분석기업 : 콜로세움 코퍼레이션
저자 : 아싸뵤아산1등 팀 / 정연수, 권서윤, 주은강, 홍예진 (홍익대학교)
지도교수 : 김승범
“기술을 통해 혁신하며 ESG 경영활동으로 요구되는 수준 높은 미션들에 대한 해답을 제시하는 것이 저희의 역할이라고 생각합니다.” (신인식, 2021)
인터뷰를 마치고 돌아온 박진수 대표는 또다시 고민에 빠졌다. 끊임없이 변화하는 시장에서 ESG는 분명 거스를 수 없는 흐름이 되었고, 모든 시장 참여자들은 그에 대한 대답을 해야 한다. 이러한 흐름 속에서 콜로세움만의 해답을 찾는 것이 과연 정답일까?
콜로세움은 ESG 가치를 실현하기 위해 많은 시도를 하였고, 환경경영 시스템에 관한 국제 규격인 ISO 14001을 취득하며 그 해답을 인정받았다. 하지만, 박진수 대표의 마음 한 편에 질문이 떠나지 않았다. 탄소 배출, 폐기물 감소가 ESG 경영의 최종 목표일까? 이제는 다른 셀러들과 “함께” ESG 경영을 하기 위해 노력해야 할 때이다.
어려운 물류를 쉽게 만들어주는 콜로세움
온라인 쇼핑몰에서 영향력을 발휘하는 인플루언서가 젊은 소비자를 상대로 물건을 판매하기 시작하는 시점, 박진수 대표는 셀러를 위한 물류 대행 서비스를 만들어 보기로 결심한다.
식품을 판매하는 한 셀러는 당시 대형 물류서비스가 셀러의 요구 사항을 수용하지 못 한다고 하소연했다. 예측을 벗어나는 요구나 배송 이슈에 대해서 대형 물류서비스는 셀러 입장에서 해결해주지 않는다는 것이다. 또 다른 셀러는 번거로운 수작업에 대해 이야기했다. 물류 회사의 시스템에 맞춰 상품을 판매하니 번거로운 수작업이 발생한다는 것이다. 물류회사 코드에 맞춰 일일이 상품을 입력하다 보면 30분이 지나간다. 이 밖에도 필요한 업무들을 수행하는 데에 너무 오랜 시간이 걸려 이를 전담할 인력을 투입해야 했다.
콜로세움은 셀러가 판매에만 집중할 수 있는 생태계를 구축하고자 했다. 셀러들이 물류를 담당하는 콜로세움과 함께하면 더 효율적인 판매를 할 수 있다고 느끼는 생태계를 구축하고자 한 것이다. 이를 배경으로 콜로세움은 풀필먼트 서비스, 즉 보관부터 패키징, 배송, 반품까지 상품과 브랜드에 가장 필요한 서비스를 제공하고 있다.
그렇게 2019년 탄생한 콜로세움 코퍼레이션은 현재 70여명의 직원, 2022년 기준 매출액 60억원을 달성했다. 풀필먼트 최초 민간투자주도형 기술창업지원 선정, 중소벤처기업 진흥공단 글로벌 유망기업 선정 등으로 풀필먼트 업계와 두각을 드러내고 있으며, 올해 아기유니콘 선정이라는 성과를 이루었다.
콜로세움의 정체성, ‘COLO’
콜로세움의 경쟁력(혁신)은 COLO에서 시작되었다. COLO는 콜로세움만의 AI 기반의 물류 처리 솔루션이다. 아래의 표는 콜로세움과 타 업체의 홈페이지에서 확인할 수 있는 고객사에게 제공되는 AI 서비스를 비교한 표이다.
각 프로세스별로 분류해보았을 때 콜로세움은 한 단계 더 나아간 서비스를 제공한다. 예를 들어, 주문 수집 단계에서는 다양한 쇼핑몰과의 연동 서비스를 제공할 뿐만 아니라 다양한 쇼핑몰에 다르게 등록된 상품명을 인식해 동일상품을 연결해준다. 재고 관리 단계에서 콜로는 설정된 안전재고를 기반으로 재고 부족을 사전에 예측하고 알려주어 원활하게 재고 흐름을 유지할 수 있도록 해준다.
Exhibit 1. 콜로세움과 타 업체의 프로세스 비교
콜로를 이용하며 고객사는 하루 출고처리를 10분 이내에 마칠 수 있고 클릭 10번 이내에 주문수집부터 출고요청을 끝낼 수 있어 업무시간을 이용 전 대비 50%를 감소할 수 있다고 한다. 또한 오작업 발생 가능성이 10배 이상 감소하고 오발생률, 재고 오차율 0.1% 이내를 달성하며 속도와 정확도라는 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있다 (박진수, 2022).
기존 물류업의 프로세스는 통제 가능한 영역 내에서만 유효해, 수량이 작거나 보관 및 작업의 복잡하여 변수가 많은 상품을 다루는 데에는 한계가 있었다. 하지만 개인화된 경험이 중요해짐에 따라 물류 니즈는 더욱 더 다양하고 광범해졌다. 콜로세움은 기존 작업자에 의지하여 진행되던 프로세스를 디지털화하였고, 데이터를 기반으로 최적화된 프로세스를 제공함으로써 각각의 이커머스 비즈니스에 최적화된 서비스를 제공해 단순 유통에 그쳤던 물류서비스의 패러다임을 바꾸었다. 이는 단순히 콜로세움뿐만 아니라 콜로세움과 함께하는 수많은 셀러들의 미래를 위한 발판이 되었다.
콜로세움, 전국의 창고를 연결하다.
Exhibit 2. 콜로세움과 전통적 물류기업
콜로세움은 고정된 입지와 가능의 창고라는 물류업계의 틀에서 벗어나 물류센터 네트워크를 구축한다. 전통적 물류기업의 경우 고정된 입지에 물류센터를 세우고 중심에서 각 물류센터를 통제하는 방식으로 운영되었다. 그렇기에 유통할 수 있는 영역과 상품의 특성이 한정되었다.
하지만 콜로세움은 화주를 찾지 못해 유휴공간이 많은 전국의 다양한 창고를 하나의 네트워크로 묶어 관리함으로써 콜로세움은 각 상품에 맞는 서비스를 제공할 수 있으며 창고주들은 공실 문제를 해결할 수 있었다.
패키징 특화, 냉장 냉동 특화, 위험물 특화 등 각기 다른 특징을 지닌 창고는 COLO를 통해 관리 및 운영된다. 물류처리과정에서 발생하는 다양한 유형의 데이터를 확보, 정형화하여 현장의 불확실성과 기존 프로세스 및 관행 상 비효율을 개선하는 것이다. 이를 통해 상품의 출고 및 반품 과정이 원활하게 진행될 수 있도록 할 뿐 아니라 비용 또한 절감할 수 있었다.
데이터를 기반으로 제공되는 COLO의 효율적인 운영방안을 통해 창고주는 단위 면적당 수익성을 수익성을 평균 2.5% 향상하고 있으며 1인당 작업 생산성은 58% 이상 개선되는 효과를 낼 수 있다고 한다 (박진수, 2022).
물류센터를 네트워크화 운영한다는 비즈니스모델을 통해 콜로세움은 해외까지 서비스 영역을 넓힐 수 있었다. 지난해 COLO Global과 현지 거점센터를 확보하면서 콜로세움은 미국 현지 물류처리 및 지역배송을 가능하게 했다. 대만으로의 역직구 풀필먼트도 구축되어 다양한 상품들이 해외로 안정적으로 배송되고 있다.
콜로세움은 오는 2024년까지 일본, 필리핀, 베트남, 태국 등 동남아와 중동까지 현지 네트워크센터를 추가 구축해 전체 매출의 30%까지 글로벌 매출을 확대해 나갈 계획이다 (박진수, 2023). 크로스보더 풀필먼트의 특성상 부피 무게에 민감하고 반품에 따른 매몰비용이 큰 만큼 COLO와 콜로세움의 역할은 더더욱 중요해지고 있다
콜로세움의 포지션을 찾아서
Exhibit 3. 콜로세움의 포지셔닝 맵
콜로세움과 각 경쟁사를 포지셔닝 맵에 배치해보았다. X축은 ‘소비자 유형’을 의미하며 음의 방향은 단순 유통의 니즈를 가진 전통적 소비자를 의미하고 양의 방향으로 갈수록 복잡한 니즈를 가진 신규 소비자를 의미한다. Y축은 ‘변화에 대한 민첩성’으로 양의 방향으로 갈수록 그 속도가 빠름을 의미한다.
콜로세움의 경우, 온디맨드 풀필먼트 기업을 지향하고 있으며 기존의 유통을 넘어선 다양한 요구를 하는 신규 소비자를 타겟으로 잡고 있다. 같은 양의 방향에서, ‘파스토’는 신규 소비자를 타겟팅하고 있으며 콜로세움보다 규모가 큰 만큼 더 다양하고, 많은 수의 신규 소비자의 니즈를 충족시킬 수 있다. 반대로, ‘CJ 대한통운’은 규격화된 시스템 안에서 통제 가능한 변수만을 처리할 수 있기 때문에 전통적 소비자를 주로 타겟으로 삼고 있으며 ‘쿠팡’ 또한 매입 전문 기업이기 때문에 셀러의 요구사항을 반영해준다고 보기 어렵다.
변화에 대한 민첩성 측면에서, 콜로세움과 ‘파스토’ 모두 스타트업인 만큼 그 속도가 빠를 것이라 판단했다. 하지만 정도를 비교해보았을 때, 파스토는 네이버 공식 풀필먼트로서 어느 정도 제약이 있을 것이라 판단하였다. CJ 대한통운은 CJ 기업 전체의 ESG 경영과 기업 이미지 추구 방향에 맞추어 전략을 수립하기 때문에 변화에 대한 반응성이 낮다고 분석하였다.
ESG, 피할 수 없는 흐름
최근 몇 년 간 비재무적 가치를 평가하는 ESG에 대한 관심이 급격하게 높아지고 있다. 기업을 판단하는 기준은 더이상 재무적인 성장에서 그치지 않는다. 환경과 사회, 그리고 투명한 지배구조를 통한 비재무적인 성장 가능성이 기업을 판단하는 중요한 기준이 되어가고 있다.
이러한 인식은 소비자들에게도 퍼져 나가고 있다. 기업의 가치관을 소비 기준으로 삼는 ‘가치 소비’에 대한 전 세계적인 공감대가 형성되면서 제조, 유통 및 판매 영역에서 생산자, 소비자, 투자자, 협력업체 등을 통해 사회적, 환경적 가치를 중시해야 한다는 인식이 확산되고 있다.
공급망 내에서의 역할을 고려했을 때, 물류 기업의 ESG 경영은 더욱 중요하다. 물류는 기업의 가치를 축적하는데 있어 필수적인 활동이며, 기업의 공급망을 담당하는 물류기업이 ESG 경영에 동참하지 않는다면 해당 기업들의 ESG 경영에는 한계가 발생할 수 밖에 없다. 한편 물류기업의 입장에서도 ESG 경영을 실천하지 않을 경우, 제조나 유통 등의 여러 기업으로부터 소외될 위험이 존재한다. 따라서 물류기업의 ESG 경영 도입은 미뤄선 안 될 필수적인 과제이다.
현재 물류 현장은 ‘환경 경영’, ‘지속 가능한 성장과 혁신’, ‘스마트 물류’, ‘공급망 리스크 관리’, ‘고객 서비스 향상’ 등의 다양한 이슈를 중심으로, 복합적 변화에 대한 압력을 받고 있다. 이러한 변화에 대해 민감하게 반응하고, 일부가 아닌 조직 전체로부터 변화를 위한 노력이 이루어질 때, 물류 기업은 새로운 기회를 맞이할 수 있을 것이다.
물류기업이 환경을 지키는 방법
현재 물류 산업은 여러 방면으로 환경에 영향을 주고 있다. 그중 대표적인 것은 바로 ‘탄소 배출’과 ‘폐기물 배출’ 이다. 이러한 환경적 측면에 대한 기업의 노력은 가장 우선적으로 이루어지고 있다.
특히 탄소 배출 문제의 경우, 기후변화에 직접적으로 큰 영향을 미치기 때문에 신기후체제 파리협정, EU 탄소국경조정제도 등 전 세계적으로 탄소배출 규제가 강화되고 있다. 이러한 규제에 대한 소극적 대응은 국제 교역과, 시장의 변화에서의 도태로 이어질 수 있다. 때문에 환경 규제 및 정책에 대한 기업, 산업, 국가적 움직임이 적극적으로 나타나고 있다.
물류 산업 내에서 탄소 배출과 가장 직접적으로 연결되는 곳은 바로 운송 부분이다. 국토연구원에 따르면 수송부문 온실가스 배출량의 96.5%가 도로에서 발생하고 있으며, 그중 도로화물운송의 온실가스 배출량은 21년 기준 약 2,800만톤으로 전체 배출량의 약 30% 수준으로 매우 높은 비율을 차지한다. 이러한 도로화물의 수송을 담당하는 화물차는 대부분 경유 차량이며, 노후차량의 비율이 높고 주행거리가 길어 온실가스를 대량으로 배출한다고 한다.
이에 물류기업들은 ‘운송수단 전환’과 ‘운송 효율화’를 통해, 운송과정에서의 온실가스 배출량을 감축 시키고자 노력하고 있다. 휘발유나 경유를 사용하는 기존 차량에서 무공해(전기/수소)차량으로의 전환을 통해 차량에서 발생하는 탄소를 줄이고자 했다. ‘운송 효율화’는 ‘운송수단 전환’과 달리 근본적인 대책은 아니다.
하지만 현재 운행되고 있는 수많은 차량을 모두 무공해 차량으로 전환할 수는 없기에, 운송 과정에서 불필요하게 낭비되는 동선을 줄여 탄소 배출량을 최소화하는 것이 바로 ‘운송 효율화’ 인 것이다. 물류 기업들은 효율적인 운송경로를 찾고, 차량 배차를 잘 조정하여 물건을 싣지 않은 채 차량을 운행하는 ‘공차 운행’을 최소화하는 방법을 통해 ‘운송 효율화’를 실천하고 있다.
폐기물에 관한 문제도 가볍게 볼 수 없다. 물류 산업의 과정 중 폐기물이 가장 많이 발생하는 곳은 포장 과정이다. 매년 약 650만톤의 포장폐기물이 발생하는데, 이는 전체 쓰레기의 35%에 해당한다. 특히 불필요한 과대포장과 낭비적인 선물포장이 포장폐기물의 발생량을 증가시키는 주요 원인이라고 볼 수 있다. (시각 자료)
물류기업들은 포장폐기물을 비롯해, 물류 과정에서 배출되는 폐기물을 줄이기 위해 다양한 노력을 기울이고 있다. 대표적으로 과대포장을 줄이거나, 친환경 포장재를 사용하여 상품을 포장하며, 나아가 친환경 배송박스로의 전환 작업을 진행하는 기업들도 찾아볼 수 있다.
상위 기업 해도 해도 너무해! : 설 자리를 잃는 소규모 사업자
최근 물류 산업의 변화는 환경 뿐 아니라, 시장 경제에도 영향을 미치고 있다.
코로나 19 이후 가속화된 이커머스(E-Commerce) 시장은 물류 시장의 주요 수요 동인으로 작용하였다. 부동산 시장조사업체 CBRE에 따르면 2022년 말 기준 이커머스 기업은 전체 A급 물류센터의 약 32%를 점유하는 것으로 조사되었다. 하지만 최근 온라인 소매시장의 성장세가 둔화됨에 따라 이커머스 기업은 다양한 전략을 통해 경쟁력을 제고하고자 하였는데, 그 중 대표적인 사례가 바로 ‘인수합병’ 이다.
21년 SSG닷컴이 이베이 코리아를 인수하며 쿠팡과 네이버에 이어 시장 점유율 3위를 달성했으며, 싱가포르 직구 기업 큐텐은 티몬과 인터파크, 위메프를 인수하였다. 이러한 기업들의 인수합병을 통해 상위 기업들의 지배력이 강화되고 있다. 이 밖에도 대형 이커머스 기업들이 상장(IPO)를 통해 사업 확장 기회를 모색하고 있다. 이처럼 ‘인수 합병’ 및 ‘상장(IPO)’를 통해 상위 기업들의 지배력이 강화되고 있으며 이에 따라 여러 경제적 문제가 나타나고 있다.
첫번째로, 창고 공실 문제가 심화되고 있다. 부동산 시장조사업체 CBRE에 따르면 2022년 40개의 신규 A급 물류창고가 수도권 내 다양한 지역에 공급되었다고 한다. 이러한 대규모 공급으로 인해 수도권 물류창고의 공실률은 10%를 기록하며 2021년도 대비 약 9% 증가했다. 이전까지는 이커머스 및 3PL 주도의 견고한 수요가 공급 면적을 충분히 채워주었으나, 상위 기업들의 지배력이 강화되면서 자체 물류창고를 구축하는 등 효율화를 위해 대형 자산으로 결집하는 모습이 나타난다. 이에 따라 이커머스 수요가 점차 줄게 되었고, 초과 공급으로 인한 공실 문제가 발생하였다. 이 때문에 창고 업자들이 많은 고충을 겪고 있으며, 공실 문제에 대한 대처방안이 필요할 것으로 보인다.
두번째로, 상위 기업들의 지배력이 강화되면서 규모가 작은 기업들이 위축되고 있다. 다양한 전략을 통해 상위 기업들은 여러 방면으로 사업을 확장하고, 점유율을 높여가고 있다. 규모가 작은 기업들은 상위 기업에 비해 필연적으로 물류 서비스, 고객 맞춤 서비스 등 거의 대부분의 부문에서 부족할 수 밖에 없다. 때문에 규모가 작은 기업들이 살아남을 수 있는 방안, 상위 기업들과 상생할 수 있는 대책마련이 시급하다.
우리 폐기물 어떡할래?
콜로세움은 풀필먼트 과정에서 배출되는 폐기물을 최소화하려 노력했다. 앞서 다루었듯이 연간 650만 톤의 폐기물이 포장과정에서 발생하고 있으며, 이는 전체 쓰레기의 35%에 해당한다.
먼저, 콜로세움은 쓰레기가 발생하거나 부자재가 낭비되는 물류 처리 공정을 주기적으로 모니터링하여 환경 오염이 최소화될 수 있도록 프로세스 자체를 리디자인 하고 있다. 특히 택배 포장으로 인해 필요 이상으로 폐기물이 발생하는 구간에 친환경 물류 기술 ‘AI 매핑’ 기능을 도입하였다. 이는 AI가 상품의 크기에 적합한 친환경 부자재를 자동으로 추천해주는 기능으로, 폐기물의 배출을 최소화하고 과대포장을 방지한다.
과대포장이 줄어들면, 박스 제작에 소모되는 자원을 아낄 수 있을 뿐 아니라 박스 내 빈공간도 함께 줄어든다. 빈 공간이 줄게 되면, 상품 보호를 위해 내부에 넣는 완충재가 더 적게 사용되기 때문에 친환경 효과를 높일 수 있다. ‘AI 매핑’의 효과는 자원 절약에서 그치지 않는다. 과대포장이 방지되어 줄어든 박스 크기로 인해 물류 효율성 역시 한층 높아진다. 박스 크기가 축소됨에 따라 차량 적재함에 실리는 박스 수량은 늘어나며, 결과적으로 배송 단계의 효율을 높아진다. 이는 배송 과정에서의 탄소 배출을 절감하는 결과를 가져온다.
또한 콜로세움은 풀필먼트 과정에서 소모되는 다양한 부자재들을 친환경 소재로 바꾸고 있다. 특히 패키징 과정에서 사용되는 상품의 포장재를 친환경 소재로 전환하여 ‘친환경 패키징’ 서비스를 제공한다. 종이 완충제와 종이 테이프, 100% 물 아이스팩 등 친환경 부자재만을 사용한 패키징이다.
탄소도 줄여야 하지 않을까?
현재 많은 물류 기업들이 전기차, 수소차 등 친환경 운송수단을 도입하여 탄소를 감축하고 있으며, 태양광 등의 재생 에너지를 도입하여 사용하는 기업들도 찾아볼 수 있다.
그러나 현실적으로 보았을 때, 콜로세움이 자체적으로 친환경 운송수단을 도입하거나, 재생 에너지 설비를 설치하기에는 비용적 한계가 있다. 그렇다면 이러한 상황에서 콜로세움은 어떠한 선택을 하였을까?
콜로세움이 선택한 전략은 바로 ‘효율 추구’ 이다. 상품 및 판매, 창고 내 작업관련 데이터를 축적하고 학습하여, 비효율적으로 이루어지던 작업 단위를 최적화하여 작업 시간을 자체를 줄이는 것이다. 작업 시간이 줄게 되면 자연스레 전력 사용량 역시 줄게 되므로 결과적으로 탄소 배출량을 절감할 수 있다. 작업 프로세스의 최적화 이외에도 철저한 검수/검품으로 반품율을 최소화하여 물류 소요 시간을 줄이는 등 시간 절감에 노력을 기울이고 있다.
작업 효율화 뿐만이 아니다. 콜로세움은 또한 ‘운송 효율화’를 추구한다. 고객사 상품의 입출고 위치와 네트워크 물류센터를 인접한 곳에 배정하고, 친환경 로드맵을 제공하여 효율적인 운송경로를 제시한다. 이를 통해 전체 이동거리를 단축하여 물류 배송과정에서의 에너지를 절감한다. 나아가 운송 플랫폼인 ‘에코엑스랩’과의 업무협약을 통해 물류와 운송 영역에서의 비효율을 개선해가고 있다. 특히 탄소 배출에 큰 영향을 미치는 ‘공차 운행’ 문제를 해결하기 위한 시스템을 구축하고 있다. 인접 물류센터와 운송 차량을 적합하게 연결한다면, 물건을 싣지 않은 채 차량이 운행되는 상황을 막을 수 있다.
콜로세움은 이번 7월 18일, 환경경영 시스템에 대한 역량을 대외적으로 인정받았다.
환경경영 시스템에 관한 국제 규격인 ISO 14001을 취득한 것이다. ISO 14001 (환경경영시스템) 이란 일부 환경담당자들에 의해 환경문제를 관리하는 기존 방식을 탈피하여 전직원의 참여를 통해 사전에 환경문제를 관리하는 시스템적 접근방법을 의미한다. 이에 관한 인증은, 기업의 활동 가운데 환경 측면을 체계적으로 식별, 평가, 관리 및 개선함으로써 환경 위험성을 효율적으로 관리하고 있다는 것을 나타낸다.
이번 콜로세움의 ISO 14001 인증 취득이 더욱 특별한 이유는 물류 스타트업 최초로 해당 인증을 취득하였다는 점이다. 기존 물류 기업 중 ISO 14001 인증을 취득한 기업은 대부분 대기업 이였다는 점으로 보아 콜로세움의 인증 취득은 기업의 규모와 관계없이 환경 경영을 실천할 수 있으며, 실천해야만 한다는 것을 보여주는 모범적 사례가 될 것이다.
전통 시장, 우리만 믿어.
콜로세움의 물류 혁신은 전통시장에도 이어졌다. 콜로세움은 서울시가 추진하는 디지털 물류 지원 실증사업의 협약 기업으로 선정되어 물류 담당 사업자로 참여하였다. 지역 경제 활성화 및 온 오프라인 유통망 확장을 위한 물류체계의 개선을 목적으로 추진된 사업은 서울시 3개 전통시장(청량리 종합시장, 노량진 수산시장, 암사 종합시장)과 함께한다.
전통시장의 특성상 배송은 양날의 검으로 작용한다. 편의성을 잡으려고 하다가 비싼 배달비로 인해 기존 전통시장만의 매력인 소비자와의 유대감을 잃을 수 있기 때문이다. 이를 해결하기 위해 콜로세움은 전통시장에 대한 물류 환경을 선별적으로 분석한 후 소규모 거점 물류센터(MFC, Micro Fulfillment Center)를 구축하고 추가로 이에 적합한 COLO MFC를 개발하였다.
기존 서울시 전통시장에는 이용자가 상품을 직접 픽업하거나 6000원 이상으로 비싼 택배비, 2만원 가량 드는 퀵비를 감당해야 했다. 콜로세움의 새로운 물류 프로세스와 함께 당일 배송 시스템(서울 전역과 경기도 일부 지역), 개별 상점에서 상품을 구입하더라도 합배송이 가능해지면서 소비자에게 부과되던 배송 이용을 최소화했을 뿐만 아니라 편의성도 높일 수 있었다.
전통시장의 상인들은 배달 서비스의 만족도가 높아지면서 매출 향상 효과를 기대할 수 있게 되었고 당일배송, 새벽배송, 퀵 배송 등 다양한 배송 수단을 제공해 단일 유통망에 의존하던 전통시장의 물류 자유도를 높일 수 있었다. 이를 통해 전통시장 경제 뿐 아니라 지역 전체 경제가 활성화될 수 있을 것이다.
“제주도에서는 귤 누가 사 먹지 했는데”
점심시간, 시장에서 배달 온 귤을 까먹으며 한 직원이 중얼거렸다. 제주도에서는 남는 귤이 많기 때문에 이웃집에게도, 식당에서도 귤을 한가득 받을 수 있다는 것이다.
그 말을 들은 박진수 대표의 눈이 반짝였다. 항상 그를 괴롭히던 “같이” ESG 경영할 수 있는 방법이 저거라는 생각이 머리 속을 스쳐 지나갔다. 그가 남는 농산물을 판매해주면, 지역 농가는 남은 농산물을 처리함과 동시에 이윤을 얻을 수 있고 콜로세움은 수수료를 받을 수 있을 것이다. 전통시장의 농산물을 생각해보면, 크게 어렵지 않을 것이라는 생각도 들었다.
생각이 끝남과 동시에 박진수 대표는 귤 농사를 하신다는 직원의 아버지를 만나러 갔다.
“요즘 인터넷으로 판다 뭐다 하는데 나한테는 너무 어려워서…”
매년 이웃집, 아들의 자취방, 또 어디로 귤을 보내야 하지 고민하신다는 직원의 아버지에게 박진수 대표는 자신있게 제안한다. ‘맛있는 귤만 키워주세요. 나머지는 저희가 하겠습니다.’
이번에는 박진수 대표의 눈이 과정 중 쌓이는 데이터로 향했다.
데이터 정리는 자신 있으니까, 셀러들이 ESG 성과를 한 눈에 볼 수 있는 대시보드를 만들어볼까? 콜로세움과 함께하는 과정 중 발생하는 ESG 성과를 정리해주는 대시보드를 통해 소규모 셀러들은 쉽게 ESG 성과를 어필할 수 있을 것이고, 더 나아가 큰 기업뿐 아니라 개인 규모의 사업자도 ESG 경영을 “같이” 만드는 문화를 만들 수 있을 것이라는 기대감에 박진수 대표는 다시 핸드폰을 들었다.
COLL FARMER, 농사빼고 다 해드림
박진수 대표는 이러한 생각을 바탕으로 농산물 판매 대행 서비스를 만들어 보기로 결심했다.
현재 시장에는 많은 농산물 거래 플랫폼들이 존재하며, 그러한 농산물들을 대신 배송해주는 물류 기업들도 상당수 존재한다. 콜로세움 역시 물류센터 네트워크를 활용하여 신선식품 당일 배송 서비스를 제공하고 있다. 그러나 현재 존재하는 거래 플랫폼과 물류 기업들은 각각의 목적에 치중되어 있다. 거래 플랫폼에서는 거래만, 물류 기업들은 배송만 해주는 것이다.
때문에 많은 농산물 판매자들은 그러한 과정을 처리하는 것에 어려움을 겪고 있다. 특히 농산물 판매자들 중 상당 수는 디지털 취약계층에 해당한다. 해당 판매자들은 거래 플랫폼에 직접 상품을 등록하고, 판매하는 것 자체가 어렵기 때문에 전화로만 주문을 받거나, 주변인들을 통해 상품을 판매한다.
이러한 상황을 보고 박진수 대표는 생각했다.
“농산물을 대신 팔아주고 배송까지 해준다면 농산물 판매자들의 어려움을 해소할 수 있지 않을까?”
이 물음에서 COLL FARMER (농산물 판매 대행 플랫폼)가 탄생했다.
농산물 판매자들이 그저 농산물을 생산하기만 한다면, 해당 농산물을 COLL FARMER 에서 판매해주고, 상품의 포장부터 배송까지 맡아서 수행해준 후 일정 수수료를 제한 판매 금액을 정산하여 준다. 배송의 전 과정을 수행하는 것을 넘어, 판매까지 대행해주는 것이다.
Exhibit 4. 콜로세움의 COLL FARMER
콜로세움의 역량은 이 모든 서비스를 제공하는 것에 있어 부족함이 없었다. 먼저 플랫폼의 구축은 크게 문제가 되지 않았다. 콜로세움은 그동안 COLO(통합 물류 서비스)를 자체적으로 제작하여 운영해왔다. COLO를 제작, 운영했던 경험이 COLL FARMER 플랫폼 구축에 큰 도움이 된 것이다. 다음으로 배송 관련 부분이다. 농산물 판매 대행 서비스를 위해서는 산지 근처에 위치한 냉장/냉동 물류센터가 필요하다. 농산물의 주요 생산지는 경상도와 전라도이기 때문에, 두 권역에 위치한 냉장/냉동 물류센터가 필요하다. 하지만 콜로세움이 보유한 물류센터 중 이에 해당하는 물류센터는 존재하지 않았다.
이에 박진수 대표는 경상도와 전라도에 신규 물류센터를 확장하기로 결심하였다. 하지만 대규모 물류센터를 몇 개씩이나 확장하기에는 한계가 있었다. 경상도에 하나, 전라도에 두 개, 강원도에 하나, 총 4군데를 확보하는 것이 최선이었다. 그러나 곳곳에 흩어진 농가들을 대상으로 원활한 서비스를 제공하기 위해서는 물류센터의 수가 턱없이 모자랐다. 그 때 떠오른 것이 바로 MFC(Micro Fulfillment Center) 이다. 콜로세움은 시장 내에 MFC를 구축하여 배송에 효율적으로 활용하고 있었고, 이를 활용하면 문제를 해결할 수 있을 것이라 생각한 것이다.
콜로세움은 확보한 4곳의 대규모 물류센터를 중심으로 하여, 세부적인 지역에 MFC를 구축하였고 촘촘한 물류망을 형성할 수 있었다. 플랫폼 구축과 물류망 형성을 성공적으로 마치고 나니 이 후의 작업은 원활하게 이루어졌다. 상품 패키징이나 정산 시스템은 기존 콜로세움의 방식을 그대로 가져와 적용시킨 것이다.
콜로세움이 COLL FARMER 통해 얻을 수 있는 이점은 무엇이 있을까? 먼저 새로운 비즈니스 모델의 창출이다. 콜로세움은 그동안 흑자 전환에 어려움을 겪고 있었다. 많은 풀필먼트 기업 사이에서 가격 경쟁력을 유지하면서도, 내부 수익성을 담보하는 접점을 찾기 위해 비즈니스 모델을 재검토하거나 신규 비즈니스 모델을 창출하려 하는 등 여러 노력을 기울였지만 좀처럼 흑자 전환은 이루어지지 않았다. 이러한 상황에서 COLL FARMER는 콜로세움에게 새로운 수익원이 되어줄 수 있다. 무엇보다도 현재 시장 내에 동일 서비스를 제공하는 기업이 없기 때문에 선점효과를 가져올 수 있다는 것이 가장 큰 이점이다.
물론 초기 서비스 구축을 위한 비용은 적지 않았다. 물류센터의 추가 확보, 플랫폼 구축에 드는 인건비 및 서버비용, MD 및 신규 인력 확보를 위한 인건비 등 많은 비용이 COLL FARMER를 위해 들어갔다. 하지만 이후 오픈 될 서비스가 안정화 된다면 그동안 판매와 물류에 어려움을 겪고 있던 많은 농산물 판매자들을 고객으로 확보할 수 있을 것이며, 그로부터 높은 수익을 창출할 수 있을 것으로 예상된다.
해당 서비스는 단순히 콜로세움에게만 이익을 가져다 주지 않는다. 콜로세움은 농산물 판매 대행 서비스를 통해 ESG 경영 또한 실천할 수 있다. 먼저 경제적 지속가능성이다. 많은 농산물 판매자들은 판매 및 물류 경험의 부족으로 상품을 제 때, 제 값에 팔지 못해 많은 손실을 입고 있다. 하지만 콜로세움의 서비스를 통해 농산물 판매자들은 상품을 제 때, 제 값을 받고 판매할 수 있게 되어 이윤을 창출할 수 있다. 콜로세움 역시 해당 과정에서 수수료를 취득함으로써 경제성을 확보할 수 되므로 경제적 지속가능성을 가져온다. 동시에 농산물 판매자들이 노동에 대한 정당한 대가를 얻게 한다는 점에서 사회적 지속가능성 역시 가져온다. 또한 그동안 제 때 판매되지 못해 버려지는 농산물을 상당량 줄일 수 있다는 점에서 환경적 지속가능성까지 추구한다.
Exhibit 5. COLL FARMER를 통한 지속 가능성 추구
ESG SSEUM, 한 눈에 보는 나의 ESG
ESG SSEUM은 어떤 서비스일까? 지금 콜로세움은 출고 현황, 안전재고량 등을 한눈에 파악할 수 있는 대시보드를 제공하고 있다. 이는 콜로세움이 물류처리 전반의 과정에서 데이터를 확보하고 정형화 할 수 있는 COLO가 있기 때문이다. 박진수 대표는 이 데이터베이스를 물류과정에서 발생하는 환경적 성과를 측정하는 데에 이용하려고 한다.
최근의 연구(서용구 외, 2022)는 ESG가 세계적으로 경영의 화두로 떠오르고 주력 소비자로 떠오른 MZ세대의 가치소비의 확산과 환경, 사회, 공정성 이슈 등은 기업의 실질적인 ESG 이행의 가속화를 요구하고 있다고 한다. 하지만, 2021년 한국상장회사협의회의 ‘ESG 정보 공개 의무화 관련 설문 조사’ 결과에 따르면 지속가능경영 보고서 작성을 위해 체계 구축, 작성 대행 컨설팅 및 제3자 검증 명복으로 지출한 총비용은 평균 8,659만원에 다다르며 평균 인증비용은 1,4950만원으로 집계되었다고 한다. 콜로세움의 주 고객층인 중소셀러에게는 부담되는 금액일 수밖에 없다.
ESG 경영은 규모가 큰 기업만의 영역이라고 생각할 지도 모른다. 하지만 전국 20대~60대 남녀1만 5천명을 대상으로 진행한 롯데멤버스의 설문조사에 따르면 소비자 10명 중 8명이 가치소비를 해봤다고 답했다. 그만큼 소상공인과 개인 셀러의 입장에서도 ESG 경영을 해야 할 필요성이 대두되고 있으며 그에 따라 ESG 경영 성과를 소비자들에게 어필해야 할 때가 다가오고 있다.
단순히 ESG 경영 성과를 소비자들에게 제시하는 것만으로도 소비자들은 충분히 매력적으로 느낄 것이며 콜로세움의 COLO ESG 서비스를 통해 이커머스 시장 전반에 ESG 경영을 추구하는 문화를 만들 수 있으리라 기대한다.
ESG SSEUM는 중소셀러들에게 물류과정에서 발생하는 ESG 성과, 특히 환경적(E) 지표를 반영한 대시보드를 제공함으로써 그 부담을 덜어줄 수 있을 것이다. ‘유통산업의 ESG 전략과 사례: 월마트, 아마존, 이마트, 쿠팡을 중심으로’에 따르면, 4개 사례기업 모두 E 영역에서 적극적으로 대응하고 있으며 정량적인 목표 제시와 관리에 의해 중점적으로 실천되고 있다고 한다. 정량데이터를 활용하는 만큼, 관련 데이터가 확보된다면 COLO는 일괄적인 프로세스를 통해 E 분야의 활동과 성과를 구체적으로 체계적으로 수집, 평가할 수 있을 것이다.
서용구 외(22022)는 유통시업의 ESG 전략과 사례를 월마트, 아마존, 이마트, 쿠팡, 4개의 사례기업을 중심으로 연구를 진행했다. 이 사례기업의 환경 영역 평가요소를 기반으로 대시보드에 반영할 환경 관련 성과 지표를 친환경 배송, 폐기물, 신재생 에너지로 설정해보았고 이를 반영해 가상의 대시보드를 구상해보았다.
ESG SSEUM는 관련 프로세스를 아예 새롭게 구축해야 하는 만큼 성장 중인 콜로세움에게 아직 이른 전략일 수도 있다. 하지만 기존 COLO의 대시보드 서비스를 통해 쌓아온 데이터 가공 및 시각화 역량, 콜로세움만의 물류 프로세스를 미루어 보았을 때 충분히 실현할 수 있을 것이다. 계속해서 높아질 지속가능경영에 대한 관심과 함께 ESG SSEUM는 한 번 더 서비스의 혁신을 이끌 콜로세움만의 차별화된 서비스가 될 수 있을 것이다.
콜로세움은 혼자만의 해답을 찾지 않는다. 그들이 개발하고 발전시킨 기술을 다른 기업과 나누며 “같이” ESG을 이뤄나가고 있다. 오픈 이노베이션, 외부와의 연결을 통해 콜로세움은 더 혁신적으로 물류 산업을 이끌어나갈 수 있을 것이다.
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