초기 성장 기업의 고객 문의 처리 속도 개선을 위한 오퍼레이션 – 라이브커머스 플랫폼 A

초기 성장 기업의 고객 문의 처리속도 개선을 위한 오퍼레이션 – 라이브커머스 플랫폼 A

라이브커머스 플랫폼 A

라이브커머스 플랫폼 A를 운영하는 기업의 대표 강은우는 모바일 메신저 기업에서 개발자로 경력을 쌓다가 퇴사를 하고 현재 회사를 창업했다. 기업 재직 시절, 소셜미디어에서 인플루언서들이 추천하는 제품을 구매하는 자신의 모습을 보면서 라이브커머스 플랫폼에 대한 수요가 있겠다는 생각이 들었다. 소셜 미디어에서 비교적 많은 팔로워를 보유하고 있던 대학교 동창을 섭외해서 함께 서비스를 기획하기 시작했다. 플랫폼의 기본 구성이 어느 정도 구체화되자 다니던 회사를 그만두기로 마음먹고 A를 창업했다.

기획한 아이디어의 데모 제품을 만들어 엑셀러레이터에서 운영하는 창업경진대회에서 우승을 차지했다. 우승 상금을 발판으로 팀을 꾸리고 본격적으로 제품을 만들기로 했다. 창업경진대회를 개최한 엑셀러레이터로부터 엔젤 투자도 유치해 기본적인 살림을 꾸릴 수 있게 되었다. 창업 초기 서비스 기획을 도왔던 대학 동창이 전속 판매 호스트로 활동해주기로 했다. 판매 호스트가 자신의 소셜미디어에 해당 플랫폼의 베타 테스터를 모집하여 최초 고객 군도 확보할 수 있었다.

라이브커머스 플랫폼 A는 판매 호스트가 라이브 방송을 진행하면서 직접 제품을 보여주고 체험하는 방식으로 제품을 판매한다. 라이브 방송이기 때문에 고객들이 호스트와 소통하면서 제품에 대한 구체적인 내용까지 확인하고 구매를 선택할 수 있는 장점이 있다. 예를 들어 수산물을 판매하는 셀러의 경우 판매하는 수산물의 손질 과정을 라이브 커머스를 통해 직접 보여주는 것을 통해 발송될 제품의 신선도를 직접 확인 시켜줄 수 있다. 전자 제품을 판매하는 경우도 제품의 구동 속도나 사용 방식을 직접 보여줄 수 있어 제품 구매를 망설이는 소비자들이 좀 더 정확한 정보를 기반으로 제품을 구매할 수 있게 돕는다. 특정 호스트를 통해 합리적인 소비를 경험한 사용자들은 해당 호스트에 대한 신뢰도를 바탕으로 다음 상품 또한 믿고 구매할 수 있는 지속적인 관계를 형성할 수 있어 연속적인 가치를 창출해낼 수 있었다.

제품을 판매하는 셀러 입장에서도 기존 인플루언서 협찬에 비해 홍보와 동시에 바로 판매 성과를 파악할 수 있다는 점에서 장점이 명확했다. 당일 배정된 제품의 물량이나 소진 속도를 실시간 데이터로 파악할 수 있어 마케팅에 들어가는 비용 대비 효과를 즉각적으로 확인할 수 있다는 장점이 있다. 이러한 형태는 기존 홈쇼핑과 비즈니스 모델이 유사할 수 있지만 소상공인 입장에서 진입장벽이 낮고 모바일 환경에 특화되었다는 점에서 차별 점이 명확했다. 또한 기존 홈쇼핑에 비해 고객과의 양방향 소통이 가능하다는 점과 플랫폼에 축적되는 데이터를 기반으로 고객의 기호에 맞게 호스트와 셀러를 매칭시킬 수 있다는 점이 경쟁 우위로 작용했다. (Exhibit 1)

Exhibit 1. 라이브 커머스 플랫폼 A의 비즈니스 모델

본격적인 제품이 시장에 나오게 되면서 시리즈 A 투자도 유치할 수 있었다. 투자를 받은 금액을 기반으로 매력도가 높은 제품들을 포진시키고 파격적인 할인율을 제안하여 고객들의 유입을 유도했다. 플랫폼 운영 초기에는 규모의 성장보다는 배움에 집중했다. 고객과 셀러들과 잦은 인터뷰를 통해 플랫폼의 문제점을 개선하고 사용성을 높일 아이디어를 얻을 수 있었다. 전속 판매 호스트의 피드백을 기반으로 고객과 셀러의 중요한 매개 역할을 하는 호스트의 관점에서도 제품의 업그레이드 해갔다.

플랫폼의 성장 과정에서 인플루언서를 섭외하는 단계에서 난항에 봉착했다. 아직 플랫폼의 인지도가 높지 않은 상황에서 유명한 인플루언서를 판매 호스트로 섭외하는 것이 쉽지 않았다. 강 대표가 여러 방면으로 발품을 팔아 삼고초려 끝에 꽤 유명한 인플루언서를 한 명 섭외할 수 있었다. 이 인플루언서의 방송이 히트를 치고 팬층이 빠르게 형성되면서 플랫폼도 더욱 유명해지게 되었다. 새로운 인플루언서들을 섭외할 수 있는 사례가 되었고 자연스럽게 유명 호스트의 숫자가 늘어나게 되었다.

시장에서도 기회가 찾아왔다. 코로나19 대유행으로 인해 라이브커머스 시장의 수요가 폭발하기 시작했던 것이다. 쇼핑 수요가 오프라인에서 모바일으로 넘어왔을 뿐만 아니라, 기존 모바일 쇼핑에 비해 제품의 특성을 좀 더 자세하게 영상으로 확인하고 구매할 수 있다는 장점이 있어 빠른 속도로 보편화 되기 시작했다. 물론 거대 플랫폼 기업들의 라이브커머스 진출도 본격화 되면서 경쟁이 치열해졌지만, 시장 규모가 더 빠르게 성장하게 만드는 기폭제 역할을 하면서 오히려 플랫폼의 성장에 기여하는 요인이 더 컸다.

강 대표는 시리즈 B 투자를 오픈했고 그간 플랫폼을 운영하며 누적된 경험과 시장의 장래성을 인정 받아 성공적으로 투자를 유치할 수 있었다. 강대표는 때를 놓치지 않고 공격적인 그로스 마케팅 기법을 적용하여 효율적인 마케팅 예산 집행을 할 수 있게 되었다. 이에 따라 고객과 셀러 모두 폭발적으로 증가하는 경험을 할 수 있게 되었다. 고객과 셀러들의 반응도 매우 좋았다. 고객들은 대기업 라이브커머스에 비해 소비자들의 취향과 수요를 잘 반영한 플랫폼에 매력을 느꼈다. 셀러들의 입장에서 디자인된 셀러 전용 페이지에 대한 평도 좋아 셀러들의 만족도도 높았다. 점차 호스트들에 대한 고정 팬 층이 형성되면서 유입된 고객의 재구매율도 자연스럽게 높아졌다.

고객 문의 증가에 따른 대표의 고민

지금까지 승승 장구하던 강 대표였지만 최근 들어 급격하게 늘어난 고객 문의로 인한 고민이 많아졌다. 최근 라이브커머스에 대한 수요가 늘어난데다 광고 마케팅 전략의 성공으로 플랫폼으로 유입되는 셀러와 고객 모두 가파른 증가세를 보이는 상황이었다. 플랫폼의 성장이 더딘 상황에 비하면 행복한 고민이라고 할 수 있지만 기하급수적으로 밀려드는 고객 문의를 처리하는 것이 만만치 않았다. 기존에 2명의 직원으로 운영되던 고객지원팀에서 늘어난 고객문의 건을 처리하기 어려워 급하게 5명의 인력을 추가로 채용하였지만 늘어나는 고객 문의를 소화하기에 역부족이었다.

고객 문의를 소화하는 속도가 늦어지자 고객 불만이 점차 쌓이기 시작했다. 불만이 쌓인 고객들이 개인블로그에 남긴 부정적 후기가 포털 검색 상위권에 노출되기 시작하고 답변을 제 때 받지 못한 셀러가 회사에 직접 찾아오는 사건도 있었다. 사태의 심각성을 인지한 강 대표는 고객지원팀을 한데 모아 더욱 책임감을 가지고 열심히 일해줄 것을 당부했다. 고객의 불만을 더욱 가중시킨 답변 건들을 모아놓고 담당자를 질책하기도 했다. 하지만 이러한 개입은 팀의 사기를 저하시키는 결과를 낳았고 그나마도 모자란 인력이 일부 퇴사하는 상황까지 발생했다. 퇴사는 곧 업무 공백으로 이어졌고 고객 문의 처리 속도가 더 느려지는 불상사가 발생했다.

강 대표는 딜레마에 빠졌다. 사업 규모가 작을 때는 고객 문의 처리 속도가 사업의 핵심 지표에 미치는 영향이 작았지만 사업 규모가 커지면서 영향력이 더 강력해졌다. 최근 투자 받은 자원은 사업의 성장세를 유지하기 위한 마케팅과 신규 셀러 확보에 집중하고 있는 상황이라 현재 최대 5명인 고객지원팀의 인력을 계속 늘려나가는 방식으로 고객 문의 처리 속도를 개선할 수는 없었다. 제한된 자원에서 문제를 해결하려는 과정에서 그나마 있던 인력까지 빠져나가는 악순환의 고리에 빠진 것이다.

강 대표의 그간 어떻게 빠르게 매출을 성장시켜서 시장에서 우위를 점하고 안정적인 사업 모델을 구축할 것인지에 집중해왔다. 그런데 각고의 노력 끝에 서비스의 규모는 성장시키고 나니 고객 문의 처리가 감당할 수 있는 수준을 넘어섰다. 고객 문의가 제 때 처리되지 못해 발생한 고객 불만은 그간 노력해온 성장세에 찬물을 끼얹은 격이 된 것이다. 강 대표는 답답한 마음에 이미 규모 있는 플필먼트 플랫폼을 운영하는 사업 선배인 차소현 대표에게 도움을 요청하게 되었다.

성장하는 플랫폼의 오퍼레이션 문제

차소현 대표는 시장에서 상위권에 위치한 패션 커머스 플랫폼을 운영하고 있다. 1년 여전 라이브커머스 플랫폼 A의 현재 고객 규모를 달성하여 현재는 안정적으로 플랫폼을 운영 중이다. 해당 플랫폼에 대한 고객들의 반응도 매우 좋았다. 고객 문의에 대한 답변이 빠르고 정확해 소비자들의 평가도 매우 좋은 편에 속했다. 강 대표의 고민을 경청한 차소현 대표는 강 대표를 위로하며 말을 꺼냈다.

차소현 대표(이하 ‘차’) : “강 대표님, 지금 하고 계신 고민이 얼마나 골치가 아픈지 제가 누구보다 잘 알고 있어요. 저희 플랫폼도 사용자와 셀러가 급격하게 증가하던 시점에 동일한 상황을 마주했답니다. 일부 고객들은 제 소셜미디어에 댓글로 불만을 표출할 정도였으니까요. 현재 강 대표님이 마주한 문제는 바로 지금이 해결의 적기라고 할 수 있습니다. 더 작은 규모에서 이 문제를 미리 다루기에는 충분한 데이터 확보를 통한 프로세스 정립이 어려워요. 반대로 지금보다 더 규모가 커지게 되면 문제를 해결하는데 지나치게 많은 자원을 투입해야 할 것입니다. 이제 막 급격한 성장세를 경험하는 지금 이 순간이 가장 적기이지요.”

강은우 대표(이하 ‘강’) : “차 대표님, 그렇게 말씀해주시니 마음이 한결 편해집니다. 저도 고객 불만 사례를 접할 때 마다 가슴이 철렁할 때가 많습니다. 하지만 예산은 한정되어 있어 고객지원팀의 인력을 무한정 늘릴 수도 없고 기존 인력 마저도 고된 업무로 퇴사를 하는 상황입니다. 밑 빠진 독에 물을 붓는 것 같은 심정입니다. 어디서부터 시작하면 좋을까요?”

차 : “네, 우선 저희가 해결하려고 하는 문제에 대한 정의부터 명확하게 해볼게요. 지금 대표님께서 고민하고계신 영역은 일반적으로 고객지원(Customer Service)이나 고충상담, 불만 고객 전담반 등으로 명명되는 업무입니다. 이름에서 느껴지는 뉘앙스를 보시다시피 당장 고객들의 불만을 잠재우는 역할에 그치는 경우가 많습니다. 서비스나 플랫폼을 운영하다 보면 발생할 수 있는 여러 이슈를 고객으로부터 접수하여 문제를 해결해주는 과정을 잘 활용하면 고객의 경험을 개선하고 제품을 발전시키거나 새로운 사업 기회를 모색할 수도 있는 중요한 영역이죠. 기존의 명명이 다소 불만 해결에 치우친 점을 보완하기 위해 해당 분야를 ‘오퍼레이션’이라고 정의해보겠습니다.”

강 : “그렇군요. 저도 회사를 경영하는 입장에서 오퍼레이션을 고객 불만을 처리해주는 분야 정도로 생각하고 있었습니다. 그렇다 보니 마케팅과 같은 성장에 직결되는 분야에 비해 자원 투입도 상대적으로 적었던 것 같습니다.”

차 : “사실 많은 서비스나 플랫폼들이 폭발적으로 성장하는 시점에 고객 문의 처리를 위한 오퍼레이션에 문제가 발생하는 경우가 대부분입니다. 오퍼레이션은 서비스나 플랫폼 전반에 걸쳐있다 보니 사업 초기에는 창업자가 직접 다루는 경우가 많습니다. 사업 규모가 커지면서 창업자가 직접 업무를 처리하기 어려워지고 담당 직원이 생기면서 규모를 키우는 경우는 많지만 프로세스를 제대로 정립하지 않은 경우 업무의 비효율이 누적되고 문제가 발생할 수 밖에 없죠.”

강 : “저희 플랫폼의 경우도 제가 초기에는 고객 문의를 다 일일이 답변하던 기억이 납니다. 시리즈 A 투자 시점부터는 팀 내에 소통이 가장 좋은 주니어 직원에게 담당을 시켜왔습니다. 하지만 그때부터 지금까지 딱히 프로세스를 고도화 하려는 시도를 할 겨를이 없었네요.”

차 : “기업의 대표 입장에서는 고객 문의를 처리하는 것은 가장 마지막에 다루고 싶은 업무일 수 밖에 없습니다. 서비스나 플랫폼에 대한 불만, 고객들의 감정 섞인 반응을 들여다보는 것 자체가 매우 큰 고통일 수 밖에 없습니다. 하지만 그만큼 제품 개선에 대한 기회, 불만 고객을 충성 고객으로 전환시킬 수 있는 기회일 수 있기 때문에 중요하게 다룰 필요가 있죠. 자, 이제 본격적으로 오퍼레이션을 개선시킬 수 있는 방안에 대하여 알아보도록 하죠. 고객 문의 처리 속도 개선을 위한 오퍼레이션 개선 과정에는 크게 세가지 전략을 적용해볼 예정입니다. 첫째는 고객 문의 가시성 확보, 둘째는 고객 문의 분류 및 과제화, 셋째는 오퍼레이션 프로세스 구축입니다.”

STEP1. 고객 문의 가시성 확보

차 : “강 대표님, 우선 “고객 문의가 많다”는 말에 대하여 정확하게 규정해보는 것부터 시작해보면 어떨까 합니다. 하루에 접수 되는 고객 문의 건수가 300-400여 건이라고 하셨죠? 강 대표님은 그 정도 문의가 많다고 보세요? 아니면 적다고 보세요?”

강 : “제 입장에서 당장 체감하기에는 매우 많은 숫자라고 봅니다. 직원 2명이 하루 종일 고객 문의만 처리해도 다 답변을 못했거든요. 하지만 질문 하신 의도를 고려해보면 저희 플랫폼의 규모에 비해 고객 문의가 적은지 많은지를 물어보시는 것 같군요.”

차 : “네, 맞아요. 고객 문의를 단순히 숫자로만 볼 수는 없습니다. 다음과 같은 세 종류의 지표를 설정하여 고객 문의 처리가시성을 확보해보는 것을 추천합니다.”

차 : “첫째는 ‘대표 지표’입니다. 고객 문의 처리 흐름을 한 눈에 파악할 수 있는 지표로서 회사의 대표 Key Performance Indicator(KPI) 대비 고객 문의 건수가 얼마나 발생하는지에 대한 비율을 구하여 계산합니다. 매출, 결제 건수, 주간 활성 사용자수(Weekly Active User, WAU) 등 회사의 성과를 측정하기 유용한 KPI 대비 고객 문의 건수가 얼마나 많은지를 상대적으로 표현하여 서비스 및 플랫폼의 성장과 고객문의 간의 상관관계가 더욱 명확하게 보이죠. 대표 지표의 분자에는 고객문의 건수를, 분모에는 대표 KPI를 배치합니다. ”

차 : “대표 지표를 측정하기 위한 대표 KPI는 서비스나 플랫폼의 특성에 따라 다양할 수 있습니다. 어떤 대표 KPI가 고객 문의 건수와의 상관 관계가 높은지 과거 데이터를 통해 확인하여 대표 KPI를 설정하는 것이 중요합니다. 저희 플랫폼의 경우는 매출액 보다는 결제 건수와의 상관관계가 높아 결제 건수를 대표 KPI로 산식에 활용하고 있습니다.”

강 : “그렇군요. 어떤 대표 KPI를 선택하느냐에 따라 고객 문의 건수에 대한 예측을 더 정확하게 할 수 있겠네요.”

차 : “맞습니다. 저희도 초기에는 단순히 매출액을 기반으로 고객 문의 건수를 예측했는데 정확하지 않아서 다른 수치들을 들여다보니 결제 건수가 예측력이 더 좋은 것을 발견했습니다. 대표 지표의 또 하나의 장점은 오퍼레이션 프로세스가 개선점을 찾아내기 용이하다는 점입니다. 예를 들어서 결제 건수 대비 고객 문의 발생 비율을 대표 지표로 설정해봅시다. 평소에는 대표 지표가 0.1 정도로 유지되다가 특정 기간에 0.3으로 급등할 경우를 가정해봅시다. 결제 건수가 유사하게 유지 되는데 대표 지표가 급등했다는 것은 고객 문의 숫자가 비정상적으로 많이 증가했다는 것을 의미합니다. 대표 지표가 0.3으로 급격히 증가한 기간의 바로 직전 시점에 발생한 특수한 이벤트가 고객 문의 건수를 급격하게 늘렸을 가능성이 높습니다. 따라서 대표 지표를 잘 모니터링하고 있다면 문제 발생 시 빠르게 이에 대처할 수 있다는 장점이 있습니다.(Exhibit 2)”

Exhibit 2. 대표지표 모니터링을 통한 프로세스 오류 발견

차 : “두번째 지표는 ‘관리 지표’입니다. 대표 지표는 한 눈에 고객 문의 처리 과정을 바라보는 지표였다면 관리 지표는 고객 문의 처리의 좀 더 구체적인 프로세스 진행 상황을 관찰할 수 있는 지표입니다. 고객 문의가 얼마나 빠르고 정확하며 친절하게 이루어지고 있는지 확인할 수 있는 지표인 것이죠. 대표적인 예시로는 다음과 같은 지표들이 있습니다.”

강 : “저희는 단순히 전체 고객 문의 숫자와 처리 비율만 보고 있었는데 좀 더 다양한 각도로 볼 수 있었네요.”

차 : “네, 맞습니다. 다만, 관리 지표를 지나치게 다양하게 설정할 경우 측정 자체에 불필요하게 자원이 낭비될 수 있고 프로세스 개선의 우선 순위를 설정하기 어렵다는 단점이 있습니다. 각 관리 지표가 현재 고객 문의 처리 프로세스에서 관찰 또는 개선하고자 하는 바와 얼마나 일치하는지를 기준으로 필요한 관리 지표를 설정하시면 됩니다. 특히 관리 지표의 목표치를 설정하실 때 초기 목표는 달성 가능한 범위에서 설정하시는 것을 추천합니다. 처음부터 지나치게 타이트한 관리 지표 목표를 설정할 경우 팀 구성원의 사기가 저하되어 프로세스 개선의 저해 요인이 됩니다. 오히려 프로세스를 개선하는 과정에서 관리 지표가 어떻게 급격히 변화하는지를 팀 구성원들이 체감할 수 있도록 해주시는 것이 중요합니다.”

강 : “좀 더 이해하기 쉽게 예를 들어 설명해주실 수 있을까요?”

차 : “관리 지표 중 ‘고객 문의 평균 처리 시간’을 예로 들어보겠습니다. 고객 문의 담당 매니저에게 평균 처리 시간을 보여주면서 이를 줄일 수 있도록 더 빠르게 업무를 처리하라고 강요하는 경우 시간을 줄이는 과정에서 한계가 발생하기 마련입니다. 하지만 고객 문의를 분류하여 각 매니저 별 특화된 고객 문의를 처리하게 하면 숙련도가 늘어나 해당 지표의 급격한 개선을 경험할 가능성이 높습니다. 프로세스의 개선이 얼마나 업무를 효율적으로 만드는지 관리 지표를 통해 보여주는 것이 가장 효율적이죠.”

강 : “그렇군요. 지표가 내부 인력들을 ?”

차 : “이제 마지막으로 ‘기타 지표’에 대하여 알아보도록 하죠. 기타 지표는 당장 고객 문의 처리 프로세스를 개선하는데 활용되는 지표는 아니지만 시장의 트렌드를 모니터하거나 제품의 개선점을 발견하고 새로운 비즈니스 기회를 모색하는 등 유용한 정보를 획득할 가능성을 검토하는 지표입니다. 예를 들어 ‘셀러 입점 문의 건수’의 플랫폼에 입점하고자하는 셀러 수요에 대한 추이를 살펴볼 수 있어 셀러 수요를 늘리기 위한 노력 대비 어떠한 효과가 있는지 측정하기 유리한 지표입니다. 기타 지표의 경우 비즈니스의 특성에 따라 다양하게 선택할 수 있습니다.”

차 : “이처럼 지표를 수립하여 정량적인 데이터를 관찰하고 개별적인 고객 문의에 대한 정성적인 평가를 할 수 있는 환경을 마련했을 때 ‘고객 문의 처리의 가시성’이 확보되었다고 할 수 있습니다.”

강 : “말씀을 듣고 보니 빨리 저희 플랫폼의 고객 문의 처리 관련 지표들을 계산해보고 싶네요. 고객 문의가 급증하기 시작한 시점인 지난 6개월 치 데이터를 먼저 들여다 봐야겠습니다.”

STEP2. 고객 문의 분류 및 과제화

차 대표는 다음으로 고객 문의 분류 및 과제화에 대한 설명을 이어갔다. 우선 가시성을 확보했다면 어떻게 대표 지표나 관리 지표를 개선할지 기존 고객 문의를 분석해보는 것이 중요하다. 고객 문의 가시화를 통한 지표 확보는 정량적으로 분석할 수 있는 데이터를 확보한 것이고 문제의 해결점은 정성적인 분석에서 찾을 수 있다. 즉, ‘어떻게(How)’ 고객 문의 처리 프로세스를 개선할 것이냐를 알기 위한 구체적인 방법을 찾는 과정이라고 할 수 있다. 고객 문의를 무작정 분석하는 것보다 카테고리를 정하여 분류해보는 것이 각 카테고리 별 빈도 및 유사성을 파악하기 용이해 프로세스 개선을 위한 과제(Action item)를 도출하기 유리하다. 하루에 발생하는 고객 건수에 따라 다르겠지만, 우선 최소 일주일 치의 고객 문의를 다운받아 분류해보는 것을 권장하며 다른 직원에게 위임하기보다 직접 해보시는 것을 추천한다고 말했다. 

강 : “막상 고객 문의를 분류를 하려고 보니 막막 한데요. 분류를 어떤 방식으로 하는 것이 좋을까요?”

차 : “우선 첫 고객 문의부터 무작정 분류를 하기보다는 일주일 치 고객 문의를 시간 순서대로 쭉 읽어 나가는 것을 추천합니다. 고객 문의를 일정 숫자 이상 검토하다 보면 자주 등장하는 고객 문의의 분류가 눈에 들어오기 시작할 것입니다. 가장 대표적으로 취소/환불, 결제 오류, 제품 오류 등 분류가 쉬운 내용을 위주로 분류를 하는 것을 추천합니다. 분류가 애매한 고객 문의는 ‘기타’ 등으로 분류해 둔 후 나중에 필요에 따라 세분화 하는 것이 좋습니다.”

강 : “분류 작업을 마치고 분류가 잘 되었는지 어떻게 평가할 수 있을까요?”

차 : “우선 분류한 각 카테고리 별 고객 문의가 적절하게 분배 되었는지를 살펴보는 것이 중요합니다. 너무 적은 고객 문의가 들어가 있다면 분류하는 과정에 주는 이점이 사라지기 때문에 좀 더 상위 카테고리로 포함시키는 것이 좋습니다. 한 카테고리에 너무 많은 고객 문의가 들어가 있을 경우 반대로 카테고리를 좀 더 세분화 하는 것이 좋습니다. 하지만 각 카테고리 별로 고객 문의 숫자를 균등하게 맞추는 것에 너무 초점을 맞출 필요는 없습니다. 만약 적절하게 분류된 상황에서 빈도가 높은 카테고리가 있다면 고객 문의 처리 프로세스 개선 및 고객 만족도를 높이기 위한 과제를 도출하기 유리한 분야일 수 있기 때문이죠. 각 서비스 및 플랫폼의 고객 문의가 다양할 수 있기 때문에 무작정 외부의 정해진 기준을 차용하기 보다 현재 고객 문의의 패턴을 잘 반영할 수 있는 형태로 분류 작업을 하는 것이 중요합니다. 이렇게 구축한 분류 체계를 기반으로 고객 문의를 분류하여 관리하는 것을 첫번째 과제로 도출 할 수 있습니다.”

강 : “그렇군요. 하지만 고객 문의를 처리하는 과정에서 분류 단계를 추가하면 오히려 병목 현상으로 고객 문의 답변이 오히려 느려질 가능성도 있지 않을까요?”

차 : “좋은 지적입니다. 물론 분류를 시작 해나가는 단계에서는 충분히 그럴 수 있습니다. 하지만 어느 정도 분류 체계가 자리를 잡게 되면 분류 하는데 들어가는 시간 대비 프로세스 효율화로 인한 시간 절감 효과를 누릴 수 있기 때문에 전체적인 대응 속도가 빨라질 가능성이 높습니다. 특히 고객 문의를 접수하는 단계에서 고객이 직접 분류를 선택하는 과정을 추가하면 초기 분류를 높은 비율로 자동화 하는 것도 가능합니다.”

강 : “그런 방법이 있었군요. 이후에 어떤 방식으로 추가적인 과제 도출을 해나갈 수 있을까요?”

차 : “분류 작업을 마쳤다면 분류 된 카테고리 별로 고객 문의를 분석하는 것이 중요합니다. 고객 문의를 분류하지 않고 분석하다 보면 공통으로 도출되는 문제점을 구조화 하기 어려운데요. 분류 과정을 통해 특정 카테고리로 묶여 있는 고객 문의를 분석하게 되면 좀 더 구체적인 과제들을 도출할 수 있습니다. 과제를 선정하는 과정에서는 ‘급한’ 문제를 해결하는 과제보다는 프로세스 전반의 ‘영향력(impact)’이 큰 문제를 해결하는 과제를 우선적으로 도출하는 것이 중요합니다. 앞서 언급한 내용처럼 분류 시에 비중을 많이 차지하는 카테고리에서 과제를 도출하는 것도 좋은 방법이고 결제 등 고객의 만족도를 급격히 저하시킬 가능성이 높은 카테고리를 우선적으로 접근하는 것도 좋습니다. 각 서비스 및 플랫폼에 특성에 따라 우선 순위를 설정하는 기준이 달라질 수 있다는 점을 유의해야 하죠.”

강 : “동의합니다. 플랫폼을 운영하면서 급하지만 중요하지 않은 문제를 처리하느라 정작 중요한 문제를 해결할 시점을 놓친 경험이 꽤 있었던 것 같습니다.”

차 : “과제를 도출하는 과정에서 또 하나 중요하게 다뤄야할 요인은 해당 과제를 통해 개선시킬 수 있는 지표가 잘 정의되어야 한다는 점입니다. 과제를 통해 변화를 줬는데 결과적으로 어떤 영향을 미쳤는지 알 수 있어야 더 나은 과제를 도출하고 실패한 과제에서 배움을 얻어낼 수 있습니다.”

강 : “과제를 설정하는 작업이 생각보다 어렵게 느껴지는데요. 혹시 구체적인 예시를 제안 주실 수 있을까요?”

차 : “앞서 말씀드린 분류 작업 이후 바로 시행 해보기 좋은 과제를 하나 예시로 들어보겠습니다. 분류 작업 자체도 고객 문의 처리 속도를 개선하는 과정에서 상당한 유익이 있습니다. 고객 문의를 처리하는 매니저가 모든 고객 문의를 처리하는 것보다 이미 분류된 주제별로 답변을 처리하는 것이 분업화를 통한 처리 속도 개선의 여지가 있습니다. 따라서 “고객 문의 처리 매니저 별로 분류된 고객 문의를 분업하여 처리하기”를 과제로 설정해볼 수 있습니다. 관리 지표 중 하나인 “평균 고객 문의 처리 시간”을 활용한다면 해당 프로세스의 도입으로 인한 영향력을 정확히 측정할 수 있게 됩니다. (Exhibit 3)”

Exhibit 3. 관리 지표를 통한 과제의 프로세스 개선 효과 확인

STEP3. 오퍼레이션 프로세스 구축

차 대표는 마지막 단계인 오퍼레이션 프로세스 구축에 대하여 설명을 이어갔다. 앞서 다룬 가시성 확보와 분류 및 과제화는 고객 문의 처리의 오퍼레이션 프로세스 구축을 위한 기틀을 다진 것이라고 보는 것이 합당하다. 본격적인 문제 해결의 작업을 위해서는 앞서 분류 및 과제화 단계에서 도출한 과제들을 하나씩 수행하면서 전반적인 오퍼레이션 프로세스를 구축해나가는 것이 중요하다. 프로세스의 개선은 크게 세 가지 단계로 나누어 접근할 수 있다.

차 : “가장 첫번째로 개선해야하는 부분은 고객 문의를 처리하는 프로세스 입니다. 고객 문의를 처리하는 속도는 고객의 만족을 높이는 가장 일차적인 요인이 됩니다. 고객 입장에서는 문의를 한 내용에 대한 해결이 신속하고 정확하게 이뤄지 경우 불만을 가지고 고객 문의를 접수했다고 하더라도 좋은 고객 경험으로 전환될 가능성이 높습니다. 반대로 쉽게 처리될 것으로 기대한 문의 사항을 처리하는데 오랜 시간이 소요되거나 정확하지 않은 답변을 받는 경우 서비스 및 플랫폼에 대한 불만족으로 번질 수 있는 요인으로 작용할 가능성이 있습니다. 또한 고객 문의는 처리해야할 문제 덩어리가 아니라 서비스 및 플랫폼의 질을 향상 시키고 제품과 시장의 궁합(Product Market Fit)을 강화할 수 있는 중요한 원천입니다. 고객 문의를 신속하고 정확하게 처리하고 제품 개선을 위한 혜안을 얻기 위해서는 고객 문의를 처리하는 프로세스 자체가 효과적으로 이뤄지는 것이 중요합니다.”

강 : “동의합니다. 저희도 고객 문의 처리 속도가 지연되면서 소셜 미디어 상에 플랫폼 자체에 대한 부정적인 평가로 번지는 바람에 광고 마케팅 성과에도 타격을 입었습니다. 빠르게 성장하는 플랫폼 일수록 고객 문의 처리 프로세스를 구축하지 못하고 임기응변으로 대응하다가 겉잡을 수 없이 문제를 커지는 경험을 하게 되는 것 같습니다. 구체적으로 어떤 방법을 취하면 좋을까요?”

차 : “고객 문의에 대한 처리 속도를 개선하기 위해서는 앞서 언급한 대표 지표와 관리 지표를 잘 활용하시는 것이 중요합니다. 대표 지표를 통해서는 발생하는 고객 문의 건수에 대한 관찰과 예측을 통해 고객 문의를 처리하는데 필요한 자원을 미리 확보하는 것이 중요합니다. 관리 지표들을 통해서는 고객 문의 처리의 세부적인 프로세스 상 개선할 부분을 발견할 수 있습니다. 과제 도출하고 이를 통해 관리 지표가 개선되는지 여부에 따라 해당 과제를 프로세스로 산입하는 과정을 반복하는 것이 중요합니다. 여러 과제를 통해 프로세스를 개선해나가는 과정에서 점차 고객 문의 처리 속도가 빨라질 수 있습니다.”

차 : “어느 정도 고객 문의 처리 속도가 개선되었다면, 그 다음 단계로 제품, 즉 서비스 및 플랫폼의 프로세스를 개선하는 전략을 취하는 것이 좋습니다. 아무리 고객 문의 프로세스 개선 통해 처리 속도를 개선했다고 하더라도 제품의 문제로 고객 문의의 절대량이 줄어들지 않는다면 밑 빠진 독에 물을 계속 붓는 격이 되겠죠. 즉 고객 문의가 발생하는 근본적인 문제를 줄이는 방식의 프로세스 개선을 의미하는 것입니다.”

강 : “그렇군요. 결국 제품 자체가 엉망이라면 아무리 빠르게 답변을 준다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니니까요.”

차 : “맞습니다. 고객 문의 분류 과정에서 지속적으로 발생하는 제품 관련 오류 및 건의 사항을 잘 분석해보면 어떻게 제품을 고치고 개선해야 할지에 대한 방향을 파악하기 용이합니다. 일반적으로 고객 문의 대응 분야가 ‘고객 지원’을 하는 영역에서 ‘고객 경험을 개선’ 시키는 영역으로 발전할 수 있는 실마리가 바로 여기에 있습니다. 우선 고객 문의를 분석하여 과제를 도출하고 이를 제품에 적용해 프로세스를 개선해보는 과정을 거치게 됩니다. 제품에 반영된 프로세스는 고객 문의의 관리 지표나 기타 지표 분석을 통해 반영된 효과를 측정할 수 있게 됩니다. 서비스 개편이나 새로운 버전의 플랫폼을 런칭하는 경우 일시적으로 고객 문의가 급등할 가능성이 있는데요. 이를 두려워하기보다 제품 개선의 아이디어를 얻을 좋은 기회로 삼는 것이 매우 중요하다고 할 수 있습니다.”

강 : “불만이나 개선 제안 사항을 보고 있자면 창업자인 제 입장에서는 마음이 참 괴롭습니다. 고객의 의견대로 문제를 다 개선하기는 현실적으로 어려운데 어떻게 대응하는 것이 좋을까요?”

차 : “제품을 개선하는 과제 또한 우선 순위를 잘 설정하는 것이 중요합니다. 도출한 과제를 나열 해두고 영향력이나 구현 난이도를 고려하여 현재 비즈니스와 제품 개선에 가장 유리한 과제 위주로 선택과 집중을 하는 것이 중요합니다. 과제 목록을 구성하고 ‘검토 예정’, ‘반영 예정’, ‘구현 중’, ‘반영 완료’, ‘기각’ 등의 카테고리로 분류하면 효과적으로 관리할 수 있습니다. 과제 목록은 월 단위 또는 분기 단위로 검토하여 갱신해주는 것이 좋습니다. 특히 ‘기각’된 과제라고 하더라도 과제를 수행하는 과정에서 얻은 배움에 대해 잘 정리하여 더 성공할 확률이 높은 과제를 도출하는 것이 중요합니다.(Exhibit 4)”

Exhibit 4. 고객 문의 기반 제품 프로세스 개선 과정 모식도

차 : “마지막으로 운영 정책 및 이용 약관을 개선하는 부분에 대하여 알아보도록 하겠습니다. 고객의 불만은 비단 제품 자체의 기능적 오류 뿐만 아니라 고객 입장에서 불합리한 운영 정책이나 이용 약관에서 야기되는 경우도 많습니다. 제품의 기능적 오류는 개선하는 쪽이 고객이나 기업 양 쪽에서 득이 있습니다. 하지만 운영 정책이나 이용 약관의 경우 기업의 이익이나 편의를 중시하여 배치한 요소들이 고객 불만을 발생 시켜 이해 관계의 상충이 발생하는 경우가 많습니다.”

강 : “어떤 구체적인 사례가 있을까요?”

차 대표는 ‘파격적인 할인을 제안하는 대신 환불이 불가한 상품을 판매하는 경우’를 예로 들어 설명했다. 기업 입장에서 파격적인 할인도 제공하면서 환불까지 모두 해줄 경우 기업의 핵심 지표인 매출이나 영업이익에 부정적인 영향을 줄 수 밖에 없다. 따라서 이 점을 이용 약관에 이를 잘 명시해 두고 약관을 잘 검토하지 않은 고객의 책임으로 돌릴 수 있는 방법을 취하는 것이 당장의 성장에는 기여한다고 판단할 수 있다. 이용 약관을 근거로 엄격한 환불 정책을 운영하다 보면 고객의 불만이 누적되고 부정적인 후기들이 기업의 영업 및 마케팅 활동에 안 좋은 영향을 줄 확률이 높아지게 된다.

환불 정책이나 결제 방식 같은 민감한 사항에 대하여는 고객 문의를 지속적으로 모니터링 하면서 고객과 기업 모두가 이득을 볼 수 있는 적정선을 찾아내는 것이 중요하다고 할 수 있다. 합리적인 운영 정책과 이용 약관은 기업이 처한 상황이나 비즈니스의 특성에 따라 천차만별이다. 고객 문의를 통해 고객의 의견을 잘 수렴하고 기업 입장에서도 지속가능하게 성장할 수 있는 운영 정책을 고민하는 것이 중요하다고 할 수 있다. 또한 프로세스 전반에 대한 주기적인 검토와 성찰을 통해 운영 정책 및 이용 약관을 점차 진화시켜 나가는 것이 중요하다. (Exhibit 5)”

Exhibit 5. 고객 만족도와 기업의 이익이 상충하는 경우 회사의 선택

고객 문의 처리에서 고객 경험 개선으로

강 : “차 대표님이 오늘 조언 해주셔서 정말 고맙습니다. 알려주신 방법을 빨리 적용해보고 싶네요. ”

차 : “도움이 되었다니 다행입니다. 다만, 이 방법론을 통해 각 기업의 상황에 맞는 최적의 프로세스를 구축하는 과정이 가장 핵심입니다. 이 과정에서 겪게 될 많은 시행착오를 잘 수용하고 배움을 얻어내려는 자세가 중요합니다. 결국 답은 기업과 고객에게 이미 존재한다고 생각해요. 고객 문의가 단순히 처리해야 할 숙제가 아니라 고객 경험 개선을 답을 찾아가는 여정의 시작점이라고 보시는 것이 중요할 것 같습니다.”

강 : “동의합니다. 지금 저희 플랫폼이 성장하는 속도를 고려하면 지금이야 말로 고객 문의 처리의 오퍼레이션 프로세스를 점검해볼 적기라고 생각합니다. 주신 조언 바탕으로 프로세스 개선에 힘을 쏟아 보겠습니다.”

6개월 후, 강 대표는 차 대표의 조언을 반영하여 많은 변화를 이뤄낼 수 있었다. 우선 지표들을 모니터하기 시작하면서 고객 문의 처리에 대한 가시성이 확보되면서 갑작스러운 제품 이슈에 더 빠르게 대처할 수 있었다. 또한 관리 지표들을 통해 고객 문의 처리 프로세스를 더 고도화 하여 고객 문의 처리 속도로 인한 불만 의견도 상당히 줄어들었다. 고객지원팀 구성원들의 만족도도 점차 개선되어 안정적으로 팀을 운영할 수 있게 되었다. 운영 정책과 관련한 부분을 개선하는 것은 생각보다 어렵고 복잡한 문제였다. 사업 특성상 고객, 판매호스트와 셀러 모두를 고려한 운영 정책을 수립하는 과정에서 이해관계를 조율하는 것이 쉬운 일이 아니었다.

여러 운영 정책 중 환불 정책과 관련하여는 유의미한 변화와 성과가 있었다. 고객 문의 내용을 분석해보니 환불 불가 상품들에 대한 불만의 비율이 높다는 것을 발견할 수 있었다. 유사 상품을 판매하는 셀러 간에 1) 낮은 할인율을 제시하는 환불 가능 정책과 2) 높은 할인율을 제시하는 환불 불가 정책을 운영하고 수익률을 비교해보았다. 강 대표가 예상하기에는 할인율이 높고 환불이 불가한 쪽이 더 수익률이 높을 것이라고 봤지만 두 그룹 간에 유의미한 차이가 없다는 결과가 도출되었다. 수익률이 유사하다고 했을 때 첫번째 조건에서 환불 요청을 하는 고객 문의 건수가 일부 증가하긴 했으나 두번째 조건 대비 흥분 고객 발생 비율은 현저히 낮아 결과적으로 첫번째 정책을 채택하기로 결정하였다. 모든 판매 상품으로 범위를 확장한 후에 대표 지표는 큰 차이가 없었지만 ‘불만 문의 비율’의 관리 지표가 현격히 개선되는 효과가 있었다.