콘텐츠를 잘 만들어내는 것이 중요하고 그 역량은 플랫폼 시스템에 내재된 데이터와 운영체제의 힘에 바탕을 둔다고 보았다.

창업 초기부터 꾸준히 운영체제 모듈화¹⁰⁾를 위한 데이터베이스 작업과 네트워크를 확보하면서 어반플레이는 2023년 기준 라이프스타일 크리에이터에 대한 3만 개 이상의 데이터베이스를 확보했다. 그 결과 연간 1,000여 팀의 크리에이터의 협업을 진행하였으며, 350여 회의 문화 프로젝트 기획, 그리고 전국 20여 개의 문화 복합공간을 운영해 오고 있다. 창의적인 콘텐츠를 기반으로 공간 운영의 혁신 모델을 만드는 사례들이 증가하자, 현대자동차 등 50여 개의 기업들이 B2B 비즈니스 모델의 주요 고객이 되었고, 정부와 지자체 등이 진행하는 공공 프로젝트에 대한 성과가 쌓였다.

‘장소성’을 재창조하는 지속적인 공간 혁신과 플레이스 브랜딩의 방향성

디지털 메커니즘의 확산으로 오프라인 공간에 대한 관점이 변화하면서, 공간에 대한 접근성 또한 ‘콘텐츠’, ‘사용자경험’, ‘고객 페르소나’와 같은 개념들이 중요해졌다. 전철역 근처인지, 관광지인지, 혹은 대로변에 있는지가 중요한 것이 아니라 장소가 지닌 스토리와 정체성, 그리고 사람이 녹아 들어갈 가치가 있는지가 ‘장소성’을 결정하는 시대가 되었다. 장소와 공간은 객관적인 물리적 공간(space)만을 의미하지 않고, 사람들이 특정한 공간에 대하여 특정한 가치를 느끼고, 생각하고, 관계 맺는 체험까지 확대된 의미를 지니기도 한다(Kavaratzis, 2005). 스마트폰과 SNS의 일상화로 인해 장소의 이미지와 정체성이 교통 접근성에서 점차 변화해 그 장소만의 독특하고 매력적인 존재 이유를 만들어내고 확산하는 데 기여하고 있다. 콘텐츠와 신뢰를 무형 자산으로 구축하는 데 성공한 어반플레이는 이러한 변화의 시대에서 또다시 새로운 도약의 기회를 모색하고 있다. 크리에이터 풀을 기반으로 크리에이터 커뮤니티를 구축하는 작업도 이러한 비즈니스 확장의 연속선상에 있다. 미디어, 인큐베이팅, 멤버십 플랫폼, 커뮤니티 클럽을 연계하여 신규 크리에이터의 발굴이 지속해서 이루어지는 공간 콘텐츠가 폭넓게 연결되는 생태계를 조성하는 데 노력을 기울이고 있다. 어반플레이 생태계에서 IP의 생성과 활용이 활성화되고 디지털 멤버십 기반의 신규 유입이 계속 이루어진다면, 크리에이터와 로컬 이해관계자, 그리고 고객 간 고도화된 연결망 구축이 가능해진다. 이러한 시스템은 오프라인의 가치를 다시 온라인으로 확산시킬 수 있고 나아가 온 · 오프라인 경험이 융합되는 공간 창출을 가능하게 한다.

시장 상황으로 볼 때 오프라인만 본다면 부동산 경기가 침체기이기 때문에 앞으로 비관적인 상황으로 흘러갈 가능성도 큽니다. 하지만 부동산에 대한 현재의 비관적인 관점은 개발의 시대에 기반하고 있는 경우가 많아요. 개발의 시대를 생각하면서 공간 비즈니스를 하겠다고 생각하는 건 과거지향적이죠. 미래지향적으로 봤을 때는 기술을 이용해서 새로운 형태의 공간 모델을 만들거나 콘텐츠를 기반으로 공간 모델을 만드는 방식으로, 오프라인의 쓰임을 완전히 다르게 해석해야 하는 시대라고 봅니다. 어반플레이는 기술보다는 기술의 응용을 통해 사람들이 오프라인에서만 경험할 수 있는 콘텐츠를 만들어 내고, 이 경험적인 요소들을 연계해서 공간에 대한 새로운 개념을 만들어가고자 합니다.

– 홍주석 어반플레이 대표

[APPENDIX]

APPENDIX 1. 어반플레이 주요 연혁

[주석]

1. 공공디자인법은 문화적 공공성과 심미성 향상에 필요한 사항을 정함으로써 국가 및 지역의 정체성과 품격을 제고하고, 국민의 문화향유권을 증대하는 데 이바지함을 목적으로 제정되었다. (출처: 공공디자인법 제1조)

2. 공공디자인법은 문화적 공공성과 심미성 향상에 필요한 사항을 정함으로써 국가 및 지역의 정체성과 품격을 제고하고, 국민의 문화향유권을 증대하는 데 이바지함을 목적으로 제정되었다. (출처: 공공디자인법 제1조)

3. 로컬 크리에이터는 지역을 뜻하는 로컬(local)과 창작자를 뜻하는 크리에이터(creator)가 합성된 신조어이다. 최근 지역만의 고유한 자원을 바탕으로 한 로컬 브랜드들의 성장이 두드러지면서 로컬 크리에이터의 영역이 넓어지고 활발해지고 있다. 이러한 트렌드를 반영하여 최근 중소기업벤처부에서는 ‘로컬 크리에이터’를 ‘지역가치 창업가’로 지칭하며 ‘지역의 자연과 문화를 소재로 혁신적인 아이디어를 결합해 사업적 가치를 창출하는 스타트업’으로 정의하고 있다. (출처: https://www.v-on.kr/15551/)

4. 송이라(2024). “확 떴다 시들해진 탕후루·흑당버블티·대만샌드위치…이 다음 디저트는?”, 서울경제, 2024년 8월 3일자. (출처: https://www.sedaily.com/NewsView/2DCVHANK4G)

5. IP는 특허, 상표, 디자인, 저작권과 같은 지적 창작물에 대한 재산권을 말한다. 지식재산권, 지적재산권으로도 불린다.

6. 2015년 이후 6회차를 이어오고 있는(2023년 기준) 어반플레이의 대표적인 로컬 프로젝트로 자리 잡았다.

7. 이는 서울 평균수치인 16,376보다도 낮고 옆 동네인 연남동보다는 2배 이상 낮은 인구밀도이다.

8. ‘피터팬’은 개성 강한 연희동의 빵집의 면모를 보여주듯 판매하는 빵들 또한 독특하다. “피터팬에서는 어디서나 볼 수 있는 흔한 빵이 아니라 여기서만 만날 수 있는 개성 있는 빵을 선보이고 싶어요. 그래서 빵의 재료, 모양, 먹었을 때의 느낌 등과 관련된 영감을 담아 ’장발장이 훔친 빵’과 같은 독특한 빵 이름을 붙이고 있습니다.

9. 부동산 공간을 활용하는 비즈니스 모델을 구축하면서 수익을 창출하는 비즈니스 모델은 크게 2가지 형태로 나누어 운영하였다. 비즈니스 파트너 방식으로 임대차 계약 방식에 매출의 일정 부문을 공유하는 방식과 전속 계약 방식이다. 공간 콘텐츠에서 발생하는 IP 수익분은 어반플레이가 독점하는 형식이다.

10. Exhibit 11의 모형에서도 나와 있듯이, OS 모듈 시스템이란 각 공간과 장소의 특성에 적합한 장소성을 분석하여 그에 맞는 콘텐츠들을 구성하고 콘텐츠들을 다양한 IP 활용이 가능하도록 시스템화하는 것을 지칭한다. 여기에서 IP 활용이란, 로컬 브랜드를 여러 형태로 수익화하는 일련의 수단들을 의미한다. 가령, 로컬 아티스트의 콘텐츠를 온라인과 오프라인 출판 콘텐츠로도 제작하고 관련 굿즈와 스토리텔링 기반 여러 콘텐츠로 변형하는 것을 예로 들 수 있다.

[참고 문헌]

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게리해벌. (2007). “꿀벌과게릴리”. 세종서적

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문화체육관광부. (2018). 2018 문화향수실태조사

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어반플레이. (2022). “아는동네 아는연희”. 어반플레이(URBANPLAY)

어반플레이. (2023). 사업설명서

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한국디자인진흥원. (2022). 디자인산업통계 인사이트연구