유앤파트너즈의 성공과 도전 – 유앤파트너즈

2003년 3월, 유순신 사장의 고민

2003년 3월 어느 날, ㈜유니코서치의 유순신 사장은 깊은 생각에 잠겨 있었다. 헤드헌터(headhunter) 경력 12년차에 접어든 유순신 사장은 ‘나는 고급두뇌를 사냥하는 여자 (1997)’라는 저서를 출간하면서 국내 헤드헌팅 산업을 이끄는 전문가로 이름을 날리고 있었다. 유사장은 여성의 사회진출이 본격화되지 않았던 1990년대에 이미 사장보다 많은 억대 연봉을 받는 여성 헤드헌터로 주목을 받았고, 고객사들 역시 국내 유수의 대기업과 유명 외국계 기업들이었다. 그러나 유순신 사장은 국내 헤드헌팅 선도기업의 최고경영자로서 어려운 선택을 해야 하는 상황에 처해 있었다.

1992년 유니코서치에 헤드헌터로 입사한 이래 승진을 거듭해온 유순신 사장은 2003년에는 마침내 CEO로 회사를 경영하게 되었다. 그때 2000년대 초반부터 불어온 벤처 붐에 힘입어 한 투자자로부터 당시로서는 거액의 투자금을 받게 되었다. 투자조건은 3년 후 상장을 목표로 3년간 흑자운용을 해야 한다는 것이었다. 

그러나 결국 투자금을 되돌려주고, 자신은 전체 주식의 삼분의 일을 가진 주주가 되었다. 매출부담과 주주들과의 의견 충돌 때문이었다. 다른 대주주는 중간관리자급 인재까지 추천하는 방향으로 헤드헌팅 범위를 확장하려 했고, 유순신 사장은 상위 5%의 임원급 이상만 추천하는 상위층(high-end) 비즈니스를 고집했던 것이다. 

유사장은 “비엔나 커피를 마실 때 위의 크림만 싹 걷어 먹는 것과 같이, 서치(search) 비즈니스는 매우 높은 고부가가치의 사업이어야 한다”고 믿었다. 유사장은 또 다른 저서인 ‘나는 희망을 스카우트 한다(2005)’ 에서 이렇게 설명하고 있다.

“나는 언제나 명품주의를 지향했다. 동종 업체들과 차별화시키면서 업계에서 탑(top)이 되기 위해서 선택할 수 있는 길은 그것밖에 없다고 생각했다.”

회사의 경영전략과 사업방향에 관한 의견 불일치로 유사장은 결국 12년 동안 몸담았던 회사를 떠나게 되었다. 그리고 2003년 5월, 유앤파트너즈(You & Partners)를 설립하였다. 

“실적이 안 좋아서 잘렸다는 둥 뒷말이 들리더군요. 억울했죠. 그게 아니라는 걸 증명해야겠다는 오기가 생겼어요. 세 명이 작은 사무실에서 좀 불쌍하게 시작했지만, 한 달 만에 회사를 차렸습니다. 그리고 1년간 내실을 다지자며 숨죽이고 일했어요. 컴퓨터 시스템을 갖추고, 해외 얼라이언스(연합체)와 연결하고, 좋은 사람 찾고, 그렇게 진용을 갖추기 시작했죠. 제가 가진 노하우와 좋은 사람, 좋은 시스템, 좋은 환경이 어우러지니 날개 단 듯 잘 나갔죠.” 

당시 유순신 사장은 헤드헌팅 수주가 확보되지 않은 신생 창업기업(start-up)의 불안정한 상황에도 불구하고, 처음부터 모든 것을 베스트(best)로만 고집했다. ‘유앤파트너즈’라는 사명과 로고 등을  유명 CI(corporate identity) 전문기업에 의뢰했을 뿐만 아니라, 사무실도 당시에 임대료가 가장 비쌌던 공항터미널로 정했다. 때마침 운 좋게도 이전 서치펌(search firm)에서 사무실로 쓰던 공항터미널 401호가 비게 되었고, 그곳을 유앤파트너즈의 첫 사무실로 사용하게 되었다. 

이런 과정을 지켜보던 주변 지인들은 “이제 시작하는 회사인데 뭘 그렇게 넓고 좋은 곳을 쓰려고 합니까?” 라며 걱정하기도 했다. 하지만 유사장은 서치펌의 핵심인 컨설턴트(headhunter)¹⁾들의 자부심을 키워주는 것이 무엇보다 중요하다고 생각하였다. 서치펌 역시 로펌(law firm)과 같이 높은 수준의 전문성(professionalism)을 지닌 헤드헌터들이 이끌어 나가야한다는 생각 때문이었다.

그로부터 12년이 지난 지금, 유앤파트너즈는 국내 대기업, 공기업, 공공기관을 비롯해 Fortune 500대 외국기업을 주요 고객으로 두고 있으며, 헤드헌팅뿐만 아니라 평판조회 서비스를 포함한 다양한 HR서비스를 제공하는 종합 인사전문(HR) 기업으로 사업을 확장해가고 있다. 현재 유앤파트너즈의 재수임²) 비율은 90%에 달한다. 10명 중 9명이 다시 일을 맡긴다는 것은 고객만족도와 신뢰도가 그만큼 높다는 것을 의미한다. 채용 성공률을 뜻하는 hit ratio는 평균 75%이며, 임원급 추천의 경우 무려 95%에 이른다. 그 결과 유앤파트너즈의 컨설턴트 1인당 매출 실적은 업계 최고 수준을 유지하고 있으며, 독점 계약률 또한 타의 추종을 불허하는 독보적인 위치에 있다.

서치펌은 노동시장에서 기업에 적합한 인재를 찾아 조달하는 전문업체이기 때문에, 그 특성 상 인맥이나 사회적 네트워크(social network)와 불가분의 관계에 있다고 볼 수 있다. 그렇다 보니 유사장은 평소에 많은 사람들로부터 “어떻게 하면 인맥을 잘 쌓을 수 있는가?”라는 질문을 많이 받아왔다. 이에 대해 유사장은 다음과 같이 대답하고 있다.³⁾

“인맥은 하루아침에 쌓이는 것이 아닙니다. 평소 열심히 일하는 것이 남들에게 보여질 때 그것이 결국 인맥이라는 이름으로 탈바꿈됩니다. 학연, 지연, 물론 중요하지요. 하지만 같은 학교, 같은 출신이라고 사람을 쓰는 시대는 지났습니다. 그보다는 ‘저 사람은 확실하다’라는 인상을 심어주는 것이 가장 중요합니다.”

유순신 사장은 굉장히 적극적인 사람이다. 각종 세미나와 모임에 적극적으로 참여할 뿐만 아니라, 사람들과의 만남 자체를 즐긴다. 일이 주어지면 최대한 거절하지 않고 긍정적으로 받아들이며, 주변 사람들의 부탁에도 기꺼이 귀를 기울인다. 자신의 스케줄에 다소 무리가 되더라도 들어줄 수 있는 부탁은 들어주는 것을 원칙으로 삼고 있다. 

“제가 인맥을 이용해서 사업을 한다고 생각하는 사람도 있을 거예요. 하지만 하루에 전화가 10통 걸려온다면 그중에 7, 8통은 저에게 뭔가를 부탁하는 전화입니다. 그런 부탁을 들어주고, 누군가를 연결해주다 보면 하루가 다 갈 때도 많습니다. 예를 들면, 잘 아는 고객께서 갑자기 비서가 그만두었다며 비서를 찾아달라고 하는 경우도 있어요. 저희는 임원만 하기 때문에 비서를 알 리가 없죠. 여기저기 수소문해서 찾자면 시간이 많이 들지만 부탁은 꼭 들어드리려고 노력합니다⁴⁾.”

유순신 사장은 창업 초기부터 서치펌이 ‘명성(reputation) 비즈니스’라는 것을 정확히 이해하고, 단기적인 이익을 쫓기보다는 장기적인 명성을 쌓는데 주력해왔다. 유사장은 각종 모임, 저서출판, 방송출연 등을 통해 헤드헌터로서 명성을 쌓고, 이를 발판으로 국내 대기업과 공공 부문의 여러 프로젝트를 확보하는 기회를 얻을 수 있었다. 현재도 유사장은 여러 가지 정부 인사 관련 프로젝트에 참여하고, 이화여대·한국과학종합대학원 겸임교수, 전경련 국제경영원 전문교수로 출강하는 등 활발한 활동을 이어오고 있다.

서치펌 산업의 등장과 현황

서치펌의 유래는 1929년 미국 대공황 시기로 거슬러 올라간다. 당시 수많은 기업들이 불황을 견디지 못하여 인력을 대폭 감축시켰고, 동시에 우수한 경영간부의 확보를 위해 외부로부터 전문 경영인을 영입한 것이 계기가 되었다⁵⁾. 노동시장에 실업자들이 순식간에 급증했으며, 이러한 사회적 분위기 속에서 전문적으로 그들을 기업과 연결시켜줄 수 있는 서치펌이 등장하게 된 것이다.   

일반적으로 헤드헌팅 사업은 기업의 최고경영자나 임원 등을 소개해주는 임원급 서치(executive search) 또는 시니어 서치(senior search), 과장이나 차장급을 추천하는 미들 서치(middle search), 신입사원이나 대리급을 추천하는 주니어 서치(junior search)로 이루어진다. 수임료는 선불제와 후불제가 있다. 선불제인 리테이너(retainer)방식은 채용확정 여부와 상관없이 수임료의 일정 부분을 단계적으로 지급하는 형태고, 후불제인 컨틴전시(contingency)방식은 채용이 확정된 후에 수임료를 일괄 지급하는 방식이다. 서치업계의 선도기업들은 리테이너 방식으로 수임료를 받았다. 최근 서치펌들의 동향을 살펴보면, 기존의 서치 수임료 중심 수익구조에서 벗어나 평판조회(reference check)나 커리어 코칭, HR컨설팅 등 다양한 영역으로 서비스를 확장해 나가고 있다⁶⁾.

 글로벌 서치펌 시장은 미국과 유럽이 상당 부분을 차지하고 있다. 그 중에서도 유앤파트너즈와 같이 임원급 서치에 특화하고 있는 대표적인 서치펌은 Korn/Ferry International, Heidrick & Struggles, Egon Zehnder International (EZI), Russell Reynolds 등이 있다. 전체 시장 규모는 약 200억 달러로 추산되며, 이 중 미국 시장이 약 40억 달러로 큰 비중을 차지하고 있다. 이 밖에 유럽 역시 선도적인 시장으로 발달되어 있으며, 아시아 시장은 절대적인 규모 자체가 크진 않지만, 최근 그 증가 폭이 어느 곳 보다 높아서 잠재력 있는 시장으로 평가된다(Exhibit 1)⁷⁾.

우리나라에서 헤드헌터의 수요가 창출되기 시작한 것은 1988년 서울에서 개최된 올림픽을 전후로 외국기업들이 우리나라에 본격적으로 들어오면서부터다. 그러나 당시까지는 ‘평생직장’의 개념과 이직을 금기시하는 사회적 인식이 강했고, 공채를 통한 인재선발 체계가 보편화되어 있었다. 요즘 볼 수 있는 형태의 서치펌이 등장하기 시작한 것은 1980년대 중후반으로, Boyden International, 탑비지니스 컨설팅, 유니코서치, 서울서치 등이 초기의 대표적인 기업들이다. 헤드헌팅 시장이 본격적으로 확대되기 시작한 것은 1998년 외환위기 이후부터다. 수많은 기업들이 무너지거나 구조조정을 하고 산업구조가 개편되면서 평생직장 개념이 붕괴되었기 때문이다. 실직자가 급증하면서 헤드헌팅 시장에 인력공급이 증가하였고, 기업들 역시 보다 적합한 인재를 찾으려는 시도로 서치펌을 이용하면서 시장이 크게 성장하였다. 이에 발맞추어, 1998년 Korn/Ferry International, 1999년 Heidrick & Struggles, 2002년 EZI 등 글로벌 선도 서치펌들이 한국지사를 속속 설립하였다. 

2000년대 이후로 기업들의 구조조정이 상시화되면서 헤드헌팅 수요는 급증했으며, 현재는 외국계 회사뿐만 아니라 국내 대기업도 헤드헌팅 서비스를 이용하는 것이 일반화 되었다. 또 서치펌을 이용하는 것이 우수인재 확보 측면에서 더 경제적이고 성과도 좋다는 인식이 자리 잡으면서, 헤드헌팅 산업은 더욱 성장하는 추세이다. 현재 국내 서치펌 시장규모는 3,000-4,000억 원대이며, 헤드헌팅 업체 수는 약 1,500개로 추정된다. 그러나 초기 창업자본이 거의 들어가지 않는 서치펌의 특성상 이들의 대부분은 영세한 소규모 업체이며, 많은 개인기업이 난립하고 있다. 직원(헤드헌터) 수 30-40명 규모의 회사는 대형 기업으로 분류되며, 이는 전체 기업의 약 5%이내에 드는 상위업체들이다. 유앤파트너즈 역시 이에 해당한다. 

현재 국내 서치펌 업계의 대형 기업으로는 커리어케어, 엔터웨이파트너즈, HR코리아, 피플컨설팅 등이 있다. 그러나 이 회사들은 유앤파트너즈와 사업영역 면에서 분명히 구분된다. 임원급 서치에 특화한 유앤파트너즈와 달리, 위의 회사들은 신입직원부터 중간관리자 등 모든 포지션(position)을 포괄하는 서비스를 제공하고 있다. 특히 엔터웨이파트너즈, HR코리아, 피플컨설팅 등은 헤드헌터들이 고정된 자리 없이 근무하는 모바일 오피스(mobile office) 형태를 취하기도 한다⁸⁾. 이런 점에서 유앤파트너즈의 직접적인 경쟁사는 앞서 언급한 Korn/Ferry International, Heidrick & Struggles, EZI와 같은 글로벌 임원급 서치펌이라고 할 수 있다.

이렇게 크고 작은 서치펌들이 급격히 늘어나게 된 이유는 무엇보다도 서치펌이 다른 사업에 비해 초기 소요자본이 적고 특별한 규제가 없어 진입장벽이 낮기 때문이다. 서치 사업을 단순히 인맥 비즈니스라고 오해하고 마음만 먹으면 누구나 할 수 있다고 생각하는 것도 무분별한 팽창의 중요한 원인이다. 이에 대해 유순신 사장은 다음과 같이 말문을 열었다. 

“이 비즈니스가 진입장벽이 낮다고 생각해서 본인의 DB(database)가 있고, 어느 정도 네트워크가 있다면 쉽게 창업을 할 수 있다고 생각하는데 절대로 아니거든요. 그 어떤 비즈니스보다 아주 힘든 것이, 일단은 DB가 있다고 해도 누구나 아는 everybody DB인 경우에는 별로 소용이 없기 때문입니다. 예를 들면, H장관님께서 중기청장을 그만두셨을 때, 저희가 그분을 컨설팅 회사 부회장으로 모셨어요. 누구다 아는 분이잖아요. 하지만 어떤 헤드헌터가 그분께 만나자고 했을 때, 아무나 만나주시겠어요? 그런게 브랜드죠. 저희 내부에서도 각 부문대표들이 지속적으로 일을 하게 하기 위해서는 회사 브랜드를 키워야 하는 거죠.”

유앤파트너즈의 글로벌 부문 L대표 역시 증가하는 경쟁기업들에 대해 크게 신경 쓰지 않는 듯이 보였다. L대표는 유앤파트너즈의 브랜드 파워에 대해 다음과 같이 말하고 있다.

“제가 A라는 회사에 가서 오더개발을 하는데, 그냥 ‘L컨설턴트입니다’라고 하는 것이 아니고, ‘유앤파트너즈의 L대표입니다’라고 하지 않습니까? 유앤파트너즈 소속이라고 해야 그 회사가 저를 신뢰해서 오더를 주기 때문이지요. 유순신 사장과 유앤파트너즈의 브랜드 파워가 확실하게 형성되어 있기 때문입니다. 만약 그 백그라운드가 필요 없다면 나가서 개인으로 하면 되는 거고, 그렇게 해서 잘 하는 몇 사람들은 ‘아, 혼자해도 되겠구나’ 싶거든요. 그럼 회사하고 수임료를 공유하지 않고 본인이 다 갖지 않습니까? 그런데 그렇게 해서 나간 분들이 성공한 경우는 못 본 것 같습니다. 물론 1-2년은 어떻게든 버티겠지만, 서치펌이 강남에만 부티크(boutique), 1인 기업까지 포함해서 대략 300-350개가 있다고 해요. 그런데 1년에도 생겼다 사라지는 게 100개 이상이에요. 특히 어떤 분들이 많이 하냐면요. 은행 지점장 출신입니다. 엄청나게 많은 고객을 알고 있고요. 지점장으로 있으면서 본인이 돈을 빌려준 많은 기업들이 있지 않습니까? 그래서 첫 해는 두세 건만 해도 수익 1억, 2억은 어렵지 않거든요. 1-2년 그렇게 해요. 그런데 그 후에 연결이 안 되는 거죠. 지속성이 없습니다. 자기 네트워크도 노후화되고 끈이 서서히 약해지는 거죠. 반면 유사장께서 90년 초반부터 이 일을 시작하시면서, 그 당시에 컨택했던 많은 분들이 인사담당 부장, 상무가 되고, 사장이 되고, 회장이 되고 그 네트워크가 쭉 이어지고 있거든요.”

유앤파트너즈의 성장과 특성

현대기업들은 치열한 경쟁에서 승리하기 위해 핵심인재 확보에 골몰하고 있다. 이러한 환경에서 서치펌은 핵심인재 시장의 중개자(intermediaries)로서 중요한 역할을 하는 필수적인 존재가 되었다. 유앤파트너즈 역시 성공적인 중개자로 자리 잡기 위해 자사의 네트워크 자산을 명확히 이해하고, 이를 사업에 적용할 수 있는 핵심역량을 키워야 했다. 특히 유순신 사장이 이전 회사에서 일하면서 보유했던 네트워크는 창업 이후 유앤파트너즈의 발전에 크게 기여하였다. 

유순신 사장은 명성 있는 서치펌의 CEO를 지냈을 뿐만 아니라 다양한 활동을 통해 넓은 네트워크를 보유하고 있었기 때문에, 일반적인 신규 창업자와는 상당히 다른 조건이었다. 그럼에도 불구하고 유사장은 회사의 성장에 필요한 네트워크 자원을 더 확보하기 위해 다각도로 노력했다. 창업 초기의 어려운 조건에서도 세계적인 서치펌 연합체인 AIMS International의 회원사로 가입하여 유앤파트너즈의 네트워크 자산을 국제적으로 확장하는 등의 노력을 계속해 나갔다.

외부 네트워크의 형성과 발전

국내기업들이 본격적으로 서치펌을 이용하기 시작한 것은 1998년 외환위기 이후부터다. 그러나 유순신 사장이 헤드헌팅 산업에 뛰어든 것은 1992년으로, 당시에는 국내 기업의 헤드헌팅 수요보다는 외국계 기업의 수요가 훨씬 많았다. 그래서 당시 유사장이 주목한 것은 외국계 기업과의 네트워크를 쌓을 수 있는 암참(AMCHAM: American Chamber of Commerce in Korea) 회의였다. 암참 회의는 주한미국상공회의소에서 주최하는 한미 경영자간 교류의 장이다. 유사장은 한 달에 한 번 열리는 암참 회의를 통해 외국 기업인들과 교류를 시작했고, 이를 통해 사업영역을 늘려갔다. 암참 회의뿐만 아니라 당시 유순신 사장이 정기적으로 참석했던 주요 모임만 해도 10여 개가 넘었다(Exhibit 2).

이밖에도 삼성경제연구소 세미나, 이코노미스트(Economist) 클럽, 브레인스토밍 클럽, 전국여교수연합회 자문위원회, 경영자독서모임(MBS), 헬싱키 경제경영대학원 동창회 등에 정기적으로 참석했다. 유사장은 누구보다도 네트워크의 힘을 믿고 있고, 이런 모임들을 통해 다양한 분야의 광범위한 사람들과 관계를 맺어왔다. 

“한마디로 인맥이 곧 능력이라는 건데 시대가 아무리 바뀌어도 인맥의 유통기한은 끝이 없는 것 같다. 사실 인맥은 나이가 들수록 능력이 된다.”

하지만 유순신 사장은 사업기회나 경제적 이익을 쫓아 인맥을 쌓기 보다는 장기적인 신뢰관계를 위해 모임에 참석한다. 그리고 한번 인연을 맺은 사람들과는 지속적인 유대관계를 유지하기 위해 노력하고 있다. 모임을 통해 만난 사람들의 경조사를 챙기고, 상대방의 부탁은 가능한 한 들어주기 위해 최선을 다한다. 유사장은 스스로도 자신이 천성적으로 새로운 사람을 만나는 것을 좋아할 뿐만 아니라 다양한 사람들이 모이는 모임을 좋아한다고 말해왔다¹⁰⁾.

“내 핸드폰의 전화번호부에는 자그마치 천 명의 전화번호가 저장되어 있다. 더 저장하고 싶지만 저장할 수 있는 한도가 천 명뿐이라 더 하지 못하고 대신 자주 삭제를 하며 계속 업데이트를 한다… 내가 가장 좋아하는 시간은 운전할 때 리시버를 꽂고 사람들에게 안부전화를 하는 것이다. 특별히 생각나는 사람이 없는 날은 천 명의 명단을 쭉 훑어본다. 그리고 오랜만에 보는 이름이 발견되면 눈동자가 커지면서 통화 버튼을 누른다. 나는 아무래도 일을 떠나서 사람 자체를 좋아하는 것이 틀림없다. ”

유사장의 이러한 타고난 특성은 하이디 로이젠(Heidi Rozen)을 연상시킨다¹¹⁾. 그는 작은 창업기업의 사보 편집자로 출발하여 빌 게이츠(Bill Gates), 스티브 잡스(Steve Jobs)와 같은 유명 경영인까지 알게 될 만큼 광범위한 네트워크를 구축한 끝에 실리콘 밸리(Silicon Valley)의 일류 벤처투자자로 성공한 사람이다.

이렇게 다양한 모임에 참석하다 보니 한 모임에서 만났던 사람을 다른 모임에서 또 다시 만나는 중복적 관계가 만들어지거나 상당히 다른 분야의 사람들이 넓게 연결되는 경우도 있었다.

현재까지 가깝게 유지되고 있는 주요 고객사들은 여러 모임을 통한 중복적 관계로 인연이 맺어지게 되었고, 결국 유사장 자신이 의도한 것은 아니었지만, 다양한 모임을 즐겨 다니면서 고객 네트워크가 더욱 견고해지게 된 것이다. 

“한번은 이런 일이 있었다. 나는 정부 주요 부문의 국장급이나 실장급 인사를 개방형으로 임용할 때 심사위원으로 참가해달라는 의뢰를 많이 받는다. 처음에는 감사한 마음으로 부리나케 달려갔지만 그런 일이 많아지면서 정작 내 시간을 너무 많이 빼앗기고 있다는 것을 알았다. 어떤 때는 환경부 심사를 가고, 어떤 때는 정통부 심사를 가고, 또 어떤 때는 건교부 심사까지 가게 되니 나처럼 심사위원 자격으로 참석하는 분들과 자주 마주치게 되었다… 그러던 어느 날 공기업의 CEO를 선임하는 프로젝트에 프레젠테이션을 하러 갔다가 그 분을 만나게 되었다. 반가운 마음에 인사를 했는데 나중에 알고 보니 그 분이 그 프로젝트의 심사위원장이었다… 결국 그 공기업의 프로젝트는 우리 회사가 맡아서 하게 되었다. 일을 맡게 된 가장 큰 요인은 우리 회사의 경쟁력에 있었겠지만 평소 내가 왔다 갔다 하며 열심히 일하는 모습을 보여준 것도 분명 하나의 플러스 요인으로 작용했을 것이다. ”

유사장의 이러한 모임 대부분이 동종 업계의 유사한 기업 경영인들끼리 모이는 경우가 많아서, 10여 개의 모임이 각각 국내 대기업, 외국계, 벤처, 금융, 정보기술(IT) 등 각 분야를 대표하는 성격을 갖고 있었다. 유순신 사장은 이렇게 특성이 다른 다양한 모임에 활발히 참여함으로써 규모, 업종, 부문(민간, 공공)이 다른 여러 기업으로 연결하는 효과적인 통로를 확보하게 되었고, 결국 유앤파트너즈는 창업 초기부터 다양한 범위의 넓은 고객 네트워크를 보유하게 되었다(Exhibit 3). 

유앤파트너즈의 부문별 프로젝트 건수를 살펴보면, 초창기에는 해외부문을 중심으로 성장의 발판을 마련했고, 이후 다양한 부문으로 고객사를 확대했다. 현재는 국내 민간부문 50%, 해외부문 30%, 공공부문 20% 정도의 비중으로 운영되고 있다(Exhibit 4). 

국내 주요 대기업들을 고객사로 확보하게 된 데에는 유순신 사장의 명성과 폭넓은 네트워크는 물론 일종의 행운도 작용하였다. 1997년 유사장의 저서인 ‘나는 고급 두뇌를 사냥하는 여자’가 출판과 동시에 경제경영 서적 1위에 올랐을 때, 그때까지는 생소했던 헤드헌터에 기업들이 관심을 갖게 되면서 유사장은 유명세를 탔다. 덕분에 유사장은 당시에는 희소했던 여성 헤드헌터로 주목을 받으면서 삼성 사장단 수요 세미나에 강사로 초청되었고, 이후 여러 삼성 계열사들의 의뢰를 받게 되었다. 

이를 시작으로 유앤피트너즈는 더욱 다양한 민간기업을 고객사로 확보하게 되었다.  유앤파트너즈에서 가장 큰 비중을 차지하고 있는 민간부문의 사업은 유순신 사장이 서치펌 업계 초기부터 쌓아온 명성을 기반으로 다양성과 중복적 관계가 적절히 조화된 네트워크를 통해 자리 잡게 된 셈이다. 

한편 공공부문의 프로젝트는 정부와 밀접한 관련이 있을 수밖에 없다. 그런데 때마침 2004년 인사혁신과 개방형 인사를 기조로 하였던 참여정부의 등장으로, 유순신 사장에게 인사수석실 자문위원, 대통령직속 인사위원회, 행안부 위원 등 여러 활동기회가 주어졌다. 그리고 이를 계기로 자연스럽게 공공부문의 프로젝트를 확보하게 된 것이다. 

유앤파트너즈의 주요 고객사를 외국계, 민간, 공공부문별로 분류한 것이다. 그림에서 볼 수 있듯이, 초기의 주요 고객사들은 주로 유사장의 개인적인 네트워크에서 비롯된 것들이다. 초기 외국계 기업에서 시작하여 국내 민간기업과 공공부문으로 확대되었으며, 특히 공공부문은 대부분 유사장의 네트워크가 수주로 연결되었음을 알 수 있다. 이후 각 부문대표인 파트너들이 영입되면서, 이들이 보유한 네트워크를 기반으로 더욱 다양한 고객사로 사업범위가 확대된 과정을 볼 수 있다(Exhibit 5).

유앤파트너즈는 초기부터 AIMS의 멤버회사로 가입해 세계적 서치펌 네트워크의 회원사라는 타이틀과 함께 전 세계 60개국 200개가 넘는 회원사의 인재DB를 확보했다. 그리고 최근에는 글로벌 협력범위가 더 넓은 AESC(Association of Executive Search Consultants)에 회원사로 가입하였다. 이를 계기로 글로벌 서치펌들이 채택하고 있는 산업부문별 조직형태를 그대로 도입하였으며, 이후 각 산업분야를 담당할 대표들을 적극적으로 영입하여 유순신 사장이 스스로 갖지 못했던 분야의 네트워크 자산을 확보하였다. 

결과적으로 유사장은 초기부터 잘 쌓아온 명성을 기반으로 국내 서치펌 업계의 우위를 선점했고, 다양한 산업분야의 부문대표들과 컨설턴트들을 지속적으로 영입하여 유앤파트너즈 전체의 네트워크 역량과 자산을 키워 나간 것이다. 이를 바탕으로 유앤파트너즈는 해외, 민간, 공공부문을 모두 포함하는 다양한 고객사를 확보하며, 성장의 확실한 계기를 마련하게 되었다. 

사람들은 유앤파트너즈의 성공을 이끌었던 네트워크 자산이 단순히 유사장의 개인적인 경력과 명성, 그리고 다양한 외부활동에서 비롯된 것이라고 생각할지 모른다. 그러나 사실은 여러 산업과 타 서치펌에서 근무하던 컨설턴트들이 영입되어 유사장의 네트워크를 보완했고, 장기적인 신뢰가 쌓인 고객사로부터 반복적으로 나오는 재오더(repeat order)와 대외비 프로젝트(confidential project)들이 성장의 발판이 되었다. 

돌이켜 보면 2003-2008년에 해당하는 창업 초창기에는 분명 유사장이 가진 네트워크 자산이 사업의 밑거름이 되었으나, 성장기인 2008-2012년 시기부터는 의도적으로 각 부문대표들에게 유사장 본인의 네트워크를 연결해 주려고 노력하였다. 부문대표들과 함께 외부의 경영자 조찬 세미나에 나가고 글로벌 암참 회의에 참석하는 등 각 부문대표들을 외부의 네트워크에 노출시켰다. 각 부문대표들의 역할에 무게를 실어 주는 한편, 이를 통하여 대표들이 다양한 인맥을 쌓고 스스로 사업기회를 개발할 수 있도록 독려하였다. 유사장의 이러한 방침은 점차 각 부문대표뿐만 아니라 일반 컨설턴트들에게까지 확산되어 유앤파트너즈 전 멤버가 함께 다양한 외부 네트워크를 구축 및 형성함으로써 회사의 네트워크 자산을 더욱 발전시켰다.

한편 장기적인 신뢰관계를 지향하는 유앤파트너즈의 사업방식은 많은 구직자들이 자발적으로 자신의 이력을 입력하게 함으로써, 타사가 보유하지 못한 독보적인 인재DB를 갖추는 밑거름이 되었다. 지금 이 순간에도 유앤파트너즈의 홈페이지에는 유수 국내기업의 임원들과 해외 포춘 500대 기업에 근무하는 많은 한국인 임원들이 자발적으로 자신의 이력서를 입력하고 있다. 심지어 청와대에 근무하는 비서관을 비롯하여 정관계의 인사들도 상당 수 포함되어 있다. 

이런 사실들로 미루어볼 때 유앤파트너즈의 성공은 개인적인 네트워크 덕분이라기보다는  유앤파트너즈를 믿고 이를 통해 이직하려는 많은 구직자와 좋은 인재를 찾는 고객사들 사이에서 네트워크 플랫폼(network platform) 역할을 효과적으로 수행했기 때문이라고 볼 수 있다. 실제로 과거에 삼성, LG와 같은 국내 대기업들은 공식적인 계약관계가 없는 상태에서도 곧 퇴임하게 될 임원들의 이력을 유앤파트너즈에 제공하면서 재취업을 부탁하기도 하였다. 

이러한 강점을 기반으로 유앤파트너즈는 2012년에 사회적 기업인 ‘시니어앤파트너즈(Senior & Partners)’를 설립함으로써 퇴직한 임원들의 재취업을 돕고 컨설팅을 제공하는 사업을 시작하였다. 현재의 시니어앤파트너즈 부문대표는 과거 오랫동안 외국계 기업에 근무했던 임원출신으로, 과거의 고객 혹은 후보자들이었던 퇴직 연령대의 임원들을 위한 사업을 시작한 것이다¹²⁾. 

내부 네트워크의 특성

유사장이 유앤파트너즈를 창립한 것은 2003년 5월 1일의 일이었다. 초창기 직원은 전 직장에서 업무보조를 하던 여성 직원과 미국회사의 회계(accounting) 담당이었던 여성 후배 등 4명뿐이었다. 이들은 각각 행정과 재정, 리서치 업무를 담당하고 있었기 때문에, 헤드헌팅을 할 수 있는 사람은 유순신 사장뿐이었다. 

창업 초기부터 글로벌 서치펌의 모델을 따라 산업별, 부문별 체제를 만들어놓고 본인이 모든 부문을 직접 담당하다 보니 당장 필요한 인력의 영입이 절실하였다. 이에 유사장은 각 부문별로 외부 네트워크를 보완하고 필요한 자원을 끌어올 수 있는 인력을 단계적으로 영입하기 시작하였다. 조직성장에 따라 구성원들이 유입되어 조직구조가 자연스럽게 형성된 것이 아니라, 사업초기부터 글로벌 서치펌의 내부조직 모델을 그려놓고 유순신 사장의 계획 하에 체계적인 인력충원이 이루어진 것이다. 

이는 마치 잘 짜인 그림의 각 부분을 메워 나간 것과 유사하다. 비록 초창기에는 열악한 환경에서 시작하여 많은 어려움을 겪었으나, 시간이 지나면서 우수한 인력들을 영입하고 내부 네트워크를 탄탄하게 구축하게 되었다. 

유순신 사장이 제일 먼저 주목한 인물은 유앤파트너즈의 첫번째 파트너가 된 IT부문의 이기봉 대표였다. 이대표는 유한킴벌리 기획실, IBM의 인사부장을 거쳐 다국적 서치펌의 지사장으로 있던 인물로 IT부문에 폭넓은 인맥과 경력을 갖고 있었다. 하지만 당시 그는 다른 회사의 사장이었기 때문에, 유앤파트너즈에 당장 영입하지 않고 파트너십 관계를 맺으며 일을 시작하였다. 이렇게 4개월 정도 함께 일하면서 호흡을 맞춘 후, 이대표는 결국 유앤파트너즈로 자리를 옮겼다. 이기봉 대표의 영입은 유앤파트너즈가 자리를 잡는데 큰 기여를 했다. 이에 대해 유순신 사장은 저서에서 “어쩌면 내가 헤드헌터로서 가장 헌팅을 잘한 사람이 이기봉 대표라고 말할 수도 있겠다.”라고 하였다¹³⁾. 

두 번째로 영입한 파트너는 산업부문의 이기성 대표로, 그는 삼성전자 인사팀장, 한솔 마케팅 이사 등 인사 분야에서 탄탄한 경력을 쌓은 엘리트였다. 세 번째 파트너는 금융부문의 김성호 대표였다. 김 대표는 대우증권 출신에 외국계 금융회사인 리만브라더스의 한국지사 부사장까지 지낸 인물로, 경기고, 서울대, 콜럼비아 대학 MBA라는 화려한 이력과 함께 상당한 인맥을 보유하고 있었다. 소비재 부문의 어드바이저(advisor)인 강시철 박사는 주로 외국계 회사에서 근무했던 인물로, 해외시장 및 마케팅 분야에 강점을 갖고 있었다. 

이렇게 초기 멤버가 영입되자, 원래 구상했던 각 부문별로 사업을 펼쳐나갈 수 있는 유앤파트너즈의 핵심 인력구조가 완성되었으며, 이들이 앞서 말한 외부 네트워크 자원을 본격적으로 개발함으로써 서치펌으로서의 골격이 형성되었다.   

체제가 갖춰지자, 각 부문대표들이 추천하거나 직접 지원한 컨설턴트들로 필요인력이 채워지기 시작했다. 유사장 역시 회사의 성장에 필요한 네트워크 자산을 보유한 사람들을 다양한 방법으로 영입하여 공백을 채웠다. 특정 프로젝트에서 고객이었던 사람이나 채용 후보자로 추천했던 사람에게 영입제의를 하기도 했고, 프로젝트 수주를 위해 경쟁하는 프레젠테이션 현장에서 타사의 유능한 컨설턴트를 눈여겨보았다가 입사를 제의하여 성사시키기도 했다. 

 유앤파트너즈의 인력구성을 입사경로별로 살펴보 초기 핵심인력 영입으로 체제가 갖춰진 후, 단계적으로 내부 네트워크가 완성되었음을 알 수 있다.  유앤파트너즈는 현재 산업 및 공공부문, 금융 서비스 부문, 소비재 및 유통 부문, IT 부문, 글로벌 부문, 총 5개 부문 체제로 운영되고 있는데, 유사장은 각 부문에 필요한 대표와 컨설턴트를 다양한 경로로 영입해왔다. 예를 들어, 글로벌 부문의 L대표는 과거의 후보자였으며, IT부문의 S대표는 해외근무 중 이메일 교신이 계기가 되어 영입한 경우이다. 몇 년 전에는 오더 개발과 수주를 전담하는 Business Developer을 영입하기도 하였다. Business Developer는 서치 업무는 전혀 하지 않고 연봉으로 계약하기 때문에 경제적으로 부담이 될 수도 있지만, 유사장은 현 Developer가 가진 금융과 공공부문의 네트워크 잠재력을 보고 기꺼이 영입했다고 한다(Exhibit 6).

유순신 사장은 또한 초기부터 글로벌 시장을 겨냥하여 외국인 헤드헌터들도 적극적으로 영입하였다. 창업 초기 다국적 기업의 오더개발을 맡았던 Christine은 AIMS 회원사로 있을 당시 유앤파트너즈가 ‘한국의 작은 기업’이라는 핸디캡을 극복하는데 상당한 도움을 주었고, 그 밖에도 몇몇 외국인 컨설턴트들이 멤버로 활동하였다. 그 중에서도 Lu Anne Homberger는 글로벌 부문 멤버로서 현재까지 외국계 기업과의 연결 역할을 맡아주고 있다.

유순신 사장은 본인 스스로도 타고난 천성을 바탕으로 효과적인 네트워크를 구축하고 있었을 뿐 아니라 다른 부문대표들과 컨설턴트들이 가지고 있던 네트워크의 가치를 중요하게 고려하는 안목이 있었다. 예를 들어 소비재 및 유통 부문의 K대표는 교사 출신으로, 남편이 미국에서 MBA 유학을 했던 것을 계기로 MBA 유학 상담과 MBA 출신자들의 국내기업 취업을 알선하는 온라인 컨설팅 업체를 운영하고 있었다. 지인의 소개로 K대표를 인터뷰하게 되었는데, 당시 아이가 어렸던 K대표는 오전 근무밖에 할 수 없다고 했다. 보통의 경영자라면 받아들이기 어려운 얘기였지만 유사장은 잠시의 망설임도 없이 흔쾌히 그 제안을 받아들여 K대표를 놀라게 했다. 이는 K대표가 가진 MBA 네트워크와 경험을 높이 산 것으로, 입사 후 지금까지 K대표는 유앤파트너즈에서 높은 성과를 올리는 핵심 헤드헌터로 일하고 있다. 

IT부문의 S대표는 반도체 유통업계에서 일하던 인재였다. 중국 상해에서 근무하고 있을 때 유순신 사장의 저서를 읽고 헤드헌팅 업계에 관심이 생겨서 유사장에게 이메일을 보냈다고 한다. 메일을 보내면서도 답장이 올 거라는 기대는 하지 않았는데, 유순신 사장은 친절한 설명과 함께 한국에 들어오면 만나자는 내용의 답장을 보냈다. 한참 시간이 흐른 후 S대표가 한국에 들어올 기회가 생겼을 때, ‘혹시 나를 기억하고 있을까?’ 하는 마음으로 유사장에게 연락을 했다. 유순신 사장은 마치 어제 일처럼 그를 기억하고 있었고, 몇 번의 인터뷰 끝에 유앤파트너즈에 영입했다.

이렇게 조직체계가 갖춰진 이후에는 내부인력 구성을 다양한 범위로 점차 넓혀 갔다. 서치펌에서는 타사로의 이동이 일반적인 관행이었기 때문에 주로 동종업계의 타사에서 인력을 영입하였다.  하지만 유사장의 명성 때문에 유사장과 함께 일할 기회를 갖고 일을 배우기 위해 전직을 결심한 직원들도 상당수 있었다. 내부추천을 통한 구성원의 영입은 유앤파트너즈의 네트워크 자산을 더욱 효율적으로 넓힐 수 있는 주요 전략이었으며, 유사장은 각 구성원이 지닌 산업에 대한 전문지식을 회사의 핵심역량으로 적극 육성하였다. 

이와 같이 유앤파크너즈의 내부 네트워크는 회사가 성장하고 규모가 커짐에 따라 자연스럽게 형성된 것이 아니었다. 유사장이 처음부터 선진 서치펌들의 조직구조를 참고한 목표를 갖고 있었고, 이 목표를 향해 핵심 파트너 영입, 주요 부문대표 영입, 일반 헤드헌터 채용이라는 단계를 밟아나간 것이다. 그리고 각 단계에 따라 영입된 구성원들은 그 역할이 각각 달랐다. 따라서 일반 서치펌의 헤드헌터들이 보유한 외부 고객 네트워크 및 헤드헌터 간 관계와는 상당히 다른 특성을 갖고 있는데, 이런 특성은 다음에 살펴볼 조직운영 방식과도 연결된다. 

유앤파트너즈의 조직구조와 관리시스템  

유앤파트너즈는 산업 및 공공부문, 금융 서비스 부문, 소비재 및 유통 부문, IT 부문, 글로벌 부문 등 총 5개 부문별 대표 체제를 갖추고 있으며, 각 부문별 헤드헌터 수는 4명으로 동일하다.  경영지원팀 직원 4-5명 이외의 모든 헤드헌터는 각자 사업자등록번호를 가진 독립적인 개인 사업자로, 유앤파트너즈와는 법적인 고용관계가 아닌 파트너 관계에 있다. 이는 로펌의 변호사나 회계법인 등 전문서비스 기업들에서 사용하는 방식으로, Korn/Ferry International, Heidrick & Struggles와 같은 글로벌 서치펌들이 대부분의 헤드헌터를 자체 직원으로 보유하고 있는 것과 큰 차이가 있다. 국내 서치펌들은 독립적인 헤드헌터들이 파트너십 형태로 근무하는 곳과 자체 직원 헤드헌터의 비율이 높은 곳 등이 혼재되어 있다(Exhibit 7)¹⁴⁾.

일반적인 고용주와 직원의 관계가 아니라 개인 사업자들의 연합인 유앤파트너즈를 효율적으로 관리하기 위해서는 유앤파트너즈만의 특별한 관리방식이 요구되었다. 개인 사업자인 헤드헌터들의 입장 차이나 이해관계 충돌로 인해 회사 전체가 와해되지 않도록 하기 위한 것이었다. 이를 위해서 유앤파트너즈는 프로젝트 오더에 관한 의사결정과 오더배분을 유사장과 경영지원실에서 담당하는 ‘컨트롤 타워(control tower) 방식’을 도입하였다. 컨트롤 타워 방식은 서치펌에서 가장 중요한 오더개발, 즉 프로젝트 수주는 유사장과 Business Developer가 담당하고, 부문별 대표와 컨설턴트는 경영지원실에서 배분하는 오더를 수행하는 시스템이다.  이러한 체계는 매우 독특한 구조로, 다른 글로벌 서치펌에서는 찾아보기 어려운 것이다.

예를 들어 Heidrick & Struggles는 각 헤드헌터가 자유롭게 프로젝트 오더개발을 하고, 보상으로 수주액의 일정 부분(SOB: source of business)을 받는다. 해당 프로젝트를 직접 수행하면 서치 수임료(Fee)도 지급받는다. 따라서 헤드헌터 입장에서는 오더 수주만으로도 보상을 받게 되므로 수주에 적극 노력하게 되고, 자신이 수주한 프로젝트를 직접 수행하면 서치 수임료까지 받는 이중적 보상구조를 갖고 있다. 물론 수주한 프로젝트를 다른 헤드헌터가 수행할 경우에는 SOB와 Fee는 각각 다른 사람에게 지급된다¹⁵⁾. 

이런 구조에서는 각 헤드헌터가 오더 수주를 위해 독립적으로 고객을 관리하고, 때로는 사내의 다른 헤드헌터와 경쟁관계에 놓이는 경우도 생긴다. 그래서 많은 고객을 보유하고 업무능력이 뛰어난 헤드헌터는 매우 높은 보상을 받거나, 자신의 고객 네트워크를 가지고 독립하여 새로운 서치펌을 만드는 경우도 드물지 않다. 국내 서치펌들도 정도의 차이는 있지만 EZI, Korn/Ferry 등과 같이 개별 헤드헌터가 직접 고객관리 및 수주를 하는 방식과 조직관리팀 중심의 오더수주 방식을 병행하고 있다. 

하지만 유앤파트너즈는 경영지원실과 Business Developer의 오더개발 및 배분을 통해 주요 프로젝트가 이루어지고 있다. 물론 각 헤드헌터나 부문대표들이 직접 오더개발을 하는 경우도 있고, 약간의 보상(transfer fee)을 받는 경우도 없지는 않다. 하지만 대부분의 오더는 컨트롤 타워인 경영지원실을 통해 배분되고 있다.

이러한 조직구조와 독특한 운영방식은 국내 헤드헌팅 산업 초기부터 헤드헌터로 명성을 날리고 경력을 쌓아온 유순신 사장의 경험에서 비롯된 것이다. 유사장은 오랜 경험을 통해 많은 헤드헌터들이 단 기간의 고액보상보다는 ‘안정성’을 원한다는 것을 알게 되었다. 오더수주와 서치 업무를 완전한 자유경쟁 체제로 할 경우, 지나치게 경쟁적으로 치닫게 되는 서치펌들을 많이 보아왔기 때문이다. 

일반 헤드헌터들이 겪는 수익의 불안정성과 극도로 경쟁적인 분위기는 업무 스트레스 증가, 이익중심의 고객관리 등 여러 문제들을 불러일으키고 있었다. 예컨대 C서치펌은 소수의 스타(star) 헤드헌터가 고소득을 올리고 나머지는 낮은 수임료를 받는 상황이 자주 발생했고, 이로 인해 조성되는 상대적 위화감이 전체 조직에 좋지 않은 영향을 미치고 있었다. 유앤파트너즈의 컨트롤 타워 방식은 일선 컨설턴트들의 니즈(needs)와 문제를 누구보다도 잘 알고 있는 유순신 사장의 고민의 산물이라고 할 수 있다. 

오더 배분

유앤파트너즈에서는 새로운 프로젝트를 수주하면 컨트롤 타워인 경영지원실을 통해 배분이 이루어진다. 유순신 사장 개인이 수주한 프로젝트를 포함한 모든 프로젝트가 항상 경영지원실을 거쳐서 이루어지는 것이다. 

“일단은 회사의 브랜드파워가 있습니다. 그래서 회사 이름으로 들어오는 게 70% 정도고요. 나머지 30%는 기존 고객의 재오더나 개인이 개발한 것인데, 이것도 관리팀에 보고하고 컨트롤 타워에 입력해야 합니다. 사내 루비시스템(주: 사내 인트라넷 명칭)에 입력하지 않으면 보상도 받을 수 없습니다.” 

이와 같은 중앙관리식 오더배분 시스템은 각자 오더 수주를 위해 적극적으로 영업을 해야 하는 타 서치펌에서는 흔하지 않다. 유앤파트너즈의 컨트롤 타워 시스템은 높은 안정감과 함께 조직의 통합성을 유지하고 조정력을 강화시킨다는 장점을 가지고 있다. 반면에 조직 구성원이 서치펌 특유의 극한경쟁이나 오더 수주 스트레스를 회피하고 안정성을 추구하는 헤드헌터들 위주로 이루어진다는 측면도 있다. 그래서 이러한 시스템에 대해 약간 다른 의견들도 있으며, 한 컨설턴트는 이에 대해 다음과 같이 말했다.

“여기는 회사가 일을 가져오고, 직원들은 그것을 쳐내는 구조입니다. 물론 장점이 있고요. 하지만 굳이 문제라고 할 것까지는 없지만 여기 있는 분들은 뭐랄까 약간 야성(野性)이 부족하다는 느낌이 들 때도 있어요. 수주 부담이 없지만 헤드헌터로서 열심히 일하고 엄청난 보상을 가져가는 분도 없거든요. 그래서 몇년은 좋지만 보상수준도 매년 비슷하고 하면 과연 발전적일까라고 느끼는 분들도 있는 것 같아요. 타사처럼 적극적으로 영업하고, 중간관리자급까지 사업범위를 넓혀서 공격적으로 해봐야하지 않나라는 생각도 있습니다.”

게다가 컨트롤 타워 방식의 오더배분으로 갈등이 생기는 경우도 가끔은 있다. 그래서 이런 갈등이나 오더배분 상의 마찰을 조정하는 절차가 필요하다. 유앤파트너즈에서는 공식적인 경영위원회를 통해 오더배분 문제를 조정하고 있다. 유사장은 다음과 같이 설명하였다. 

“보통 수주한 프로젝트는 해당 부문에서 처리하는 것이 원칙입니다. 그런데 가끔 IT와 소비재 등 부문경계나 구분이 애매한 경우가 있습니다. 그때 서로 하고 싶다고 할 때는 누구한테 그것이 가든 실망할 수 있는 거죠. 그럴 때 저희는 내부의 경영위원회를 열고 프리토크, 오픈토크를 합니다. 경영위원회에는 5개 부문대표가 모두 참석하고 필요하면 감사까지 6-7명이 모여서 논의하다 보면 결국 해결이 됩니다.” 

이런 조정방식에서 중요한 것은 경영위원회 참여자들, 혹은 일반 헤드헌터들 간에 형성된 일종의 암묵적인 규범이다. 그것은 이번에 조금 양보하면 다음번에는 자신이 받을 수 있다는 믿음을 말한다. 유앤파트너즈 부문대표들은 근속년수가 대부분 5년 이상이 됐기 때문에, 자기 부문이 양보하는 경우가 생길지라도 회사가 다음에 그것을 보충하고 고려해 줄 것이란 믿음을 갖고 있다. 그래서 이것이 자연스럽게 유앤파트너즈의 규범이 되었다. 유사장이 소개한 사례를 보자. 

“예전에 그런 일이 있었습니다. 고객 중에 한때 무지 잘 나갔던 회사가 있었어요. 그 회사 회장님이 사람을 채용할 때 꼭 레퍼런스 체크를 하는 사람이었죠. 그런데 회사가 너무 커져서 레퍼런스 조회만 한 달에 몇 천만 원이 넘었는데 그 회사가 부도가 나는 바람에 1억이 넘는 보수를 못 받게 됐어요. 컨설턴트들이 열심히 일을 했는데 이런 일이 생겨서, 저희 회사에서는 컨설턴트들에게 일정 부분의 인센티브를 줘서 보상을 해주었어요. 아무래도 이런 조그만 것들에서부터 신뢰가 쌓였던 것 같습니다.”

유사장과 함께 오더배분을 결정하는 자리에 있는 경영지원 이사는 이해관계에 치우치지 않는 공정한 입장에서 일처리를 하기 위해, 절대로 특정 부문 사람들과만 친하게 지내거나 식사를 하지 않는다. 회사 내에 불필요한 갈등이 생기지 않게 하려고 노력하는 것이다. 

일반적으로 하나의 오더는 두 명 이상이 공동(co-work)으로 수행하는 경우가 많다. 전체 프로젝트의 80-90%는 co-work으로 이루어진다. 또 최근에는 소속 부문에 상관없이 다른 부문의 컨설턴트와 co-work하는 일도 많아졌다. 예를 들어 IT 회사에서 자금담당 상무를 찾을 경우, IT 부문의 컨설턴트와 금융 부문의 컨설턴트가 co-work을 하는 것이다. 물론 혼자 하는 것을 선호하는 컨설턴트도 있다. 

유앤파트너즈는 이렇게 중앙에서 프로젝트가 배분되기 때문에 매주 미팅 때마다 모든 운영계획을 공유하고, 그 실행 과정도 오픈하고 있다. 산업 및 공공부문 P상무는 주간 업무회의(weekly meeting)의 중요성을 강조하면서, 이러한 자유로운 커뮤니케이션이 프로젝트 배분에 있어서 무언의 합의를 이끄는 매커니즘을 만들어준다고 설명했다. 

보상구조

컨트롤 타워식 관리시스템 하에서는 오더개발에 따른 보상이 작기 때문에, 결국 오더가 어떻게  배분되느냐에 따라 보상이 결정된다. 따라서 배분된 오더수행에 따른 보상수준의 균형을 어느 정도 맞추는(balancing) 절차가 발달해 있다. 물론 가장 잘할 수 있는 사람에게 오더를 배분하는  것이 원칙이지만 보상수준이 어느 정도 균형을 이루는가도 고려한다. 자체 직원인 경영지원팀과 Business Developer들만 예외적으로 기본급과 인센티브를 받고 있다.

오더수행 수임료는 함께 진행한 co-work 파트너와 공정하게 분배한다. 따라서 유앤파트너즈는 부문별 업적우수자와 업적미달자가 co-work을 하도록 함으로써 전체적으로 보상수준의 균형을 맞추고 있다. 이러한 조정에 대해 현재 사내에 큰 불만을 가진 그룹은 존재하지 않는 것으로 보인다.  이에 대해 유순신 사장은 다음과 같이 말하고 있다. 

“제가 사장 일만 했다면 모를 거예요. 그런데 컨설턴트로 처음부터 부장에서 시작해서 이사가 되고 파트너가 되었기 때문에, 이렇게 하면 좀 서운하겠다, 라는 생각이 들고, 그럼 다음번에는 그것을 보완할 수 있게 하죠. 또 제가 다 모를 수 있기에, 관리이사가 또 보죠. 이 부서가 좀 미진한 것 같다거나 힘들다는 것을 말해주고, 적절히 배분을 하니까 결국은 나중에 모두가 만족하는 것이거든요.” 

‘누구도 뒤쳐지지 않게’ 하는 이러한 시스템은 회사 내 지위, 영향력, 노하우와 보상격차를 최소화시킨다. 오더를 경영지원실에서 배분하고, 서로 co-work으로 일함으로써 보상을 균등화하는 시스템이 이를 가능하게 만들었다. 한 컨설턴트는 이런 방식에 대해 다음과 같이 말했다.

“누가 혼자만 잘하는 것을 보고 싶어 하지 않으세요. 누군 잘 되는데 누군 안 되면 마음이 점점 더 위축되잖아요. 그렇게 되면 분위기가 안 좋아지니까 그걸 원치 않으시거든요. 프로젝트를 배분할 때도 잘되는 사람이 있으면 그 사람은 조금 쉬더라도 안 되는 사람에게 주세요. 그런 기본 철학이 있기 때문에 어떤 부분에서는 정말 일도 잘하고 욕심도 많고 그런 분들은 계시질 못해요.” 

사실 오더배분과 보상수준에 있어서 어느 정도 균형을 맞추는 방식은 전형적인 서치펌의 운영방식과는 거리가 있다. 유사장 자신도 그랬듯이, 스타급 헤드헌터는 사장보다 더 많은 연봉을 받는 경우가 드물지 않은 것이 서치펌 업계이기 때문이다. 따라서 유앤파트너즈의 안정성 위주의 운영방식에 만족하지 못하는 컨설턴트들이 다른 서치펌으로 이직하는 경우도 있었다. 

지금까지 유앤파트너즈의 네트워크 관리는 기존 고객을 유지하고 신뢰관계에 기초한 재오더를 수주하는 데 최적화되어 있었다. 그러나 새로운 네트워크의 개발이나 확장에 박차를 가하는 움직임이 필요한 것도 사실이다. 이러한 까닭에 최근 들어 유순신 사장은 경영지원실에서 오더를 수주 및 배분하는 방식에 더하여 전 부서가 자체적으로 오더개발에 주력하도록 요청하고 있다. 뿐만 아니라 창사 10년차에 접어든 회사가 더욱 적극적으로 수주할 수 있도록 하기 위해 “청년 YNP(유앤파트너즈)로 거듭나자”, “전 직원의 영업화” 등의 슬로건을 내걸었다. 

그 결과 현재는 각 부문대표들이 전체 수주의 20-30%까지 담당하고 있다. 또한 2012년 이후에는 매우 적극적이고 공격적인 문화를 가진 타 경쟁사로부터 컨설턴트들을 영입하기 시작했다. 타 경쟁사의 공격적인 성향과 유앤파트너즈가 나아가고자 하는 방향을 잘 조화시켜, 적극적인 수주와 안정적인 소득이라는 두 마리 토끼를 잡으려는 것이다. 이에 대해 유사장은 다음과 같이 말하고 있다.

“저희의 안정적인 조직이 타사의 마치 하이에나 같은 조직, 공격적인 조직문화를 가진 인적자원과 잘 버무러져 균형을 이룰 수 있기를 바랍니다.” 

같은 맥락에서 2013년도부터 발전단계 3기로 접어든 유앤파트너즈는 양질의 오더가 특정 산업부문에 몰리는 기존의 문제점을 해결하기 위해, 각 부문대표들로 하여금 부문별 developer로 활동하며 외부 수주에 주력하도록 독려하고 있다. 또한 모바일 오피스(mobile office)처럼 사무실 한 쪽을 비워놓고, 고문이나 영업 임원을 언제든지 초빙해서 신규 고객을 개발할 수 있도록 추진하고 있다. 

인사제도

서치펌은 업계 특성 상 이직률이 높다. 컨설턴트들이 각자 자신의 DB와 노하우를 가지고 있어서,  프로젝트 수주 기회가 더 많고 수임료율도 높은 기업으로 옮기는 것이 비교적 자유롭기 때문이다. 그러나 유앤파트너즈는 타사에 비해 장기 근속자 비율이 높고 이직률은 낮은 편이다. 또 이를 장려하기 위해 근속년수 5년 이상인 직원에게는 회사 주식을 무상으로 주는 제도를 시행하고 있다. 이런 까닭에 현재는 60%의 직원들이 주주로 등록되어 있다. 실제로 소비재 및 유통 부문의 K대표는 이직률이 높은 서치펌 업계에서 유앤파트너즈가 지난 5년간 매우 낮은 이직률을 유지한 이유 중 하나로 주주 제도를 꼽기도 했다. 

“저는 그것 때문이라고 생각하는데요. 저희는 5년 이상 근무한 사람들이 주주가 되잖아요. 그게 저는 굉장히 크다고 생각해요. 공식적으로는 개인 사업자지만 제 이름으로 일한다고 생각하지 않거든요. 유앤파트너즈의 컨설턴트로 일한다고 생각합니다. 저희가 잘 해야 회사가 잘되는 거고, 회사가 잘돼야 저희가 주식 배당을 받거든요.” 

유앤파트너즈 특유의 세심한 보상 및 복리후생 방식도 이직률을 낮추는 요인 중 하나다. 사무실 내에 사내 카페와 Pleasure Room 같은 편안한 휴식공간이 있으며, 직원들의 휴가와 경조사도 세심하게 챙긴다. 심지어 오더를 배분할 때 직원들 개개인의 건강까지 신경 쓰는 경우도 있다. 산업 및 공공부문 P상무의 말이다(부록참조). 

“제가 이런 프로젝트가 있는데 누구랑 했으면 좋겠다고 하면,  ‘그 분이 요즘 몸이 안 좋고 힘들다고 하니까 다른 누구와 하면 어떨까요’ 라고 제안을 해주는 경우도 있어요.” 

개인 사업자들의 연합체인 유앤파트너즈는 인사고과나 근태관리 같은 일반 기업의 인사제도와 관련이 없음에도 불구하고 개인보다 조직을 우선시하는 문화를 유지하기 위해서 다양한 노력을 하고 있는 것이다. 연말에 부문별 업적우수자와 회사 전체 업적우수자를 표창하고 특별 인센티브를 지급하는 것은 일반 기업과 다를 바가 없다. 하지만 공식적으로는 고용주와 직원의 관계가 아니기 때문에, 이러한 운영방식에는 변화가 올 수도 있다.

지식공유 및 관리

유앤파트너즈의 성장과정에서 중요한 것은 유순신 사장의 네트워크 자산과 관리 노하우가 회사의 조직역량으로 어떻게 전환되느냐 하는 것이었다. 서치펌은 다양한 원천의 지식이 결합되어야 고객사가 원하는 해답, 즉 맞춤형 인재를 찾아줄 수 있기 때문이다. 유앤파트너즈의 지식공유 및 관리는 크게 두 가지를 통해 이루어지고 있다. 

첫 번째는 일종의 OJT(on-the-job training) 형식으로 이루어지는 유순신 사장의 노하우 전수이다. 유순신 사장은 3-6개월 정도 신입 컨설턴트와의 co-work을 통해서 본인의 노하우를 조직 내부에게 전파하고 있다. 이에 대해 글로벌 부문의 L대표는 다음과 같이 말했다.

“그런 과정에서 일은 이렇게 프로세스 관리를 하는구나, 이런 키워드를 가지고 후보를 찾아야 하는구나, 고객을 만날 때 이렇게 하는구나, 라는 식으로 조금씩 노하우를 배우게 됩니다. 또 외부 타사에서 들어온 컨설턴트 중에는 순전히 유사장님하고 프로젝트를 같이 하면서 그 분의 노하우를 배우기 위해서 입사한 사람들도 있습니다. 실제로 이런 목적으로 입사한 컨설턴트 중에는 유사장과 같이 일할 기회를 갖지 못한 것을 아쉬워하며 퇴사한 사람도 있습니다.” 

사실 일반 헤드헌팅 회사에서는 이러한 시스템을 찾아보기 어렵다. 이렇게 지식공유가 가능한 이유는 같은 회사 내의 동료들끼리도 오더 수주를 위해 서로 경쟁하는 타 회사와 달리, 유앤파트너즈에서는 모든 것이 중앙관리식으로 이루어지기 때문이다. 

두 번째로 주목할 것은 루비(RUBY) 시스템이다. 이것은 유앤파트너즈의 사내 인트라넷 명칭으로, 프로젝트 수행과정에서 발생하는 모든 정보를 상세하게 입력하는 사내 정보관리 시스템이다. 새로운 채용 프로젝트 등록부터 진행 중 혹은 완료된 프로젝트 상황까지 모든 과정은 세세하게 루비시스템에 입력된다(루비 시스템 화면 예시: Exhibit 2 참고). 루비 시스템에 입력을 하지 않으면 나중에 프로젝트가 성공적으로 성사되어도 보수를 받을 수 없다. 

유순신 사장은 루비 시스템을 한마디로, ‘DB의 전산화, 모든 정보를 집어넣게 하는 시스템’ 이라고 표현했다. 유앤파트너즈는 이러한 정보관리 시스템을 통해 철저하게 지식공유 및 관리를 하고 있으며, 이는 지식기반 사업인 서치펌에서 중요한 역할을 하고 있다. 인터뷰 중 글로벌 부문의 L대표는 루비 시스템에 대해 다음과 같이 설명했다.

“그것을 하고 있는 가장 큰 이유가 무엇이냐 하면, 데이터베이스를 축적하기 위해서입니다. 상당히 많은 후보들의 정보와 회사 전체에서 이루어지고 있는 프로세스들이 거기에 다 들어가 있는 거죠.”

유앤파트너즈의 미래  (2015년 2월, 유순신 사장의 또 다른 고민)

수익성 악화

세계적인 서치펌인 Korn/Ferry International의 G. Burnison사장은 Harvard Business Review에 기고한 글에서 헤드헌팅 산업을 응급실(ER) 비즈니스에 비유하면서, 다음과 같은 의견을 피력하였다. 서치펌은 기본적으로 CEO의 유고나 퇴임 등 고객회사에 무엇인가 문제가 생겼을 때만 필요한 비즈니스이기 때문에, 근본적으로 시장이 한정되어 있다는 것이다. 그는 서치펌 시장의 한정적인 규모 때문에 서치 수임료에만 의존하는 서치펌은 장기적인 성장을 할 수 없다고 예측하였다. 그래서 그는 2007년 CEO가 된 후부터 회사에 새로운 전략적 방향을 모색해 왔다. 회사 수익의 주 원천인 서치 수임료에만 의존하는 것이 아니라, 장기적으로 다양한 HR서비스와 커리어 컨설팅을 제공하여 수익원을 다양화해야 한다는 것이다¹⁶⁾. 

유순신 사장도 서치펌이 장기적으로 발전하려면 종합 HR서비스 수익의 비중을 늘려서 서치 수임료와 균형을 맞춰가야 한다는 사실에  충분히 공감하고 있었다. 인터뷰 중 유사장은 다음과 같은 의견을 밝혔다. 

“50대 50으로 가져가는 것이 밸런싱이거든요. 서치하고 이것과는 구별할 수가 없습니다. 이 비즈니스는 같이 가는 것이 맞고요. 저희 브로슈어를 보시면 서치 부분이 있고, HR서비스가 있어요. 역량평가, 평판조회, 리텐션(retention) 프로그램을 같이 하고요. 때때로 연봉 서베이(survey)도 하고요. 이런 서비스를 해서 서치 수임료와 50대 50으로 가지고 가는 것이 제 꿈입니다.”

그러나 2014년 현재 유앤파트너즈의 HR서비스 비중은 그리 높은 편은 아니다. 물론 수익구조 개선을 위해 평판조회 서비스를 강화하여 그 비중을 10% 이상으로 늘릴 계획이다. 하지만 평판조회 서비스는 단기적인 수익원밖에 될 수 없기 때문에, 현재로서는 회사의 수익구조가 크게 바뀌었다고는 보기 어렵다. 서치 수임료는 회사를 이끌어 온 원천이었고, 아직까지 유앤파트너즈가 가장 잘할 수 있는 것 역시 서치 서비스임은 분명하다.

창사 이후 회사의 매출 및 영업이익 추이를 살펴보면, 매출액은 지속적으로 증가하는데 비해 영업이익은 비슷한 수준을 유지하고 있다(부록참조). 매출증가는 여러 가지 간접비용의 상승을 동반하기 때문에, 근본적으로 영업이익이 호전되지 않으면 앞으로 수익구조가 악화될 가능성도 없지 않다. 

유앤파트너즈의 수익구조 상 문제는 HR서비스와 서치 수임료의 밸런스가 맞지 않는 점도 있지만, 근본적인 원인은 서치펌 간의 경쟁심화에 따른 리테이너 베이스(retainer-base) 수임료의 감소에 있다. 대부분의 글로벌 서치펌들은 선불제인 리테이너 방식을 고수한다. 국내사들도 당연히 리테이너 방식을 선호하지만, 신규 회사들은 이를 고객사에 요구할 만한 입장이 못 되기 때문에 대부분 컨틴전시 베이스(contingency-base)로 계약을 맺고 있다. 

유앤파트너즈도 이전에는 75%까지 리테이너 베이스로 계약을 맺었으나, 지금은 점점 그 비중이 줄고 있다. 이에 대해 산업 및 공공 부문 P 상무는 다음과 같이 말했다.

“지금 점점 줄어들고 있고, 아마 앞으로 더 챌린지(challenge)가 있을 것 같아요. 워낙 서치펌들이 많기 때문에, 고객 입장에서는 굳이 처음부터 비용을 지불하고 시작할 필요가 있느냐는 의문이 많이 생겼어요.”

서치펌의 수가 급증하면서 업계의 경쟁은 점점 심화되고 있다. 심지어 리테이너 방식을 고수하는 글로벌 서치펌들도 한국 지사에서는 선수금 없이 일하고 있을 정도다. 이와 같은 환경변화 속에서, 유순신 사장은 좀 더 다양한 수익원천의 세분화를 계획하고 있다. 유앤파트너즈의 핵심사업인 서치 서비스의 강점을 기반으로, 이와 관련된 개발과 코칭 등 인적자원을 종합적으로 관리해 주는 서비스를 개척하고 있는 것이다.

임원 역량평가, 인적성평가, 인터뷰 매뉴얼 개발 및 코칭, 연봉 서베이, 평판조회 등에 있어서 세계적으로 두각을 나타내고 있는 외국계 회사와의 제휴를 계획하고 있으며, 현재 각 부문 대표들은 공공기관의 의뢰를 받아 인터뷰 전문가로 파견을 나가기도 한다. 이중 일부 사업은 유앤파트너즈의 강점과도 잘 결합될 가능성이 있다. 예를 들어 보안이 요구되는 동종 업계의 상세한 연봉 서베이를 유앤파트너즈에 요청하는 경우도 있는데, 향후 이러한 서비스를 활성화 시키는 것도 하나의 방안이 될 수 있다.

앞서 언급한 Korn/Ferry International 역시 최근에 수익구조 다변화와 역량강화를 위해 유명 리더십 개발 회사들을 인수하였다. 하지만 유앤파트너즈의 임원급을 대상으로 한 인적자원 개발 비즈니스가 종합적인 인재관리(talent management) 서비스로 정착할 수 있을지는 아직 미지수이다. 이미 국내에는 HR부문에 특화하고 있는 전문 컨설팅 기업들이 다수 있고, 유앤파트너즈가 아직은 글로벌 서치펌과 같은 확실한 명성과 위상을 확보하지 못한 점도 있기 때문이다.

한편 유앤파트너즈는 2012년 자회사로 ‘시니어앤파트너즈’를 회사 내에 설립하였다. 자회사는 유앤파트너즈가 2009년부터 실행하고 있는 사회공헌 프로젝트인 ‘중장년 재취업서비스’를 목표로 한 사회적 기업으로, 취약계층이나 경력단절여성을 포함한 조기퇴직한 중장년 전문인력을 위한 일자리 만들기에 공헌하고 있다. 

다국적기업 여성 CEO를 지낸 L대표가 그 일을 맡고 있는데, L대표 자신도 아멕스(AMEX)사에서 퇴직하고 재취업에 대해 고민하던 중 유사장의 새로운 비즈니스 제안을 받고 2012년에 파트너로 영입되었다. 유앤파트너즈는 경영관리 측면에서 필요한 공간이나 사무용품 등을 언제든 사용할 수 있도록 시니어앤파트너즈를 지원해 주고 있으며, 일손이 필요한 때는 인턴이나 신규채용을 도와주는 등 인력지원도 아끼지 않고 있다. 

시니어앤파트너즈 설립은 지금 근무하고 있는 컨설턴트들의 향후 경력관리를 고려한 유사장의 생각에서 비롯된 것으로 보인다. 유사장 본인과 현재의 직원들도 언젠가는 은퇴를 하게 되는데, 그때 시니어앤파트너즈로 옮겨서 일을 계속할 수 있도록 하려는 계획도 있는 것이다. 시니어앤파트너즈는 현재 각 부문 파트너들에게 권한을 위임하여 자율적으로 운영하는 CIC(company in company) 형태를 지향하고 있다.

외부 위협요인

정보기술 발전으로 인한 기회와 위협요인은 서치펌 업계에서도 현실화되고 있다. 그 중 하나가 LinkedIn으로 대표되는 비즈니스 소셜네트워크 서비스(SNS)이다. LinkedIn에는 전 세계 200여 개국의 2억 명 이상이 회원으로 등록되어 있으며, 많은 기업이 신규 채용이나 새로운 비즈니스 파트너를 발굴할 때 이를 적극적으로 활용하고 있다. 이를 통해 서치펌을 거치지 않고 자체적으로 인재를 채용하는 기업의 수도 증가하고 있기 때문에, 서치펌에게는 확실한 위협요인이 될 수밖에 없다. 소비재 및 유통 부문의 K대표는 다음과 같이 설명한다.

“LinkedIn에는 채용 포지션(position)까지 정확하게 오픈이 되어 있어요. 그러니 그 사람의 일촌을 연결하면 얼마나 쉽게 접근할 수 있겠어요. 그런 소스(source)가 생기고, 이것이 저희뿐만 아니라 모든 사람에게 오픈되어 있기 때문에 위협이 되죠.”

그러나 이러한 위협요인에 대해 유앤파트너즈는 아직은 확실한 경쟁우위를 갖고 있다고 생각한다. 소스는 널려있지만, 사람의 속마음을 읽어내고 그 사람이 원하는 것을 소통하기 위해서는 역시 사람이 필요하다고 보기 때문이다. 

글로벌 서치펌인 Korn/Ferry International은 최근 성장하고 있는 LinkedIn을 자신들의 네트워크 자산으로 통합하려고 노력하고 있다. 막강한 경쟁자로 나타난 소셜 서비스 플랫폼에 직접 뛰어들어, 그 안에서 배울 수 있는 것을 배우고, 추가적인 네트워크 채널을 적극적으로 발굴하는 등 필요한 자원을 획득할 수 있는 기회로 주목하고 있는 것이다. 

그런가 하면 컨설팅펌, 서치펌과 같은 전문서비스 기업(PSF)의 비즈니스 모델(business model)에서 고객과 서비스 제공자를 직접 연결하는 혁신적인 변화도 나타나고 있다. 영국에 본사를 둔 컨설팅펌 이든 맥컬럼(Eden McCallum)이 좋은 예이다. 이 회사는 지난 2000년 전직 맥킨지(McKinsey) 컨설턴트였던 Liann Eden과 Dena McCallum에 의하여 창립되었다. 이들은 McKinsey, Bain과 같은 최상위 전략 컨설팅펌의 고객사들이 지나치게 높은 수임료를 내면서도 고객의 요구보다는 컨설팅 회사 중심으로 프로젝트가 운영되는 점에 불만이 있다는 것을 알게 되었다. 그래서 Eden McCallum은 기존의 컨설팅 방식을 근본적으로 바꾸었다.

유명 컨설팅펌들은 기획, 조사분석, 결과발표 등 컨설팅 프로젝트의 전 과정에 필요한 뛰어난 전문인력을 직접 보유하고, 고객의 주문에 해답을 제공하는 ‘솔루션 샵(integrated solution shop)’의 형태를 취하고 있다. 그런데 이런 형태에서 과감히 탈피하여, 프로젝트 각 부분에 최적 솔루션을 제공할 수 있는 회사 외부의 서비스전문가들을 중간에서 연결하는 혁신적인 형태의 컨설팅펌을 시작한 것이다. 

이는 컨설팅펌이 솔루션 샵이 아니라 ‘모듈화된 서비스제공자(modular provider)’들의 네트워크로 변모하는 것을 의미한다. Eden McCallum은 자체 컨설턴트를 최소한으로만 보유하고, 컨설턴트, 조사분석가 등 외부 전문가들과 고객을 연결하는 역할만 한다. 따라서 컨설팅 수임료를 McKinsey의 반으로 낮출 수 있었다. 낮은 수임료에도 불구하고 컨설팅 결과물의 질은 유명 컨설팅펌에 비교해서 전혀 뒤지지 않았다. 고객사가 전략수립을 의뢰하면, 자신들이 관리하고 있는 컨설턴트들의 프로필을 제공하면서 고객사가 가장 원하는 컨설턴트와 연결해준다. 주력 컨설턴트뿐만 아니라 프리젠테이션 준비팀, 정보관리팀 등 지원인력들도 모두 네트워크를 통해 관리하는 방식이다¹⁷⁾. 

Eden McCallum은 고객이 원하는 솔루션을 제공해 줄 수 있는 인력자원을 회사 외부의 독립 컨설턴트나 다른 컨설팅 회사들로부터 조달하여 고객이 그 서비스를 받을 수 있도록 연결한다. 양자를 연결해주는 관계의 중심 축(nexus)이 되어 가치를 창출하고, 고객은 Eden McCallum이 가진 네트워크 자산에 대한 사용비용을 지급하는 방식인 것이다. 이러한 형태는 기존의 전문서비스 기업들을 완전히 새로운 방식으로 재편할 수 있는 가능성을 제시하는 것으로써 이른바 ‘파괴적인 혁신(disruptive innovation)’의 좋은 예라고 할 수 있다¹⁸⁾.

이러한 전략의 결과, 현재 Eden McCallum은 런던, 암스테르담 등에 지사를 두고 빠른 속도로 성장하고 있다. 이를 두고 하버드(Harvard) 대학의 크리스텐슨(C. Christensen) 교수는 다른 회사를 혁신시키던 컨설팅 업계 자체가 혁신의 소용돌이에 빠져들고 있다고 평가한 바 있다. 

유앤파트너즈도 최소한의 지원부서 직원만을 직접고용 방식으로 보유하고, 독립된 개인 컨설턴트들의 연합체(네트워크) 형태로 운영된다는 점에서는 Eden McCallum과 유사한 점이 있다. Eden McCallum 역시 유앤파트너즈와 마찬가지로 일회성 거래보다는 고객의 입장에서 장기간에 걸쳐 형성되는 신뢰기반의 관계를 중요하게 여긴다. 따라서 Eden McCallum에 직접 고용된 컨설턴트는 아니지만 한번 특정 고객사를 담당했던 컨설턴트가 지속적으로 후속 프로젝트를 맡는 경우가 많다. 

그렇다면 앞으로 유앤파트너즈가 CEO나 임원을 찾는 고객사와 능력 있는 헤드헌터들을 연결시키는 네트워크의 중심축이 될 수 있을 것인가? 만약 미래의 서치펌이 고객사와 모듈화된 서비스 제공자를 네트워크로 연결하는 브로커(broker)로 변신해야 한다면, 현재의 유앤파트너즈와 같이 경영진이 오더수주와 배분을 주도하고 헤드헌터들의 네트워크를 관리하는 방식이 유리할 것인가, 아니면 일반적인 서치펌과 같이 각 헤드헌터가 독자적으로 외부 고객 네트워크를 관리하는 방식이 더 나을 것인가? 미래의 서치펌들은 이러한 질문에 답할 수 있어야 할 것이다.  

이와 관련하여 최근 등장한 또 다른 위협요인은 군소 서치펌들의 연합화 현상이다. 서치펌 사이트를 운영하는 eHire와 같이, 헤드헌팅 업체들의 구인광고를 유료회원들에게 서비스하는 헤드헌팅 플랫폼 업체가 등장한 것이다. 이는 기존의 ‘인쿠르트’, ‘사람인’ 등 잡포탈(Job Portal)과는 다르게, 온라인상에서 인력소싱의 어려움을 겪는 소규모 헤드헌팅 회사를 대상으로 하고 있다. 

이와 동시에 ‘HR코리아’나 ‘HR파트너즈’와 같이 온라인 사이트에 대규모로 투자하여 역시 소규모 서치펌들로부터 수수료를 받고 구인공고를 함께 게재하는 형태의 서비스도 생겨나기 시작했다. 임원급 포지션만을 추천하는 유앤파트너즈와 달리 다른 서치펌들은 주니어급부터 임원급까지 추천하기 때문에, 이러한 전체 라인업(line-up)을 갖춘 서치펌들의 성장은 이후 큰 위협요인이 될 수 있다. 

이런 현상에 자극받은 유앤파트너즈는 최근 중국의 한 컨설팅펌과 비즈니스 네트워킹을 구상하고 있다. 중국에는 컨설팅 회사와 퇴직하는 인력이 워낙 많기 때문에, 그 연결을 중심으로 하는 플랫폼 비즈니스를 개척해 나간다면 유앤파트너즈의 미래에 좋은 대안이 될 수 있을지도 모른다. 

2015년 2월 어느 날 이른 아침, 유순신 사장은 천천히 사무실을 둘러보며 창립 후 지금까지 자신과 유앤파트너즈가 겪은 수많은 일들을 회상하였다. 유순신 사장은 창업 초기부터 자신이 쌓아온 네트워크 자산을 회사의 발전에 효과적으로 연결했지만, 현재 회사는 내외부의 여러 가지 도전에 직면해 있었다. 앞으로 유앤파트너즈를 더욱 발전시키기 위해서는 어떻게 이끌어가야 할까? 유순신 사장은 창업을 고민하던 2003년과 같이 깊은 생각에 잠겨 있었다. 

[주석]

1. 서치업계에서는 보통 헤드헌터들을 ‘컨설턴트(consultant)’라고 부른다. 본 사례에서 말하는 컨설턴트는 통상적인 의미의 경영 컨설턴트가 아니라 서치펌의 직원 즉, 헤드헌터를 의미한다.

2. 재수임이란, 의뢰한 고객이 후에 해당 사로 다시 서치의뢰를 요청하는 것으로 업계에서는 이를 ‘Repeat Order’라고 부른다.

3. 유순신, 2005, 나는 희망을 스카우트한다, 서울: 더북컴퍼니.

4. 유앤파트너즈 임직원 인터뷰. 이하 인용문은 특별한 경우를 제외하고는 대부분 사례집필자가 유엔파트너즈를 여러 차례 방문하여 직접 인터뷰한 내용임

5. 류혜영, 1999, 전문인력 자문업에 관한 연구, 서강대학교 경영대학원

6. Gary Burnison, “Korn/Ferry’s CEO on transforming the company in mid-crisis”, Havard Business Review, December, 2013.

7. Ashish Nanda & Kelley Morrell, “Strategic review at Egon Zehnder International – Teaching Note”, HBS Case No. 905-027, October, 2004.

8. 규모는 50~100명 정도의 인원을 갖춘 대형사이지만, 임원급 서치의 비중은 15%~20% 정도로 낮고, 주로 신입사원부터 중간관리자급까지의 서치에 집중되어 있어 유앤파트너즈와는 사업영역이 다르다고 할 수 있다.

9. 유순신, 2005, Ibid.

10. 유순신, 2005, Ibid.

11. Kathleen McGinn & Nicole Tempest, “Heidi Roizen”, HBS Case No. 800-228, April, 2010.

12. 유순신 사장은 시니어앤파트너즈는 유앤파트너즈 소속부서가 아니라 별도의 법인이며, 수익이 목적이 아닌 퇴직자 재취업을 위한 사회적 기업이기 때문에 운영비 정도의 수익을 낼 뿐이고, 유앤파트너즈가 인력과 운영비의 일부를 지원하고 있다고 밝혔다.

13. 유순신, 2005, Ibid.

14. 이러한 구조는 독립사업자로서 세제 상의 혜택을 원하는 개인 헤드헌터와 자체직원 보유에서 발생하는 비용을 고려한 회사측의 이해관계가 일치하기 때문에 가능하다.

15. Robert G. Eccles & David Lane, “Heidrick & Struggles, Inc.”, HBS Case No. 408-066, April, 2009.

16. 유순신, 2005, Ibid

17. London Business School, “Making the firm flexible”, Business Strategy Review, Spring, 2007.

18.Clayton M. Christensen, Dina Wang, & Derek van Bever, “Consulting on the cusp of disruption”, Havard Business Review, October, 2013.