분석기업: 가우디오랩
저자: SEP 팀 / 양소현 (이화여대), 김유겸 (포항공대)
지도교수: 김창훈 (이화여대)
Synopsis
본 사례는 VR 음향의 표준을 꿈꾸던 가우디오랩이 음향 표준화 기업으로의 피보팅을 감행하며, 기업 간 거래(B2B) 비즈니스 모델에서 마주한 제약과 이에 대한 해결 전략을 수립한 과정을 총체적으로 이해하는 데에 목표를 둔다. 이와 더불어 학습자는 기업의 장기 비전과 진출 전략의 연계성을 파악하고 올바른 경영 방향성에 대한 정의를 확립할 수 있다.
가우디오랩은 2015년 5월 국제 표준화 단체 중 하나인 MPEG(Moving Picture Experts Group)의 국제 표준 음향 기술 채택을 계기로 출범하였다. 당시 페이스북이 VR 분야의 신생 스타트업인 오큘러스를 인수하는 데에서 영감을 받은 오현오 대표는, 소리에 대한 기술력을 기반으로 VR 업계의 소리 표준이 되겠다는 목표를 세운다. 그러나 세계적으로 희귀한 음향 전문가 8명과 기술 개발 인력 17명, 사업기획 인재가 한데 모여 소리 기술력의 선두 주자이자 차세대 메타버스 음향 기술의 주역으로 기대 받는 가우디오랩 또한 초기의 비전과 목표를 따르기까지 급격한 시장 침체를 겪기도 했다.
세계 유수 대기업에 버금갈 정도로 높은 기술력을 지녔음에도 불구하고, 디바이스에 의존적인 소리 산업의 특성상 VR 기기의 실적 저조는 가우디오랩에게 직격탄이 되었다. 해당 사례는 가우디오랩이 VR 음향 제패의 꿈을 잠시 미룬 채, 시장 점유율 장악을 위해 택한 음향 표준화(loudness normalization) 라이선스를 비롯한 6개 B2B 솔루션을 제공하며 회복한 배경을 담고 있다. 특히나 위기 상황에서도 단기적인 수익성과 기업 생존에만 초점을 맞춘 결단이 아닌, 장기 목표로 도약하기 위한 기반을 다진 라이선스 계약 관철 과정을 중심으로 기술 기업의 성장 로드맵을 그릴 수 있다. B2B 구매 프로세스에서 비롯되는 다양한 이해관계자와의 입장 조정, 고객사별 기술 표준화를 위한 애프터서비스 후속 조치나 기술 업계에서는 특이했던 데모 애플리케이션 배포까지. 가우디오랩의 기술력과 장기 비전이 결합하여 결국은 초기 목표를 회생한 사례를 짚어보며, 시장 제약 속에서도 효율성을 극대화한 기술 기업의 표본을 이해할 수 있다. 이와 더불어 기업 간 거래(B2B) 모델에서 기업 내부 인력과 외부 이해관계자를 모두 아우르는 경영자의 폭넓은 의사결정의 중요성에 대해 논하며, 기업의 가치와 미션을 연결 짓는 바람직한 방향성에 대해서도 고심해 볼 계기가 될 것이다.
Teaching Objectives
- 판매 전략에 있어 B2B(Business to Business)기업과 B2C(Business to Customer)기업의 본질적 차이를 이해하고, 각각의 구조에 효과적인 시장 진입 방안을 모색한다.
- B2B 기술 기업이 브랜드 커뮤니케이션 과정에서 겪는 딜레마를 이해하고, 기술력 공개와 소비자 신뢰 확보 사이의 균형점을 추론한다.
- 오현오 대표의 비전 및 가치관이 비즈니스 의사결정과 어떻게 연계되는지 파악하고, 이러한 선택이 사업의 지속성 확보에 어떠한 영향을 미치는지 논의하여 그 중요성을 인지한다.
- 인력전쟁이 심화되는 스타트업 계에서 인적 자원을 효과적으로 유치하기 위해 경영자가 가져야 할 태도에 대해 고민해본다.
- B2B 기술 기업의 시장 점유율 확대에 있어 각 경영 단계별 제약 요건을 고려하여 운영 효율성을 높일 수 있는 방안을 나눠본다.
Theory
01. 페이오프 매트릭스 (Pay-off Matrix)
가우디오랩의 데모 애플리케이션 배포 전, 대부분의 기술 기업에 있어 기술력 공개와 신뢰성 확보는 최대치를 동시에 충족할 수 없는 페이오프 혹은 트레이드오프 관계였다. 예를 들어, 기술 보안성을 최우선으로 추구한다면 고객사로부터의 믿음과 구매력을 얻을 확률은 비교적 희박하다. 반대로 고객사의 신임을 얻기 위해 모든 기술력을 명확하고 투명하게 공개한다면, 이는 기술이나 지적재산권의 침해로 이어져 골치 아픈 소송이 발생할 수도 있다. 특히나 기술 집약적인 기업이라면 판매 대상이자 기업의 근간인 기술력에 대해 더욱 민감하고 보수적으로 대응할 수밖에 없다.
매트릭스 기법은 사각형을 네 개의 분면으로 나누어 각 선택에 따른 결과를 예상함으로써, 기업의 효율적인 의사 선택을 돕는 도구로 활용된다. 보통 2X2 형태의 투 바이 투 매트릭스가 기본형이며, X축과 Y축에 상이한 목표 요소를 작성한 뒤, 상호 배타적인 기준점을 정하여 ’51:49’ 동률이 존재하지 않는 비즈니스 결단을 내릴 수 있다. 페이오프 매트릭스는 행동경제학자 다니엘 카네만(Daniel Kahneman, 1934-) 교수가 주장한 제한적 합리모형(bounded rationality)1의 ‘인간은 완벽한 합리성보다 자신의 주관적 판단하에 최선의 것을 선택한다.’는 논리를 따른다. 완벽한 합리성을 따를 수 없거나 주관적 판단의 중요성이 증대될 때에 ‘만족 모형’인 매트릭스의 각 사분면을 비교하여 적절한 해답을 찾을 수 있다.
02. 비전 얼라이닝
가우디오랩의 주요 가치는 인력과 기술력에 기반한다. 김재우 아주그룹 부회장이 밝힌 바와 같이, ‘빠른 속도로 남 따라하기’는 더 이상 설 자리가 없다. 나만의 길을 찾아가며, 모든 조직원이 비전을 공유할 수 있도록 리더가 확신과 용기를 가져야 한다. 이렇듯 공동의 목표를 설정하는 일을 비전 얼라이닝(vision aligning)이라고 표현한다.
Questions
Q1.
B2B와 B2C 사업은 의사결정 단계에서 본질적인 차이를 지닌다. B2B 라이센싱 기업인 가우디오랩이 경영 효율성을 극대화하기 위해 클라이언트사와 어떠한 관계를 수립하였는지, 일반적인 B2B 기업과의 차이점을 기반으로 분석해보자. 또한 해당 선택의 페이오프(pay-off, 중복이 불가한 두 선택)를 4분면에 채워보고, 가우디오랩의 자산(Asset)을 활용하여 각 한계를 극복하기 위한 앞으로의 방향성을 자유롭게 제시해보자.
Q2.
VR 음향 표준화를 목표로 설립된 가우디오랩은 시장 침체에 대응하여 음향 표준화 사업으로의 피보팅을 감행하였다. 이러한 결단에 있어 오현오 대표가 최우선적으로 고려한 가치는 무엇이며, 주력 서비스 전환에도 불구하고 음향공학에 특화된 초기 팀원들과 함께 사업을 지속할 수 있었던 이유를 추론해보자.
Q3.
가우디오랩의 시장 점유율이 높아짐에 따라, 초기의 라이선스 구조가 앞으로 어떠한 시너지를 낼 것으로 기대하는가? 구체적인 확장 가능성과 더불어 그렇게 생각한 이유를 나누어 보자.
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주석
1. 브런치 한봉규(2020), ‘[문제해결] 페이오프(pay-off) 미장센, URL: https://brunch.co.kr/@hfeel/15