얼굴 없는 화장품 회사에서 뷰티·헬스 그룹으로 – 한국콜마

얼굴 없는 화장품 회사에서 뷰티·헬스 그룹으로 – 한국콜마

2016년 9월 19일, 한국콜마는 미국 화장품 ODM 회사인 PTP(Process Technologies and Packaging, LLC)를 웜저(Wormser Corporation)와 공동 인수하는 계약을 체결해 시장을 떠들썩하게 했다. 한국콜마가 북미 최대의 화장품 아웃소싱 전문기업인 웜저의 네트워크를 활용해 미국 화장품 ODM 시장에도 성공적으로 진출할 것이라는 긍정적인 전망으로 인해 한국콜마의 주가는 연일 상승했다.

이러한 뉴스를 들은 한국콜마의 창업자 윤동한 회장은 25년 전 한국콜마를 창업하며 겪었던 어려움을 떠올리며 감회에 젖었다. 43세에 대형 제약 회사의 부사장 자리를 박차고 나와 4명의 직원과 함께 회사를 설립하고 충남의 5평짜리 공장에서 고군분투했던 시절이 한 편의 영화처럼 그의 뇌리를 스쳐 지나갔다.

한국콜마의 시작

주변에서는 뭐하러 대기업 부사장 자리를 포기하면서까지 화장품 회사를 설립하려고 하느냐며 핀잔을 주었지만 윤 회장은 화장품 회사야말로 제약 회사에서 쌓은 경험을 살릴 수 있는 좋은 기회라고 생각했다.

당시 국내 화장품 산업의 규모는 다른 산업에 비해 영세한 편이었다. 하지만 윤 회장은 경제 수준이 높아지면서 화장품 산업 시장이 커질 것이라는 확신을 가지고 있었기 때문에 화장품 사업으로의 진출을 미룰 이유가 없었다. 그는 화장품 회사를 세우기 위해서는 화장품 선진 기술을 가진 기업의 투자가 필요하다고 여기고 기술 수준이 뛰어난 미국의 콜마(Kolmar) 본사를 찾아갔다^.1) 이때 미국콜마는 윤 회장에게 한국과 지리적으로 가깝고 문화적 특성이 비슷한 일본콜마와의 협업을 제안했고, 윤 회장은 그 제안을 받아들여 일본콜마와 합작으로 1990년 5월 한국콜마를 설립했다.

화장품 선진국들은 제조와 판매가 분리된 산업 구조를 취하고 있기 때문에 해외의 콜마그룹은 제조 전문 업체로서 경쟁력을 가질 수 있었다. 하지만 한국에서의 상황은 녹록지 않았다. 국내 시장은 제조와 판매가 한 기업에서 이루어지는 구조였기 때문이다. 게다가 아웃소싱으로 화장품을 제조하는 경우에도 기술력을 우선순위로 두지 않았던 업계 분위기 탓에 한국콜마는 2년 넘게 고객을 확보하는 데 큰 어려움을 겪었다.

한국콜마가 위기에 처하자 윤 회장은 큰 결심을 하고 중견 화장품 회사의 회장을 직접 찾아갔다. 그 자리에서 윤 회장은 납품에 대한 모든 책임을 지겠으니 한국콜마에 화장품 제조를 맡김과 동시에 계약금을 먼저 지급해달라고 요청했다. 당시에는 화장품 회사와 제조 회사의 갑을관계가 명확해서 제조회사는 납품을 마친 이후에야 대금을 지급받을 수 있었기 때문에 계약금을 미리 받는다는 것은 상상조차 할 수 없는 일이었다. 보증서까지 미리 써 가지고 온 윤 회장의 절실함을 읽은 것인지 중견 화장품 회사의 회장은 주문과 동시에 계약금을 현금으로 지급하였다. 이 일을 계기로 한국콜마는 점차 고정고객을 확보해 OEM 회사로 자리를 잡아가기 시작했다. 그러나 윤 회장은 화장품 OEM 제조회사에 만족하지 않고 새로운 비즈니스 모델을 도입하는 등 더 큰 도약을 꿈꾸었다.

ODM 방식의 도입

1990년대 초반 화장품 업계는 화장품 회사들이 제조 회사에게 하청을 주는 OEM(Original Equipment Manufacturing, 주문자상표 부착 생산) 방식이 주를 이루었다. OEM은 하청 기업이 화장품 회사에서 주문하는 대로 생산만 하는 방식으로, 제품 개발 기술은 필요하지 않다. 그런 상황에서 윤 회장은 선진국 화장품 업계의 시스템을 벤치마킹하여 국내 최초로 ODM(Original Design & Development Manufacturing, 제조업자 설계 및 개발 생산) 방식의 비즈니스 모델 도입을 고려하였다.

ODM과 OEM은 생산된 제품에 제조자의 상표가 아닌 주문자의 상표가 부착된다는 점에서는 비슷해 보일 수 있다. 그러나 ODM 방식에서는 제조 회사가 제조 기술에 대한 역량을 바탕으로 독자적으로 제품을 기획하고 개발하는 능력을 갖춰야한다. 그러므로 단순한 제품 생산이 아니라 제품 개발에서부터 거래처 납품에 이르기까지 유통 이전의 모든 공정을 완료하여 기획한 완성품을 제공하는 것이 ODM 모델이라고 할 수 있다. 윤 회장은 한국 최초 화장품 ODM 회사로서의 한국콜마를 꿈꾸었다(Exhibit 1).

ODM 방식은 제조 회사가 제품을 구성하는 성분부터 제조 기술까지 모두 개발하고 담당하기 때문에 유통 회사에 이를 제시하고 납품 계약을 체결해야 한다. 따라서 생산 기술력뿐만 아니라 자체 연구개발(R&D) 역량을 필수적으로 갖추어야 한다. 즉, ODM 회사로서의 위치를 공고히 하려면 자체 연구개발 역량을 강화하고 품질관리 인력을 보강해야 한다. 한국콜마는 품질관리 수준을 높이기 위한 노력을 기울였고, 1994년 화장품 업계에서 국내 최초로 우수화장품 제조 및 품질관리기준(CGMP, Cosmetic Good Manufacturing Practice)적합 업체로 선정되었다.²⁾ 또한 직원의 30% 이상을 연구원으로 구성하고 연간 매출액의 5% 이상을 R&D에 투자한다는 원칙을 지키려고 하였다. 이러한 노력의 결과로 한국콜마의 기술력은 차츰 업계에 소문이 나기 시작했고, 대형 화장품 회사로부터 주문이 들어오기 시작했다. OEM 방식에서 ODM 방식으로 전환함으로써 화장품 제조 기술력을 높이겠다는 한국콜마의 전략이 실현된 것이다.

1990년대 말 외환위기로 인하여 경영이 어려워진 화장품 유통 회사들이 화장품 제조를 아웃소싱으로 대거 전환하였는데, 이 위기가 화장품 제조 회사들에게는 호재가 되었다. 또한 2000년대 초에는 합리적 소비가 트렌드로 자리 잡으면서 ‘미샤’, ‘더페이스샵’ 같은 브랜드샵 회사가 등장하기 시작했다. 브랜드샵 회사는 기존의 화장품 소매점과 달리 단일 브랜드의 화장품만을 합리적인 가격에 판매하는 새로운 콘셉트의 매장을 운영하는 사업 모델을 제시하였다. 브랜드샵 회사는 화장품 생산을 전량 아웃소싱 함으로써 제조 기술 없이 자본 및 유통망만 가지고도 사업을 시작할 수 있었고, 소비자들의 큰 호응에 힘입어 급속도로 발전하였다. 즉, 종합화장품 회사가 지배하던 화장품 시장에 자본과 유통망만으로 사업을 하는 회사가 등장하였고, 이들은 한국콜마 같은 제조 회사의 새로운 고객이 되었다(Exhibit 2, Panel A).

브랜드샵 회사는 화장품 생산을 전량 제조회사에 맡기기 때문에 이들의 성패는 화장품 판매 능력과 이에 걸맞은 높은 품질의 제품을 납품 받는 데 달려 있다. 한국콜마는 높은 기술력과 안정된 생산 능력으로 브랜드샵 회사의 우수한 파트너가 되었다. 또한 신제품을 개발하는 데도 지속적인 노력을 기울여 여러 브랜드샵 회사의 히트 상품을 제조·판매하면서 선도적인 ODM 회사로서 입지를 굳히게 되었다. 특히 한국콜마가 제조한 미샤 에센스가 국민적 인기를 끌었는데, 이는 한국콜마가 화장품 업계에서 한 단계 성장하는 계기가 되었다 (Exhibit 3).

우리나라 화장품 업계는 아모레퍼시픽, LG생활건강과 같이 제품 개발부터 생산, 판매에 이르는 전 과정을 아우르는 종합화장품 회사, 유통업체인 브랜드샵 회사, 그리고 한국콜마 같은 OEM·ODM 회사로 다변화되었다. 모두 화장품을 제조 혹은 판매한다는 점에서 같은 산업군으로 묶이지만 OEM·ODM 회사는 제조업의 성격을, 브랜드샵 회사는 유통 및 소매업에 가까운 형태를 띠고 있다. 이는 각각의 기업 유형별 손익계산서를 통해서도 명확하게 드러난다. 화장품 산업의 시장 구조가 바뀌는 가운데서도 한국콜마가 흔들림 없이 성장할 수 있었던 이유를 기업 유형별 손익 구조 특징 분석을 통해 엿볼 수 있다(Exhibit 4).

한국콜마는 브랜드가 없나요?

“한국콜마는 자체 브랜드를 출시하면 잘될 것 같은데, 출시하지 않는 이유가 있나요?”

위 질문은 한국콜마 신입사원 면접장에서 꾸준히 나오는 질문이다. 지원자들이 보기에는 한국콜마가 훌륭한 화장품 제조 기술을 가지고 있으면서도 자체 브랜드를 만들지 않는 것이 이상하게 느껴지기 때문일 것이다. 2009년, 한국콜마 기획팀에 브랜드 사업을 고려할 시점이 도래했다는 내용의 제안서가 올라왔다. 그 당시의 상황에 대해 한 임원은 이렇게 회상했다.

“당시에 회장님이 격노하셨어요. 회장님은 우리가 브랜드 사업을 시작하는 것이 지금까지 거래해온 업체를 배신하는 일이라고 생각하신 것 같습니다. 현재는 우리가 만든 제품이 시장에서 히트를 치면 유통 업체도 좋고 우리도 좋은 구조인데, 만일 우리가 브랜드 사업을 시작하면 ‘우리에게 좋은 제품을 주겠어? 자기가 팔겠지?’라고 오해할 수밖에 없을 거라고 봅니다. 무엇보다 브랜드샵 회사와 ODM 회사는 완전히 다른 역량을 필요로 합니다. 그쪽은 마케팅이 핵심이고 우리는 생산·제조가 핵심입니다. 그렇기 때문에 콜마에게 왜 화장품 브랜드를 출시하지 않느냐고 묻는 것은 전혀 다른 사업을 시작하라는 것과 동일한 말입니다. 비슷한 점이 있다면, 시장을 보는 시각뿐이겠죠. 즉, ‘화장품 시장에서 어떤 제품이 상품성을 가질까’ 하는 관점만 비슷하지 그것을 추진하는 방향도, 그를 위해 갖춰야 할 역량도 다릅니다.”

– 한국콜마 IR 담당 임원

윤 회장은 ODM 비즈니스 모델이 거래처와의 신뢰가 기반이 되어야만 제대로 작동될 수 있는 시스템이라는 확신을 가지고 있다.

“주변에서 ‘한국콜마의 기술력과 인지도 정도라면 이제 브랜드 하나쯤 만들어도 되지 않겠느냐’고 질문을 한다. 사실 우리가 만들어낸 제품들이 모두 유명 브랜드를 달고 고가에 팔리는 걸 감안하면 회사 자체 브랜드를 만들 경우 더 높은 매출을 기대할 수 있을 것이다. 하지만 나는 브랜드를 만들 계획이 없다. 그 이유 중 하나가 거래처와의 상생(相生), 신뢰를 저버릴 수 없기 때문이다.”

– 윤동한 회장(한국경제 인터뷰. 2015)

화장품 산업의 시장 구조에서 ODM 모델이 가지는 성장의 한계를 잘 알고 있는 한국콜마는 자체 브랜드 개발이라는 대안을 늘 고민하고 있다. 그러나 브랜드 회사와의 신뢰를 통해 성장한 만큼 이들 고객사의 믿음이 사라지면 생산 기반 자체가 흔들릴 수 있기 때문에 한국콜마는 여전히 ODM 모델만을 고수하고 있다.

화장품 부문에서 제약 부문으로 성장

한국콜마는 2002년 제약 부문으로 사업 영역을 확대해 역시 국내 최초로 의약품, 의약외품을 개발하고 생산하는 전문 제조 회사로 시장에 진출했다. 제약 산업에서는 이러한 ODM 비즈니스 모델의 생산 방식을 CMO(Contract Manufacturing Organization, 계약생산업체)라고 부른다. 화장품 업계와 달리 제약 업계는 제품 개발이 주로 신약 위주이기 때문에 제조 회사는 제품 생산이 제네릭(generic) 의약품의 생산으로 제한될 수밖에 없고, 따라서 CMO 방식이 일반적이다. 제네릭 의약품이란, 오리지널 약품의 특허 등록이 끝난 후에 특허 받은 물질을 개량하거나 제형을 바꾸는 등의 모방을 통해 제조한 의약품을 일컫는다 (Exhibit 2, Panel B).

제약 회사 입장에서 모든 제품군을 생산할 수 있는 공장을 갖추는 것은 상당히 큰 비용이 들기 때문에 계약생산업체(CMO)에게 일부 생산을 의뢰하는 것이 비용 절감 및 리스크 관리 차원에서 유리하다.

급격히 성장하고 있는 제약 CMO 시장에서 한국콜마의 매출 규모는 국내 1위를 차지하고 있다. 최근 대기업 계열사들이 CMO 시장에 진출하고 있으나 한국콜마의 국내 최대 CMO 업체로서의 입지는 굳건하다. 또한 제네릭 의약품 확산에 따라 CMO 시장은 연평균 10.8% 정도로 매우 빠르게 성장하고 있다.³⁾ 현재 한국콜마는 국내외로 약 150개 이상의 고객사를 확보하고 있다. 그리고 이제 의약품 제조 국제 기준에 맞추기 위해 유럽 의약품 인증 프로젝트를 추진하는 등 해외 시장으로 도약하기 위해 준비 중이다.

처음 한국콜마는 영양크림처럼 피부에 바르는 연고제를 피부과에 납품하는 것에서부터 제약 사업을 시작했다. 본래 화장품 회사이기 때문에 한국콜마는 연고 분야의 제네릭 의약품 제조에서 강점을 발휘할 수 있었다.

“하나와 하나를 합치면 둘이 아니라 셋 이상이 됩니다. 연고와 영양크림은 분류는 다르지만 동일한 기술이 사용될 수 있습니다. 연고의 백탁현상을 없애는 과정은 영양크림에서 사용한 기술을 접목시켜 상용화하였습니다. 제약은 ‘약효를 얼마나 오랫동안 지속시키느냐’라는 약효전달 기술이 핵심입니다. 몇 년 전만 해도 화장품의 ‘지속력’은 제조 회사의 최대 난제였습니다. 한국콜마는 제약에서 사용되는 기술을 화장품에 접목시켜 이를 해소하는 데 일조하였습니다. 다양성은 A에서 B로 스펙트럼이 넓어지는 단순한 확장이 아니라 서로 다른 기술이 만나는 과정에서 부가가치를 창출하는 혁신이라는 사실을 깨달았습니다. 전달체를 제약에서 화장품으로, 사용감을 화장품에서 제약으로 옮기면서 생각지도 못했던 시너지 효과를 얻었습니다.”

– 윤동한 회장(《인문학이 경영 안으로 들어왔다》 중)

제약 부문에서도 성장을 이어가기 위해 한국콜마는 높은 품질의 의약품 생산 시설이 반드시 필요하다고 느끼게 되었다. 철저하고 엄격한 품질 수준을 보증 받기 위해서는 보건복지부의 KGMP(Korea Good Manufacturing Practice, 한국 우수의약품 제조 및 품질관리기준)에 부합하는 생산 시스템 및 제조 공정을 갖춘 공장이 필요했던 것이다.⁴⁾

제약 회사의 인수

한국콜마의 제약 부문이 성장하기 위해서는 우수한 설비를 갖춘 공장이 절실히 필요했다. 그러나 공장 설비를 갖추는 데는 막대한 자본이 들어가기 때문에 한국콜마는 자체적으로 공장을 설립하는 방법 이외의 대안을 고민하고 있었다. 그런 가운데 코스닥에 상장한 제약 회사인 BRN사이언스가 첨단 설비를 갖춘 공장을 짓던 중 파산한 일이 발생했다.

BRN사이언스는 2010년 보람제약이 당시 코스닥 상장사였던 신약 개발 업체 뉴젝스와의 합병을 통해 우회상장한 회사이며, 상장 직후 195억 원의 매출액과 3억 원의 영업이익을 낸 내실 있는 제약 회사였다. BRN사이언스는 회사의 규모를 확장하기 위해 충북 제천에 약 320억 원 규모의 공장을 건설했다. 그러나 이 과정에서 거액의 부채가 발생했고, 결국 공장이 완공되기도 전에 금융비용 부담을 이기지 못해 파산하고 상장이 폐지되었다.

때마침 cGMP(Current Good Manufacturing Practice, 강화된 의약품 제조 및 품질관리기준)를 만족시키는 제약 공장 증설이 시급했던 한국콜마는 BRN사이언스를 인수함으로써 이러한 설비를 쉽게 구축하는 방안을 추진할 수 있었다. 건축 중이던 BRN사이언스의 제천 공장을 실사한 결과, 공장은 cGMP에 부합하는 최첨단 시설을 갖추고 있었다. 또한 BRN사이언스를 인수할 경우에 제천의 제조공장뿐 아니라 BRN사이언스가 보유한 제품과 특허권, 기존 제품에 대한 공급망, 판매처까지 모두 이전해 올 수도 있었다. 제약 부문의 인프라 확충이 필요했던 한국콜마는 BRN사이언스 인수를 아주 매력적인 대안이라고 판단했다.

BRN사이언스의 경영권을 총 220억 원에 인수하기로 결정한 한국콜마는 BRN사이언스의 제3자 배정 유상증자에 참여하여 BRN사이언스 신주 1,760만 주를 주당 500원에 인수했다. 또 132억 원 규모의 BRN사이언스 회사채를 인수해 향후 자본으로 전환하기로 했다. 출자전환 완료 후 한국콜마는 BRN사이언스의 지분 53%를 보유하여 BRN사이언스의 최대 주주가 되었고, 콜마파마로 회사명을 변경하였다(Exhibit 5).

합병 후 콜마파마의 실적 개선을 위해 지배기업인 한국콜마홀딩스와 계열사인 한국콜마가 매출의 일정 부분을 확보해 주었다. 한국콜마는 2012년 콜마파마 전체 매출액(164억 원)의 20%에 해당하는 32억 원의 매출을 올려주었고, 2013년에는 콜마파마 전체 매출액의 12%가 한국콜마에 의해 발생했다. 한국콜마홀딩스는 콜마파마를 인수하면서 운영자금을 빌려주었고, 콜마파마는 한국콜마를 대상으로 무기명식 무보증 회사채를 발행해 운영자금으로 사용할 132억 원을 일시적으로 차입했다. 한국콜마홀딩스의 지원으로 운영자금을 확보한 콜마파마는 한국콜마홀딩스에 인수된 당해에 차입금을 상환했고, 2013년 상반기에는 흑자로 전환하는 데 성공했다. 콜마파마는 한국콜마홀딩스에 인수되기 전인 2009년부터 2012년까지 4년 내내 적자를 기록해왔다. 그러다 2013년부터는 모회사의 도움 아래 매년 10% 이상의 성장을 거듭하며 이익 규모를 키워가는 한편, 단시간에 제약 CMO 부문 1위 기업으로 올라서게 되었다.

“저희는 목적 없이 M&A를 하지 않습니다. 인수 대상 회사를 고려할 때 어떤 효과가 있는지를 가장 중요하게 판단합니다. 콜마파마(구 BRN사이언스)의 경우는 공장을 매우 잘 지어서 인수한 경우입니다. 이 공장은 우리나라에서 보기 드물 정도의 하드웨어를 갖추고 있었습니다. 당시에 새로운 공장이 필요했던 저희는 모범이 될 만한 공장을 견학하러 다니고 있었습니다. 이 공장은 모범이 될 만큼 잘 지었다고 판단했는데, 얼마 지나지 않아 그 회사가 파산을 했습니다. BRN사이언스 인수는 시설 확장이라는 저희의 목적을 실현하는 데 부합하는 결정이었습니다.”

– 한국콜마 재무팀장

콜마파마를 합병한 윤동한 회장은 콜마파마의 비전과 전략을 한국콜마그룹과 일치시키고자 했다. 32년간 대웅제약에서 근무하다 2013년 콜마파마 부사장으로 입사한 후 2016년 대표이사로 승진한 이호경 사장은 고객과 시장의 요구에 신속하게 대응하는 한편, 연구개발에 대한 투자를 확대해 글로벌 수탁업체로서의 플랫폼을 구축하겠다는 포부를 밝혔다. 이는 ODM, CMO 생산으로 전략적 입지를 굳히고자 했던 윤동한 회장의 경영 의지와 일치하는 것이다. 한편 한국콜마홀딩스의 계열사들이 각자
운영하고 있는 연구소들은 2017년 말에 종합기술원으로 통합 운영될 계획으로, 이를 통해 그룹 계열사의 문화적 통합이 더욱 촉진될 것으로 전망된다.

또한 인적 통합의 관점에서 한국콜마 제약사업부의 핵심 인력들이 대거 콜마파마로 자리 이동을 함으로써 콜마파마에 한국콜마그룹의 정체성이 심어지도록 하였다. 2012년 BRN사어인스를 합병한 윤동한 회장은 합병 이후 제약사업부 김신규 부사장을 콜마파마 대표이사로 선임하고, 길영식 한국콜마 생명과학연구소 상무이사를 콜마파마 연구소장 전무이사로 승진발령하였다. 이에 대해 한국콜마 관계자는 한국콜마 제약사업부가 쌓아온 노하우와 연구개발능력을 공유하는 차원에서 인적 교류가 이뤄진 것이라고 설명했다. 또한 BRN사이언스의 생산직 직원 전원을 고용승계함으로써 조직에 대한 충성도를 높이는 한편 생산능력의 손실을 최소화하였다.

한국콜마홀딩스는 콜마파마를 인수해 성장시킨 것 외에도 활발한 인수 합병을 통해 제약 부문에서 영역을 넓혀가고 있다. 현재 한국콜마홀딩스의 또 다른 자회사인 한국크라시에약품은 일본의 한방의약품 부문 2위 기업인 일본 크라시에제약과 합작으로 설립한 의약품 회사다. 연평균 10% 이상 성장하고 있는 한방의약품 시장에 미리 대비하기 위한 전략 차원에서 설립된 회사다. 또한 한약제제의 보험급여가 확대될 경우 시장이 더욱 빠르게 성장할 가능성이 있다고 판단하고 한약제제 시장을 선점하고자 내린 결정이었다. 일본의 한방의약품 기술은 우리나라보다 앞서 있는 상황으로, 합작법인 설립을 통해 기술 및 노하우를 전수받을 수 있다는 판단도 결정을 내리는 데 한몫했다.

이러한 적극적인 성장 전략을 통해 한국콜마는 국내 CMO 시장에서 독보적인 위치를 차지하게 되었다. 현재 의약품 전(全) 제형을 생산할 수 있을 뿐 아니라 제네릭 허가 품목 수도 국내 기업 중 가장 많이 보유한 CMO 특화 기업으로 발전하게 되었다. 현재는 국내 1위가 아닌 국제 기준에 맞추기 위해 해외 GMP 취득을 목표로 나아가고 있다(Exhibit 6).

시너지 극대화를 위한 노력

화장품과 의약품 제조 공정은 실제로 비슷한 점이 매우 많다. 그 유사점에 대해 한국콜마의 IR 담당 임원은 다음과 같이 설명했다.

“기름과 물을 화학적으로 섞는 유화 기술이라는 것이 있는데, 물리적으로 섞이지 않는 것을 분자 단위에서 섞는 것을 말합니다. 화장품은 물 성분과 기름 성분이 다 섞여서 분리되지 않도록, 즉 고압으로 분자 단위에서 묶어서 풀어지지 않도록 하는 것이 핵심적인 기술입니다. 이 유화 기술은 기초화장품인 로션, 크림 등을 만드는 데 쓰입니다. 그런데 의약품 중 피부와 관련된 연고 크림제를 제조할 때도 동일한 기술이 사용됩니다.

두 번째로 파우더 기술은 고형제를 만들 때 쓰이는데, 약품으로 말하자면 가루를 아주 곱게 분쇄하는 기술을 말합니다. 화장품을 만들 때는 제트밀이라는 기계를 이용해 아주 작은 가루로 분쇄하는 기술을 이용합니다. 화장품 중 팩트나 파우더를 만들 때 사용하는 기술인데, 입자가 고우면 고울수록 품질이 높은 화장품이라고 볼 수 있습니다.

화장품을 제조할 때는 분체 물질을 가루로 곱게 분쇄한 다음에 다시 뭉쳐서 딱딱하게 만드는 ‘타정’이라고 하는 기술이 있습니다. 그런 기술로 만든 화장품류를 백분타류라고 합니다. 그 기술로 의약품을 정제합니다. 즉 분쇄해서 정제를 가루 상태로 만들고 다시 알갱이로 타정하는 것입니다. 화장품과 의약품 제조 기술이 거의 비슷하다고 할 수 있습니다.”

– 한국콜마 IR 담당 임원

이와 같이 비슷한 기술과 공정을 거치는 제약과 화장품 부문을 넘나들며 응용할 수 있다는 것이 한국콜마에게는 기회였다(Exhibit 7). 실제로 한국콜마는 제약 기술을 화장품 생산에 접목하면서 더 수준 높은 제품을 개발할 수 있게 되었다. 또한 한국콜마는 화장품, 제약 사업을 넘어서 건강기능식품 부문으로 사업을 확장했다. 건강기능식품의 경우도 한국콜마의 화장품 및 제약 부문의 연구 노하우를 접목시켜서 시너지를 이끌어낼 수 있는 영역이다. 이렇듯 한국콜마는 핵심 기술을 공유함으로써 면역기능개선 소재 기술 및 한방발효 기술, 프레쉬 바이오 기술 등의 첨단 기능을 보유한 건강기능식품 제조 회사로 성장할 수 있었다.

“한국콜마에서 나오는 의약품 중 뭐가 제일 유명하냐고 물어보면, 다들 연고를 손에 꼽으면서 ‘콜마는 피부과 전문 제약 회사 아니에요?’라고 되묻습니다. 그럴 수밖에 없는 게 저희가 피부에 바르는 의약품을 많이 출시했고, 제품의 효과가 매우 좋다는 평가도 함께 따르기 때문입니다. 제약과 화장품 부문의 시너지를 통해 만든 제품이 손발톱 무좀약입니다. 이 제품은 저희가 특허를 내서 만든 것으로 제형·제법도 따로 특허를 낼 예정입니다. 손발톱 무좀약은 화장품 연구를 20년 넘게 하셨던 화장품 연구원이 제약 연구소로 가서 개발했습니다. 그래서 매니큐어와 같은 제형의 제품을 개발할 수 있었습니다(Exhibit 8).”

– 한국콜마 재무팀장

한국콜마는 설립 초기부터 R&D에 전체 연간 매출액의 5% 이상을 투자하는 정책을 세우고 꾸준히 실천해왔고, 제약과 화장품, 건강기능식품 부문 연구소를 각각 세워 기술 역량을 키워왔다. 이후 기업 규모가 커지고 자회사 수가 증가함에 따라 연구소도 늘어나 개별 연구소가 11개에 이르게 되었다. 각 부문 간 시너지를 극대화하기 위해서는 연구소 간의 기술 공유가 필수적이었기 때문에 그룹 차원에서 상당한 노력을 기울여왔다(Exhibit 9).

“우리가 추구했던 퓨전 테크놀러지를 이루기 위해 연구원장 주도하에 전(全) 연구소가 모여서 매월 신제품 개발 회의를 합니다. 화장품 회사는 자신이 개발한 제품을 발표하고 제약 부문에서 개발한 제품은 제약 회사에서 발표합니다. 그 가운데 새로운 아이디어가 많이 나오는 편입니다. 그리고 화장품 연구원을 제약 연구원으로 순환배치하는 경우가 종종 있습니다. 화장품 연구소의 수석급(부장급) 책임 연구원을 제약 연구소로 발령 내고 제약 연구소에서 오래 근무했던 직원을 화장품 연구소로 순환 배치하는 겁니다. 사실 이렇게 해서 얻은 결실 중 하나가 매니큐어와 제형이 같은 손발톱 무좀 치료제를 개발한 경우입니다.”

– 한국콜마 IR 담당 임원

그룹차원에서 기술을 공유하려고 노력했음에도 불구하고 여러 지역에 흩어져 있는 각 연구소들의 시너지를 이끌어내기란 쉽지 않았다. 그래서 한국콜마그룹은 각 연구소 간의 네트워킹을 활성화할 수 있도록 통합기술원을 만들기로 결정했다.

한국콜마가 영위하고 있는 화장품, 제약, 건강기능식품이라는 각 영역의 생산 공정과 기술이 유사하다는 것 외에도 제품을 연구개발하는 데 있어서의 시너지 효과 또한 크기 때문에 통합기술원 설립은 한국콜마의 미래 성장을 위해 꼭 필요한 결정이라고 할 수 있다. 분리되어 있는 화장품, 의약품, 건강기능식품 연구소를 통합하게 되면 연구의 효율이 높아지고 융합 기술 연구를 위한 시너지를 창출할 수 있을 것이다. 또한 서울에 통합기술원이 자리하는 만큼 고객 접근성이 높아지고 기술 영업력은 더욱 강화될 것으로 기대된다(Exhibit 9).

“한국콜마는 통합기술원이 장기적 성장을 위한 핵심 원동력이 될 것이라고 하면서, 올해 초 신임 사장을 중심으로 한 통합기술팀을 출범시켰다. 통합기술원을 완공하기 전에 기술 개발에 대한 관리를 일원화하는 작업을 시작한 것이다. 이런 전략은 과거 삼성의 ‘복합화 전략’과 비슷하다. 사람, 자원, 시간을 한곳에 모아 효율성을 극대화하는 것이다. 통합기술원을 통해 중국 시장 공략을 위한 다양한 기술을 개발하겠다는 전략이다. 윤 회장은 장기간 지속적으로 중국 시장을 공략하기 위해서는 고급 제조기술을 끊임없이 개발해야 한다고 강조했다.”

– 한국경제, 2015년 11월 15일

Exhibit 1. ODM·CMO 사업 모델

Exhibit 2. 가치사슬 관점에서의 한국콜마, 콜마파마의 포지션

Exhibit 3. 한국콜마의 히트 상품들

Exhibit 4. 2015년 화장품 회사 유형별 손익계산서 비교

(단위: 백만 원)

Exhibit 5. BRN사이언스의 재무제표와 추정손익계산서

한국콜마의 재무팀장은 아래의 가정을 이용해서 BRN사이언스에 대한 추정손익계산서를 작성한 후 순이익을 할인해서 인수 기업의 가치를 계산하려고 한다. 재무팀에서는 BRN사이언스의 최근 재무제표와 추정손익계산서를 아래와 같이 만들었다.

(단위: 백만 원)

가정 1. 매출액은 3년 동안 7%로 성장하며, 2015년 이후는 계산에 고려하지 않는다(2014년까지만 추정).

가정 2. 매출원가 및 판매관리비는 매출액 성장률을 따른다고 가정한다.

가정 3. 이자비용을 포함한 영업외이익 및 비용은 없다고 가정하고, 법인세율은 28%라고 가정한다.

가정 4. 감가상각비는 영구히 5억 원이 발생하고, 자본적 지출은 초기 2년 동안 3억 원, 그 이후로는 1억 원이 영구히 발생한다. 또한 순운전자본(net working capital)의 변화는 없다고 가정한다.

가정 5. 계산에 사용되는 가중평균자본비용(rwacc)은 약 8~12% 사이라고 가정한다.

※ 합병의 시너지 평가를 위한 추가 자료

제약 업종에 새로 진출하고자 하는 한국콜마는 BRN사이언스 인수를 앞두고 제조 회사 X와 경합을 벌였다. 합병 전 한국콜마와 X회사의 기업 가치는 380억 원으로 동일한 상태이다. 두 회사가 BRN사이언스와 합병할 것을 가정하고 작성한 합병 후 추정손익계산서는 다음과 같이 동일하다. (합병 후 기업의 감가상각비 및 자본적 지출, 순운전자본은 고려하지 않는다.) 합병 후 두 회사의 가치 산정을 위한 자본비용은 8%라고 가정하며, 합병 전 BRN사이언스의 단독 가치 산정을 위한 가중평균자본비용은 12%였다고 가정한다.

한국콜마는 인수 절차에 필요한 전문가 비용에 약 2억 원을 투입할 예정이다. 제조 회사 X는 관련 업종이 아니기 때문에 BRN사이언스를 인수하게 되면, 인수 절차 및 실사와 관련된 전문가 비용이 한국콜마에 비해 30%가량 더 소요될 것으로 예상된다. 한국콜마는 BRN사이언스를 인수한 후 매출액이 향후 2년 동안 5~7%씩 증가할 것으로 예측하였고, X기업은 3~5%의 매출액 증가를 예측하였다. 두 회사는 합병으로 인해 발생할 것으로 기대되는 시너지를 구해 인수 합병 의사결정에 사용하고자 한다. (현재를 포함해 향후 2년간의 현금흐름만 고려하여 계산한다고 가정한다.)

(단위: 백만 원)

Exhibit 6. 콜마파마 매출 추이

(단위: 억 원)

Exhibit 7. 화장품 산업과 제약 산업의 제품 공정도

1) 로션(화장품 산업)과 연고(제약 산업)의 공정도

2) 파우더팩트(화장품 산업)과 알약(제약 산업)의 공정도

Exhibit 8. 한국콜마그룹의 대표적인 의약품

Exhibit 9. 한국콜마홀딩스의 연구소 현황

[주석]

1. 콜마는 1921년 미국 위스콘신 밀워키에 설립된 생활건강용품 제조 기업이다. 미국콜마는 전 세계 9개국에 퍼져 있는 콜마 네트워크의 본산으로 100년 가까운 역사를 가지고 있다. 콜마의 창업주인 콜(Dr. Kole)과 마섹(Dr. Marsek)은 피부과 의사였고, 임상 경험을 살려 화장품 OEM 사업을 시작하였다. 일본콜마는 전통적인 일본 기업의 형태를 띠며 SK-II 같은 고가 브랜드의 스테디셀러 상품을 안정적으로 생산하고 있는 일본 제1의 화장품 제조 기업이다.

2. 당시 대형 화장품 회사도 CGMP 인증을 받지 않은 상황이었기 때문에 중소기업인 한국콜마가 CGMP 인증을 획득한 것은 매우 이례적인 일이었고, 이를 통해 한국콜마의 우수한 품질 경쟁력을 알릴 수 있었다.

3. 한국보건산업진흥원, 보건산업브리프. Vol.146

4. 한국 우수의약품 제조 및 품질관리기준(KGMP)은 1992년 5월 의약품 제조 및 판매의 필수 요건이 되었다.