마이리얼트립은 2012년 창업한 현지 가이드 투어 전문 온라인 기업으로, 해외 여행자와 현지 가이드를 연결하는 전형적인 양면 시장 플랫폼 사업자이다. 여행자에게 특별한 경험을 제공하는 것을 회사의 비전으로 삼고 있으며 주요 매출 영역은 플랫폼 연결 수수료이다. 여행 산업의 고질적인 문제인 복잡한 유통 구조와 정보의 비대칭성을 혁신적으로 해결했다는 평가를 받고 있다.
2014년 봄 마이리얼트립은 성장을 위해 플랫폼 확장을 고민한다. 항공, 숙박 등 여행자 가치사슬 내 모든 영역을 확장 선택지로 고려하면서 핵심 사업 영역인 가이드 투어에 더욱 집중하는 것도 대안으로 검토하고 있다. 마이리얼트립은 여행 산업 보고서, 내부 데이터, 회사 구성원들과 서비스 이용자들의 의견 등 접근 가능한 모든 자료를 참고하며 최선의 의사 결정을 내리려 한다.
본 사례는 학부나 MBA의 경영 전략, 그리고 ‘기업가정신’과 ‘플랫폼 비즈니스’ 수업에서 활용할 수 있다. 또한, 플랫폼 사업을 준비하는 예비 창업자와 여행 관련 사업자들에게도 적합할 것으로 생각한다. 본 사례는 실현화 이론(theory of effectuation)을 분석 프레임워크로 활용하여 마이리얼트립의 플랫폼 확장 의사 결정 과정을 살펴본다. 실현화 이론은 2001년 사라스바티(Saras D. Sarasvathy) 박사가 제시한 의사 결정 이론으로 제한된 자원과 높은 불확실성에 노출되어 있는 스타트업에 적합한 의사 결정 방식이다.
플랫폼 영역 확장은 대부분 플랫폼 스타트업들이 성장 과정에서 필연적으로 마주하는 이슈이다. 사례 속 창업 2년차 스타트업 마이리얼트립도 성장을 위한 플랫폼 확장을 고민한다. 마이리얼트립은 과연 어떤 날개를 달아야 힘찬 비상을 할 수 있을까?
Q1. 2014년 성장이 둔화된 마이리얼트립은 변화의 필요성을 느끼고 플랫폼 영역 확장을 고민한다. 마이리얼트립은 확장 영역으로 항공, 숙박 등의 분야를 고려하면서, 동시에 플랫폼 확장이 아니라 가이드 투어에 집중하는 선택지도 생각하고 있다. 만약 학습자가 마이리얼트립 관계자라면 어떤 결정을 할 것인가? 각 선택지의 장단점을 생각해 보고 최선의 선택지를 결정한 후 의사 결정의 근거를 다른 학습자들과 토의한다.
Q2. 마이리얼트립의 2014년 플랫폼 확장 전략은 실망스러운 결과로 끝났다. 반면 2016년 같은 영역으로의 재도전은 성공적이었다. 사례의 Appendix 4를 참고하여 실현화 이론을 2016년 의사 결정 과정에 적용해 보고, 두 시점의 차이점을 살펴본다.
온라인 가이드 투어 중개에서 종합 여행 플랫폼으로
이동건 대표는 사무실 특유의 건조한 공기를 깊숙이 들이쉬며 의자에 걸터앉았다. 창문 밖을 바라보니 앙상한 나뭇가지들이 차가운 바람에 흔들리고 있었다. 2012년 봄 대학교 동기와 함께 가이드 투어라는 창업 아이디어를 처음 논의했는데 어느새 2014년이 되었다. 책상 위에는 사업 확장 관련 서류들이 어지럽게 흩어져 있었다. 이동건 대표는 눈을 감고 구성원들의 의견을 떠올려 보았다.
“여행 통합 플랫폼으로 나아가기 위해서는 가이드 투어 영역에만 머무를 수 없습니다. 여행과 관련된 다른 영역으로 사업 범위를 확장하여 빠르게 치고 나가면 플랫폼 내 크로스 셀링1)에도 유리하고 매출도 증가할 것입니다. 더욱이 가이드 투어 시장은 작은 시장이라 한계가 있습니다.”
“아직 가이드 투어 영역에 더 집중할 필요가 있습니다. 현지 가이드를 신규 모집하고 추가 가이드 투어 상품의 제공 및 관리에도 인력이 부족한데 새로운 사업에 진출하는 것은 무리입니다.”
여행산업 관계자들의 대화도 스쳐 지나갔다.
“언제까지 가이드 투어만 할 거야? 그거 너무 작은데 돈이 되겠어? 연관 사업에 빨리 진출해야지.”
2014년 봄 마이리얼트립은 사업 영역 확장을 준비하고 있었다. 2012년 국내 여행 산업 최초로 가이드 투어 상품을 소개하며 신선하게 등장한 마이리얼트립은 어느덧 창업 3년 차를 바라보고 있었다. 초기 2년이 꿈과 비전을 가다듬는 시간이었다면, 이제는 성과 지표를 기반으로 미래를 만들어 나아가야 할 시점이었다.
마이리얼트립의 시작과 성장
“창업을 준비할 때 한국소비자원 사이트를 정말 열심히 들여다보았습니다. 여행 상품에 대한 불만들을 찾아보았는데요. 희한하게도 여행사가 제공하는 패키지 상품에 대한 소비자 불만 내용은 십중팔구 가이드에 대한 불만이나 현지 여행 프로그램에 대한 것들이었습니다. 이를 보며 가이드 투어 및 액티비티 시장의 문제점과 개선 요구가 존재한다는 것을 알 수 있었고 창업 아이템으로 해당 시장의 잠재성을 확인하는 순간이었습니다. 마이리얼트립의 성장이 해외 여행객과 자유 여행자의 증가 때문이라고 말씀하시는 분들이 있습니다. 그러한 점들이 도움된 것도 사실이지만 그보다는 여행자들의 불만을 포착하고 해결한 것이 성공의 핵심이라고 생각합니다. 자유 여행자의 증가는 대부분 관계자가 예상한 부분이었지만 누구도 여행자가 현지에서 겪는 문제점을 해결하려 하지 않았으니까요.” – 이동건 대표
마이리얼트립은 이동건 대표의 두 번째 창업이었다. 첫 번째는 대학 시절에 친구와 함께 창업한 <콘크리 에이트: CoNCreate>였다. 이는 인디밴드 공연을 위해 자금을 모으는 프로젝트였는데 오늘날 크라우드 펀딩과 비슷했다. 오픈된 펀딩 프로젝트의 절반 정도가 성공할 정도로 대외적인 운영은 성공적이었지만 제품의 차별화를 위해 무료 수수료를 앞세우다 보니 운영 수익이 없었고 결국 첫 창업은 실패로 끝났다.
2012년 봄 창업한 마이리얼트립은 해외 여행자의 가치 사슬 중 현지 경험 영역을 공략했다. 당시 가치 사슬 앞쪽에 위치한 항공과 숙박은 대기업들의 치열한 격전지였던 반면 가이드 투어와 같은 현지 경험 영역은 아직 어떤 사업자도 존재하지 않았다(Exhibit 1).
창업 초기 마이리얼트립의 성장에는 고객들과의 적극적인 소통이 큰 역할을 했다. 여행 플랫폼인 마이리얼트립의 고객은 크게 두 집단으로 나눌 수 있다. 첫 번째 고객군은 상품을 공급하는 현지 가이드 집단이다. 마이리얼트립에 투어 상품을 제공하기 위해서는 가이드 계획서 등 다양한 서면 평가와 화상 통화를 통한 면접 평가를 거쳐야 한다. 평가 단계는 지원자의 20~30% 정도만이 통과할 정도로 까다롭게 이루어진다. 이 과정에서 마이리얼트립은 가이드들과 심도 있게 소통할 기회를 가진다.
다른 고객군은 상품 소비 집단인 여행자이다. 이들은 가이드 투어 상품을 이용하고 평점과 후기를 남긴다. 마이리얼트립은 충성 고객들과의 포커스 그룹 인터뷰2)를 주기적으로 진행하며 여행자들의 의견과 시장의 흐름을 유심히 관찰하였다(Appendix2, 3).
“가이드 투어 이용 고객들과 만나서 두어 시간 이야기하다 보면 온라인 분석 지표나 설문조사에서 얻기 어려운 내용을 접할 수 있어요. 이용자들과의 포커스 그룹 인터뷰는 창업 이후 주 1회 이상 꾸준히 진행하고 있을 정도로 마이리얼트립에는 중요한 소통 수단이자 고객 분석 활동입니다.” – 마이리얼트립 마케팅 팀
마이리얼트립의 정체성
상품이 아닌 경험을 팔다
“국내 대형 여행사는 상품과 관련 정보를 제공하지만 마이리얼트립은 경험을 공유 합니다. 여행객들이 원하는 건 더 이상 관광지에서의 사진 한 장이 아닙니다. 현지를 이해하고 체험할 수 있는 감성적인 것들입니다.” – 이동건 대표
국내 여행 산업에서 가장 주목할 만한 변화는 지속적으로 해외 여행 선호 현상이 두드러지면서, 관련 시장이 지속적으로 성장하고 있다는 점이다. 2000년 중반 잠시 패키지 여행의 인기가 높아지기는 했지만, 전반적으로 개별 자유 여행의 비율은 지속적으로 증가하고 있다(Exhibit 2).
20대와 30대 여행자가 주도하던 자유 여행 시장은 2013년 배낭여행 TV프로그램 <꽃보다 할배>가 엄청난 인기를 얻으며 전 연령층으로 확대되었다. 여행사의 패키지 상품에 대한 불만족 역시 개별 자유 여행 시장의 성장 요인이었다. 여행사가 일방적으로 여행자의 일정을 잡는 패키지 상품은 여행자의 요구를 반영하기보다는 여행 중개에 따른 유통 비용을 상쇄하고 마진을 극대화하는 데 초점이 맞추어져 있기 때문이다.
“패키지 상품은 여행자보다는 여행사 중심의 여행 상품입니다. 패키지 상품은 전국 각지에 있는 대리점을 통해 판매되는데 이들의 영업 실적이 여행사 본사의 전사적 실적과 연결되기 때문에 여행사 대리점의 의견이 가장 많이 반영되고 이들에게 몇 퍼센트의 마진을 남겨 주느냐가 상품의 핵심이 됩니다. 즉, 상품 기획 단계에서 여행자의 의견을 참고하긴 하지만 정말 참고만 할 뿐 출시 단계에서는 대리점 중심의 영업 논리가 지배하는 것이 패키지 상품입니다.” – (전) H투어, 김XX
마이리얼트립은 온라인 플랫폼이기에 지역 대리점과의 이해관계를 따질 필요가 없다. 본질적으로 개별 자유 여행자들의 다양한 욕구를 충족시켜 줄 현지 가이드 투어 상품만 있으면 된다.
여행 제공자와 여행 소비자를 직접 잇다
기존에 패키지 여행을 하는 해외 여행자는 ‘지역 대리점→국내 여행사→현지 여행사(랜드사)’의 단계를 거쳐 만들어진 여행 상품을 구매해야 했다(Appendix 1). 개별 단계마다 유통업자들은 의미 없는 부가 상품들을 추가하여 자신의 중간 마진을 높였다. 관광지는 잠시 둘러보고, 대부분의 시간을 가이드가 소개하는 쇼핑몰에서 보내고 온 불편한 경험은 이런 다단계 여행 상품 구조에 기인한다. 이와 달리, 마이리얼트립의 가이드 투어 사업 모델은 간결하고 직관적이다(Exhibit 3).
마이리얼트립은 P2P(Peer to Peer) 형태의 여행 중개 플랫폼을 통해 해외 여행 중개 산업의 복잡한 다단계 유통 구조를 단순화시키고 서비스 제공자와 이용자를 직접 연결하였다. 유통중개업자의 이해관계가 빠지니 여행 제공자인 가이드는 여행 상품의 콘텐츠에 집중할 수 있었다. 물론 상품을 구매하는 소비자의 만족도도 높아졌다.
마이리얼트립은 중간 유통 과정에서 혁신점을 찾고 가이드 투어 전문 플랫폼으로 차별점을 갖게 되었다. 전통적으로 대형 여행사들은 항공, 숙박, 패키지의 가격 경쟁력을 앞세우며 여행 액티비티는 부가적인 옵션 상품으로 취급했었다면 마이리얼트립은 현지 경험인 가이드 투어를 전면에 내세우며 태생적으로 다른 정체성을 가지게 된 것이다. 창업 초기 마이리얼트립이 내건 슬로건 역시 ‘특이한 경험(unique experience)’이었다.
“마이리얼트립이 여행 중개업 다단계 유통 구조를 줄여 여행 산업의 혁신점을 제시 했다는 분석은 백 퍼센트 동의합니다. 하지만 유통 구조의 단순화는 당시 공유 경제의 등장으로 나타난 글로벌 트렌드였기에 마이리얼트립만의 혁신으로 보기에는 무리가 있습니다. 오히려 저희가 의미 있게 생각하는 것은 마이리얼트립의 등장으로 여행사가 아닌 여행자가 여행의 주인공이 되었다는 것입니다. 너무나 당연할 일인데 여행 산업에서는 누구도 이런 시도하지 않았습니다.” – 이동건 대표
여행자의 목소리를 담고 공유하고 분석하다
“사업 초기 가이드 투어 후기를 모으기 위해 후기 작성자들에게 커피 쿠폰을 드렸습니다. 그런데 저희가 창업 초기부터 주기적으로 진행하는 여행자들과의 포커스 그룹 인터뷰를 통해 듣게 된 후기 작성의 진짜 이유는 커피 쿠폰이 아니었습니다. 지불한 금액 이상의 좋은 서비스를 받았다는 생각에 따른 선의였습니다. 여행자들은 가이드의 노력에 대한 답례로 후기를 작성한 것이었습니다.” – 이동건 대표
이용자 후기는 마이리얼트립의 가장 귀중한 재산이다. 창업 초기에는 사업의 올바른 방향을 알려주는 나침반 역할을 하였다. 사용자 그룹 인터뷰와 가이드 후기는 마이리얼트립이 여행자의 의견을 살피는 주된 채널이자 현지 여행에 대한 독점적 콘텐츠이다. 따라서 지금까지 축적된 방대한 분량의 후기는 경쟁적 우위를 지속시켜 주는 전략적 자산으로, 동종 산업이나 유사 산업의 잠재적 경쟁자들에게는 진입 장벽이 되고 있다.
무엇보다 후기는 여행 산업의 고질적 문제였던 정보의 비대칭을 해결하였다. 기존의 가이드 예약 상품은 여행자가 현지에 가기 전까지는 가이드에 대해 알 수 없었다. 예약을 대행해 준 여행사가 가이드 상품에 대한 불만 사항과 문제점을 사전에 전달할 가능성 역시 낮다. 더 나쁜 것은 여행자가 가이드에 대해 만족하지 못하더라도 불만을 호소하거나 상품의 개선을 요구할 방법이 없다는 것이었다.
“저희(H투어)도 패키지 여행자 후기 서비스가 있었는데 형식적인 부분이었습니다. 패키지에 포함된 항공, 호텔, 액티비티, 렌터카가 모두 똑같은 방식, 즉 별점으로 후기를 보여주었기에 큰 의미가 없었어요. 하지만 마이리얼트립은 후기가 자사의 중요한 서비스 중 하나라고 생각했던 거 같고, 후기 시스템을 잘 활용하여 여행자들 사이에서 “가이드 투어 및 액티비티 = 마이리얼트립”이라는 인식을 확산시켰다고 생각합니다.” – (전) H투어 김XX
가이드 투어 사용자들이 남긴 평점과 후기들은 마이리얼트립 잠재 고객들에게 매우 유용한 여행 정보였다. 동시에 상품을 제공하는 가이드들에게도 개선점을 제공하는 생산적인 피드백이었다. 마이리얼트립의 후기는 서비스 이용자인 여행자와 서비스 제공자인 가이드의 선순환 구조를 유지하는 원동력이었다.
2014년의 여행시장
마이리얼트립이 사업 확장을 고민하던 2014년 여행 시장은 계속 성장하고 시장 경쟁도 치열해지고 있었다. 해외 여행자는 해마다 약 100만 명 이상씩 늘어나고 있으며 이 추세라면 2014년에는 1,500만 명이 넘을 것으로 예상되었다(Exhibit 4).
마이리얼트립의 주요 고객군인 개별 자유 여행자들의 숫자도 증가해, 2013년에는 전체 해외 여행자의 약 40%를 차지하고 있었다(Exhibit 5). 이들의 평균 소비 금액도 238만 원으로 패키지 여행자들보다 높은 편이었다(Exhibit 6).
여행 산업은 사업 영역에 따라 예약당 거래액과 마진율이 모두 다르다. 예를 들어, 항공권은 판매 가격이 높아 예약당 거래액은 높지만, 경쟁적 시장이라 마진율은 매우 낮은 편이다. 반면 마이리얼 트립의 주력 상품인 가이드 투어는 상품 가격이 낮아 거래액이 낮은 편이지만 마진율은 높은 편이다(Exhibit 7).
2012년 설립된 마이리얼트립은 스타트업 특유의 실행력으로 가이드 투어 및 액티비티 영역을 빠르게 선점하였고 현지 경험 영역의 유일한 서비스 제공자로 자리매김했다. 하지만 가이드 투어 시장은 항공, 숙박과 같은 다른 여행 시장에 비해 절대적으로 규모도 작았고 성장세도 완만한 편이었다. 그런 점에서 2014년 봄, 마이리얼트립은 새로운 성장의 추진 동력을 찾아야 했다.
다시, 결정의 순간
마이리얼트립의 2014년 봄을 이동건 대표는 이렇게 회상한다.
“잔잔했어요. 그 표현이 딱 맞는 것 같아요. 당시 가이드 투어 예약은 일 평균 30~40건 발생하고 있었는데 만족스러운 숫자는 아니었습니다. 창업한 지 만 2년이 넘어가는데 신규 가입수도 느리게 증가하고 사이트 내 구매율도 큰 변화가 없었고요. 가이드 투어라는 마이리얼트립만의 정체성과 서비스의 큰 그림도 잡혀가는데 성장세가 완만해서 초조했어요. 2014년을 맞이하면서 돌파구를 찾아 무엇인가 해야 한다고 생각했습니다. 당시 사이트를 소수의 IT 인원으로 빠듯하게 운영하고 있었습니다. 웹 디자이너조차 외주 인력이었으니까요. 서비스 사용자가 늘어나며 기술적인 한계점이 보였던 것도 변화를 고민한 또 다른 중요한 이유였습니다.”– 이동건 대표
이동건 대표는 무엇이 잘못되었는지 고민해 보았다. 10여 명의 구성원이 오퍼레이션, 마케팅, 경영 지원, 해외 사업을 분담하고 있었다. 새로 구성한 IT 팀 3명은 사이트 운영을 하기에도 벅찼다. 사이트 운영 중 발생하는 이슈 대응에도 바쁘다 보니 모바일 앱 출시는 언감생심이었다. 인력은 충원해도 항상 부족했다. 그렇다면 지금 할 수 있는 것은 무엇이 있을까?
마이리얼트립만의 장점을 가만히 떠올려 보았다. 독점적이고 특별한 가이드 투어 상품을 제공하는 유일한 여행 플랫폼이었지만 제공하고 있는 서비스는 가이드 투어밖에 없었다. 가이드 투어는 여행자들에게 중요한 경험이지만 여행 시간과 소비 영역 전체에서 차지하는 비중은 일부일 뿐이었기에 여러 상품을 팔아야 하는 크로스 셀링에 불리했다.
“여행 산업은 얼마나 빠르게 스케일 업을 하느냐가 플랫폼 사용자의 증가와 직결되기 때문에 관련된 여러 시장을 두드려 잠재력을 시험해 보고 빠르게 진입하는 것이 중요 합니다. 유용한 콘텐츠, 서비스, 상품을 모아서 제공한다면 플랫폼 방문자의 방문 시간과 객당 매출은 자연스럽게 늘어날 것입니다. 마이리얼트립이 여행 중개 서비스업에서 성공하기 위해서는 여행자의 가치 사슬 내 개별 산업을 빠르게 선점해 나가야 할 필요가 있습니다.”
– 대기업 여행사 신사업 팀
마이리얼트립 내부에서도 관련 영역으로 확장을 추진하자는 의견이 없었던 것은 아니었다. 특히 여행 시장에서 항공은 반드시 진출해야 하는 영역이었다.
“항공은 고객의 의견과 상관없이 무조건 가야 하는 분야라고 생각해요. 마이리얼트립은 여행 플랫폼이고 궁극적 목표는 여행 전부를 책임지는 것이니까요. 특히 해외 여행자의 가치 사슬 앞단에 위치하는 항공권은 반드시 점유해야 하는 영역입니다. 해외 여행을 계획할 때 가장 먼저 찾는 것이 항공편의 유무와 항공권의 가격이니, 여행자의 처음을 함께한다는 점에서 놓칠 수 없는 서비스 영역입니다.”– 마이리얼트립 사업개발팀
항공권은 여행 산업에서 총 거래액이 가장 많은 거대 시장이고 저가 항공사도 계속 생겨나고 있다. 무엇보다도 항공은 여행자 가치 사슬의 시작점을 구성한다는 점에서 놓칠 수 없는 시장이었다. 확신에 찬 경영지원팀의 말에 이동건 대표의 고개가 절로 끄덕여졌다.
“항공권은 여행사들에 계륵과 같은 존재입니다. 해외 여행의 시작점이고 가격 비교를 많이 하기 때문에 항공권 판매는 가장 효율적인 모객 방법입니다. 하지만 마진율이 0% 인 경우도 있고 최저가 보장으로 홍보하는 경우 대형 여행사들조차 종종 손해를 보기도 합니다. 항공권을 많이 팔면 항공사들이 추가 좌석을 무료로 주는데 이를 통해 손실을 상쇄해야 수익을 기대할 수 있습니다. 항공권 판매를 위해서는 고도의 IT 솔루션도 필요한데 초기 비용이 높고 운영 비용도 만만치 않아 재정적 부담이 큽니다. 그럼에도 모객 효과가 워낙 뛰어나서 여행사들은 마진율과 관계없이 항공권은 포기할 수 없는 시장입니다.”- (전)H투어 김XX
항공권은 대형 여행사조차 재정적 부담이 큰 영역이다. 더구나 항공권 시장은 특별한 변수들이 존재한다. 이동건 대표의 머릿속이 복잡해졌다.
2013년에 사무실을 확장 이전하면서 에어텔3)사업에 진출했다. 특별한 이유가 있었다기보다는 사무 공간이 늘어나면서 좀 더 많은 영역을 다루고 싶다는 생각에서 종합 여행 플랫폼의 꿈을 안고 시작했다. 여행 산업 동향 보고서들이 공통적으로 에어텔 상품의 수요 증가를 예측했기에 기대감도 있었다. 그런데 결과는 좋지 않았다. 그나마 부정적인 신호를 감지하고 에어텔 서비스를 재빠르게 종료해 손실을 최소화해서 다행이었다.
“이렇게 에어텔 사업을 진행하는 건 아닌 거 같습니다. 대형 여행사의 호텔과 항공 견적서를 받고 조합해서 파는 것이 무슨 에어텔 상품인가요? 그건 대형 여행사 대리점들이 하는 맞춤 상품이나 컨시어지 서비스입니다. 상품이 아니라 판매 대행에 더 가까운 거 같아요. 저희 팀의 주 업무는 가이드 모집과 가이드 투어 상품 구성인데 에어텔 사업 쪽으로 핵심 역량이 분산되는 것은 좋지 않고, 견적서를 받아서 만든 에어텔 상품과 마이리얼트립의 핵심 사업인 가이드 투어 상품의 교집합도 잘 안 보입니다. 솔직히 목적을 모르겠습니다.” – 마이리얼트립 오퍼레이션 팀
돌이켜 보면 2013년 에어텔 서비스는 준비 부족이었다. 마이리얼트립 서비스 페이지에 상품이 올라간 것도 아니고 이용자들이 서비스 페이지에서 원하는 에어텔 상품을 요청하면 오프라인 여행사를 통해 최적의 견적가를 찾아 제공하는 대행 업무 수준이었다. 하지만 일년 여가 지난 지금은 내부적으로 IT 엔지니어 팀이 생겨서 항공권 예약 시스템을 서비스 페이지에 설치할 수 있는 역량도 갖췄다. 다만 오퍼레이션팀의 의견대로 항공권 시장 진출이 조심스러운 부분이라면 숙박 시장 진출이라는 다른 대안도 있다. 숙박 시장 진출과 관련해선 마케팅팀에서 특히 우호적인 입장을 보였다.
“저희는 숙박이 가이드 투어처럼 현지 경험으로 묶인다고 생각합니다. 항공은 로지스틱 (유통)이라는 다른 영역으로 볼 수 있지만, 숙박은 투어 앤 액티비티처럼 현지에서 일어나는 것이기에 우리가 취급할 수 있는 유사 카테고리라고 볼 수 있습니다. 여행자의 현지 동선까지 세세하게 알 수 있어 크로스 셀링에도 유리하고요. 예를 들어, 마이리얼 트립에서 프랑스 베르사이유에 숙소를 예약한 여행자에게는 베르사이유 궁전 건축의 역사 가이드 투어를 자동 추천하고 판매할 수 있습니다. 동일한 제품을 프랑스 파리 항공권 구매 정보만 있는 여행자에게 판매하는 것보다 높은 구매율을 기대할 수 있는 것이지요.”- 마이리얼트립 마케팅 팀
사실 항공과 숙박 예약 서비스는 포커스 그룹 인터뷰에서 마이리얼트립의 소비자들이 지속적으로 요청한 부분이다. 그런데 그들은 2013년에 마이리얼트립의 에어텔 서비스를 이용하지 않았다. 그래서 오퍼레이션 팀은 에어텔 상품 출시 때와 마찬가지로 이번에도 항공과 숙박 사업 진출에 부정적이었다. 여행자와 가이드 모두의 의견을 가장 가까이서 듣고 있었으므로 더욱 신경이 쓰이는 의견이었다.
이동건 대표는 곤혹스러워 의자에서 일어나 지난 몇 주간의 인터뷰 응답지를 찾았다(Appendix 2, 3). 응답지에서는 항공권과 호텔 예약을 마이리얼트립 사이트에서 함께 구매하고 싶다는 의견이 많았다. 다른 상품을 요청한 의견도 보였는데 가이드 투어에 티켓과 패스가 포함되었으면 좋겠다는 것이 그 중 하나였다. 현지 액티비티가 포함된 일부 가이드 투어 후기에서 티켓을 개별적으로 구매해서 불편했다는 몇몇 후기가 떠올랐다. 티켓과 패스를 함께 판매한다면 분명 가이드 투어 이용자들의 불편함이 줄어들어 소비자들이 체감하는 만족도는 크게 높아질 수 있다. 마침 얼마 전 마이리얼트립 사이트 내 입점을 제안한 티켓 판매 전문 업체도 있었다. 마이리얼트립이 해외 여행자들 사이에서 제법 알려진 모양이었다.
“샵인샵4) 형태가 어떻습니까? 티켓과 패스는 현지 액티비티와 연관성이 높으니 가이드 투어 상품 판매에도 도움이 될 것입니다. 마이리얼트립 사이트에서 저희가 판매할 공간만 주시면 됩니다. 티켓은 저희가 공급할 수 있으니 마이리얼트립 측에서 추가적인 운영 인력도 필요 없습니다.” – 티켓/패스 판매업체 A
내부 구성원 간에는 갑론을박이 이어졌다. 티켓/패스 판매가 가이드 투어 상품과 최고의 매칭이라는 점에는 모두 이견이 없었지만 문제는 가격이었다. 박물관 입장권은 아무리 비싸도 단가가 만원 내외이다. 평균 가격 자체가 매우 낮은 상품이라 가격 경쟁력이 없다면 판매 채널을 열어도 의미가 없을 것이다. 이미 수많은 소형 여행사들이 경쟁하고 있었고 유랑5)과 같은 유럽 여행 온라인 커뮤니티에서도 주기적으로 티켓이나 패스를 공동 구매하고 있었다. 옛말에 티끌 모아 태산이라고는 하지만 잘 팔아도 이윤이 남을지는 모를 일이었다.
설문지 대부분은 역시 가이드 투어와 관련된 의견이었다. 여행자들은 마이리얼트립을 가이드 투어 플랫폼으로 인식하고 있었다. 해외 거주 경험도 있고, 한 달 이상 여행하는 장기 여행자들도 생각보다 많았다. 가이드에 대한 기대치도 높고 개개인의 요구 사항도 상당히 구체적이었다. 도시의 건축물이나 역사 속 인물을 탐구하려는 여행자들도 보였다. 이런 다양한 요구에 부합하기 위해 현지 가이드들을 모집하고 관리하는 오퍼레이션팀이 새삼 대단하게 느껴졌다.
“유니크한 인벤토리(가이드 투어 상품)는 마이리얼트립만의 강점입니다. 마이리얼트립 이용자들은 여행지에서의 기념사진 한 장을 원하는 것이 아니고 경험 가치를 원하니 까요. 결국, 여행 소비자들에게 가이드 투어에서는 마이리얼트립이 유일한 옵션입니다.”– 마이리얼트립 관계자
가이드 투어 이용자 누적 평점은 5점 만점 기준으로 4.5점이니 나쁘지 않았고 고객 클레임 발생률은 0.2% 정도로 매우 낮았다(Exhibit 8). 그러나 오퍼레이션팀은 아직 기초를 다져야 할 때라며 영역 확장에 조심스러웠다. 평점이 낮은 가이드 후기를 살펴보면 여전히 개선해야 할 부분이 많다는 것이었다. 한편 마케팅팀 일부 구성원은 다른 이유로 영역 확장에 부정적 의견을 제시했다. 지금 다른 사업 영역으로 진출하면 가이드 투어 전문 여행 플랫폼이라는 마이리얼트립의 브랜드 이미지가 손상되는 것을 염려했다.
“지난 2년간 여행자들에게 마이리얼트립은 가이드 투어 전문이라는 하나의 메시지를 지속적으로 그리고 강력하게 전달해 왔습니다. 이제 막 소비자들이 마이리얼트립은 특별한 경험을 제공하는 가이드 투어 플랫폼이라고 생각하기 시작했는데, 다른 영역에 진출한다고 대대적으로 홍보한다면 다른 대형 여행사들과 다를 바가 없다고 생각할 거예요. 만약 진출한다고 하더라도 마이리얼트립의 브랜드 정체성을 보호할 수 있는 방향으로 생각해봐야 합니다.” – 마이리얼트립 마케팅팀
그러나 여행 시장이 전체적으로 급속히 성장하고 있는데 시장 규모가 작은 가이드 투어 영역에만 집중하는 것도 불안한 상황이었다. 해외 여행은 공산품처럼 구매 빈도가 높은 상품이 아니었다. 특히 가이드 상품이 집중된 유럽은 더욱 그랬다. 가이드 투어 상품의 절대적인 잠재 구매자 숫자도 작았기 때문에 여행자들이 마이리얼트립 서비스를 이용할 다른 이유가 필요했다.
이동건 대표는 다 읽은 응답지를 책상에 올려 두었다. 그리고 잠시 생각에 잠겨 마이리얼트립의 본질적 정체성과 나아가야할 방향을 고민해보았다.
마이리얼트립의 로고는 하늘색 날개를 형상화한 것이었다(Exhibit 9).
이제 진짜 마이리얼트립의 비상을 이끌어 줄 날개가 필요했다. 어떤 날개를 달아야 할까? 머릿속에 무엇인가 떠올랐다. 구성원들과 빨리 이야기해 보아야 할 것 같았다.
이동건 대표는 재빠르게 의자를 밀치고 일어났다. 그가 앉아 있던 멈춘 의자가 빙글빙글 돌아가고 있었다.
Appendix 1. 여행 산업의 이해
여행 산업은 역할에 따라 크게 세 가지 영역으로 분류된다. 여행 제공자, 여행 중개자, 그리고 여행 소비자이다.
첫째, 여행 제공자는 여행자들에게 상품과 정보를 제공하며 소재 제공자라고도 한다. 항공권, 숙소, 관광지 패스, 렌터카 등 여행자 경험에 필요한 모든 실제 상품을 공급하는 사업자들이 여행 제공자 범주에 속한다. 여행 제공자는 자사의 상품에 특별한 가치를 부여하거나 가격을 낮추는 등 경쟁적으로 여러 형태의 여행 상품을 제공하고 있다.
둘째, 여행 중개자는 여행 제공자의 상품을 모아 여행 소비자에게 전달하는 중개 영역을 담당한다. 이 중개 시장은 상이한 역할을 가진 사업자들의 이해관계가 맞물리며 복잡한 유통 경로를 형성하고 있다. 여행 중개자는 크게 두 분야로 나누어지는데 여행 도소매업자와 여행 수배업자이다. 여행 도소매 업자는 여행 상품을 여행자에게 판매하는 사업자로, 흔히 여행사로 불린다. 하나투어, 모두투어, 노랑풍선은 국내의 대표적인 여행 도매업자이다. 랜드사라고 불리는 여행 수배업자는 현지에서 여행 일정과 상품을 만들고 여행 중개자나 여행 소비자에게 판매한다. 여행자들이 해외 현지에서만 만나 볼 수 있는 중소 여행사들이 대부분 여행 수배업자이다. 여행 수배업자는 대체로 여행 제공자와 같은 지역이나 나라에 있는데 동일한 여행지에서 다양한 여행 패키지 상품이 나오는 것은 이 때문이다.
셋째, 여행 소비자는 실제로 여행 상품을 구매해 소비하는 여행자이다. 여행자와 현지 가이드를 연결 하는 마이리얼트립은 여행 중개업 범주에 포함된다.
“여행 산업 내 관점에 따라 조금씩 다른 의견이 있기는 하지만 제 생각에 마이리얼트립은 여행 중개업 시장에 속한 스타트업이라 생각합니다. 마이리얼트립의 시작은 유럽 현지 가이드와 여행자를 효율적으로 연결하는 것이기에 본질이 중개업입니다. 과거에 여행 중개업 영역은 과거에는 국내 메이저 여행사들이 독과점에 가까운 지위를 누렸고, 오늘날은 글로벌 OTA6)들이 전유하는 시장이어서 다른 영역에 비해 상대적으로 진입장벽이 높습니다. 여행 제공자와 여행 소비자 영역에서는 많은 국내 스타트업들이 지속적으로 등장하고 있는 반면 여행 중개업에서는 소수의 회사만 생존합니다.”– 이동건 대표
IT 기술로 무장한 온라인 여행사가 등장하기 전 여행 중개업은 대형 여행사들의 독과점 시장이었다. 소수의 여행사들이 여행 상품과 정보 대부분을 소유하고 있었고 여행 소비자들이 여행 정보에 접근하기 위해서는 여행사를 이용할 수밖에 없었다. 이런 대형 여행사의 시장 독과점 지위와 여행 산업의 다층적 유통 구조는 생태계를 비효율적이고 복잡하게 만들었다. 여행 산업의 대기업들도 변화보다는 시장의 지위를 유지하기 위해 양적 성장만을 추구할 뿐이었다.
“2000년 초반까지만 해도 하나투어와 같은 대기업 여행사들은 창업 회사를 잠재적 경쟁자로 바라보지 않았습니다. 그들의 주력 상품은 해외 여행 패키지였는데 이것은 여행자의 모든 것을 관리할 수 있다는 의미에요. 왜냐하면, 패키지 상품은 해외 여행 출발 전 공항에서 다 같이 만났다가 도착 후 공항에서 헤어지니까요. 당연히 현지의 랜드사나 현지 가이드에 대한 영향력도 절대적이었기에 마이리얼트립 같은 가이드 투어 중개 스타트업을 주목하지 않는 분위기였습니다.” – (전) H투어, 김OO
인터넷과 IT 기술이라는 날개를 달고 등장한 온라인 여행사들은 기존 여행 산업 생태계의 비효율적인 부분을 공략하면서 혁신을 이끌었다. 특히 온라인 태생의 OTA들은 디지털 네이티브 혹은 모바일 네이티브인 밀레니얼 세대 친화적인 서비스를 제공하며 폭발적인 성장을 보이고 있다. 물리적 경계를 자유롭게 넘나드는 온라인 기술로 무장한 OTA들은 여행 중개업 시장에서 절대 강자로 군림하며 글로벌 여행 종합 포탈 서비스로 발돋움하였다.
특히 숙박 시장에서 OTA의 지위는 절대적이다. 익스피디아 그룹(Expedia)의 호텔스닷컴 (Hotels. com), 부킹닷컴(Booking.com) 등은 전 세계 숙박 시장 정보와 거래를 독과점하고 있다. 호텔 예약 솔루션은 항공권보다 훨씬 설치가 쉽기 때문에 OTA들은 중소 여행사들과 파트너십을 맺어 영향력을 지속적으로 확대하고 있다.
그러나 OTA는 온라인이라는 접근성과 사용자 친화성을 앞세운 신흥 도매업자일 뿐 여행 시장을 재구성하거나 변화시킨 것은 아니다. 실제로 오늘날 여행자의 경험을 근본적으로 변화시킨 것은 이들의 개별 경험을 공략한 여행 스타트업들이다.
정보 공개와 공유가 편리한 SNS가 촉매제 역할을 하면서 수많은 스타트업이 등장하였다. 여행 제공자 영역의 스타트업들은 여행 소비자들의 욕구와 가치를 실시간으로 반영하고 새로운 정보와 상품을 쏟아냈다. 여행 중개업은 공유 경제의 대중화 속에서 지난 몇 년간 광범위한 혁신을 이뤘다. 여행 숙박업에 새로운 모델을 제시한 에어비앤비가 대표적이며, 국내에서는 해외 현지 가이드와 개인 여행자의 연결을 간소화한 마이리얼트립이 대표적이다.
Appendix2. 마이리얼트립 서비스 이용자 대상 포커스 그룹 인터뷰 주요 질문
이용자 프로필, 정보 검색 및 여행 준비
- 여행은 얼마나 자주 가는가요?
- 이번 여행은 어디로 가시며 누구와 함께 가시는지요?
- 자주 구매하는 여행 상품은 무엇인가요? (예를 들어, 패키지, 에어텔, 자유 여행 등)
- 항공권과 호텔은 어디에서 주로 구매하나요? 구매 이유는 무엇인가요?
- 어떤 순서로 여행을 준비하시고 순서에 대한 이유는 무엇인가요? 중요한 단계부터 순서로 나열해 주세요.
- 여행 정보는 주로 어디에서(혹은 누구로부터) 얻나요? 왜 그곳(혹은 그 지인)을 정보 검색의 대상으로 선택했나요?
마이리얼트립 사이트
- 마이리얼트립을 어떻게 알게 되었는지 구체적으로 알려주세요.
- 마이리얼트립을 알게 된 시점과 본사의 가이드 투어 상품을 예약한 시점 간의 차이는 어느 정도 인가요?
- 여행 준비 단계 중 어느 단계에서 마이리얼트립 서비스를 이용하셨나요? 예를 들어, 호텔, 항공 구매 이후인가요? 혹은 여행지 결정 이후인가요?
- 구매 고려의 시점과 구매 시점 사이의 시간은 얼마나 걸렸나요?
마이리얼트립 상품
- 마이리얼트립 상품의 가격에 대한 솔직한 의견 부탁드립니다.
- 이용하신 가이드 투어에 대해 좋았던 점, 부족했던 점, 그리고 개선점까지 솔직한 의견 부탁드립니다.
- 투어를 진행해 주신 가이드 분에 대한 의견 부탁드립니다
- 마이리얼트립 상품의 재구매 의향이 있으신가요?
상품 이용 전후 마이리얼트립 이미지에 변화가 있나요?
[주석]
1.금융회사들이 자체 개발한 상품에만 의존하지 않고 다른 금융회사가 개발한 상품까지 판매하는 적극적인 판매방식을 지칭하는 용어였으나 오늘날은 연관상품을 적극적으로 판매하는 마케팅 방식을 통칭함.
2. 포커스 그룹 인터뷰(Focused Group Interview, FGI) 인터뷰는 특정 주제에 대해 소수의 그룹을 대상으로 하는 인터뷰로 진행자(moderator)의 주재로 6~8명 정도의 참여자들이 모여 이야기하는 방식으로 이루어 지는 연구 방법임. 마이리얼트립은 창업 초기부터 평균 주당 2회 포커스그룹 인터뷰를 진행해 소비자의 의견을 수집하여 서비스의 개선에 반영하고 있음.
3. Air＋Hotel의 줄임말로 고객이 간단한 업무상의 출장으로 외국에 나갈 때에 또는 도착지에서 늦은 비행기로 도착하는 승객들을 위해서 공항 근처에 숙박시설을 갖추고서 고객에게 항공과 숙박을 함께 판매하는 것을 말함. 최근에는 여행자가 항공권과 호텔만을 구입하고 현지에서 자유여행을 하는 여행 형태를 의미함.
4. ‘매장 안의 매장’이라는 뜻으로 두 가지 이상의 아이템이 한 매장 안에서 운영되는 방식. 여기서는 마이리얼 트립 사이트 내에 다른 업체가 입점해서 판매하는 것을 의미함.
5. 네이버의 대표적인 유럽 여행 커뮤니티로, 2020년 기준 회원만 200만 명을 상회함.
6. OTA (Online Travel Agencies) 전사적 온라인 기반 여행사를 의미함. 우리나라에서는 통상 웹사이트를 기반으로 자유 여행 상품을 판매하는 여행사를 통칭해 온라인 여행사라고 지침함. 이 기준에 따르면 인터파크투어, 하나투어, 노랑풍선, 모두 ‘온라인 여행사’의 성격을 띠고 있다고 할 수 있음. 그러나 OTA는 단순히 웹사이트 보유 여부를 떠나 영업, 마케팅 방식은 물론 여행사 조직의 구성, 서비스의 방법까지 온라인 환경에 맞춰진 여행사를 뜻함. 국내에 잘 알려진 대표적인 글로벌 OTA로는 익스피디아(Expedia), 부킹닷컴(Booking.com), 아고다(Agoda) 등이 있으며 해마다 국내 시장 점유율을 높이고 있음. 출처 : 여행신문(http://www.traveltimes.co.kr)
