아산 기업가정신 리뷰(AER) - 스타트업 케이스 스터디

분석기업 : 마이리얼트립
저자 : 마이리얼시리얼 팀 / 권수영, 채창석, 김미경 (고려대학교)
지도교수 : 김재욱

여행, 누구를 위한 산업인가

“패키지 여행 중 쇼핑을 하지 않으면 가이드 태도가 불친절하게 바뀌는 것 같아요. 제 돈 주고 여행 와서 가이드 눈치를 봐야 하나요?” – 소비자 김OO씨

“솔직히 소비자들이 저희 패키지에 포함된 쇼핑에 불만이 많은 거, 저도 압니다. 하지만 저도 억울해요. 이렇게 하지 않으면 전 돈을 벌 수 없는 걸요.” – 가이드 권OO씨

2012년, 여행사를 통해 패키지 여행을 다녀온 소비자들의 볼멘소리가 끊일 날이 없었다.

기존 여행사들이 온전히 여행자들을 위한 여행상품을 제공하지 못한 이유는 지역 대리점, 국내 여행사, 현지 여행사 등 다양한 이해관계자가 엮여 있는 여행 산업의 고질적인 유통구조 때문이었다. 여행 산업이 형성될 당시 해외여행의 기회가 전무하였다는 점에서 이러한 유통 구조가 필수적이었지만, 시간이 지나 해외여행의 접근성이 높아짐에 따라 기존에 형성된 유통구조는 그저 불필요한 관습이자 골칫덩어리로 남게 되었다 (Exhibit 1).

Exhibit 1. 기존 여행산업의 유통구조
출처: 여행수배업의 제도권 편입에 대한 타당성 검토, 한국관광연구원 (2000)

위의 복잡한 유통구조로 인해 가장 큰 피해를 받은 이해관계자는 가이드와 여행자이다.

가이드는 여행자들의 눈에 쇼핑을 강매하는 악역처럼 보이지만, 여행사와 가이드가 직접 거래하지 않는 유통구조로 인해 안정적인 수익을 얻지 못한다는 속사정을 갖고 있다. 기존 여행사의 가이드들은 대부분 여행 수배업자인 랜드사에 소속된 형태로 근무하였으며, 노동에 대한 대가를 합리적으로 보상받지 못했다. 이들은 패키지 여행 상품 내에 쇼핑을 억지로 추가하여 해당 쇼핑을 통해 거래되는 금액에 따라 일당을 받았다. 즉, 쇼핑이 없다면 가이드 일을 하여도 소득을 얻지 못할 수도 있는 것이다. 이에 따라 가이드들은 여행자들에게 양질의 여행을 제공하는 본질에 집중하기보다는 쇼핑 장소에서 상품을 잘 파는 일에만 집중하였고, 이로 인해 여행자들의 신뢰를 잃게 되었을 뿐만 아니라 가이드는 스스로에 대한 직업에 대한 만족도가 낮아질 수밖에 없었다.

이와 동시에 여행자들의 불만족도 높아졌다. 여행자들이 접하는 대부분의 여행상품은 여행사에서 조합한 상품인 패키지 여행 상품들이 대부분이었기에 불필요한 상품을 감수해야 하는 현상으로 이어졌다. 하지만 해당 문제는 여행사들이 근본적으로 스스로의 유통구조를 바꾸지 않는 이상 해결하지 못한다. 다양한 이해관계자들이 복잡하게 엮여 있기에 소비자들이 선호하지 않는 여행 코스가 포함될 수밖에 없기 때문이다. 그 뿐만 아니라 여행사와 실제 소재 제공자 간의 직접적인 소통이 없기 때문에 여행자들의 피드백을 여행 상품 구성에 반영하지 못했다는 점에서 여행자들은 현지에서의 경험만족도가 지속적으로 낮을 수밖에 없었다. 더불어 여행자들은 개별 제품의 원가에 대한 정보를 파악할 수 없어 합리적인 가격대에 상품을 구매한 것인지 판단하기 또한 어려웠다.

기존 여행 산업의 유통구조는 가이드와 여행자들에게 많은 Pain Point를 야기함에도 불구하고, 왜 아직까지 해결되지 못했을까? 이는 주요 여행사들은 이미 독과점 시장을 형성하였다는 점에서 문제점을 적극적으로 개선하고자 하지 않았기 때문이다. 즉, 여행 산업의 판도를 뒤집을 수 있는 새로운 누군가가 필요한 실정이었다.

마이리얼트립, 여행 산업의 문제점에서부터 시작한 스타트업

“여행업의 본질은 유통업인데, 항공과 호텔 부분은 인터넷/모바일 기술 발전을 통해 유통단계가 직거래에 가깝게 진화해온 것에 반해 투어/액티비티 부분은 여전히 여행사를 통하지 않으면 상품구매가 힘든 부분이 있어요. 저흰 이 부분을 저희가 가진 기술역량을 통해 혁신하려 합니다. 유통단계를 줄여 현지 가이드, 여행자 모두에게 가치를 제공하는 일입니다.”

– 마이리얼트립 CEO 이동건

이동건 대표는 소비자 경험 혁신을 목표로 불합리한 여행 산업 유통구조를 개선하겠다는 목적을 가지고 여행 산업에 뛰어들었다. 그는 마이리얼트립을 설명할 때 빠질 수 없는 키워드를 ‘경험’이라고 정의한다. 그가 창업 당시 여행 시장에서 발견했던 가장 큰 문제이자 기회는 항공권/숙박 예약과는 달리 현지에서 즐길 수 있는 체험 및 활동에 초점을 맞춘 여행 상품이 없었다는 점이다. 실제로 여행자들은 패키지 여행이건 자유여행이건 간에 현지에서의 일정 및 경험의 퀄리티에서 큰 불편을 겪고 있었다. 패키지 여행에서는 현지 경험에서의 만족도를 저하시키는 쇼핑 강매가 포함되어 있었고, 자유 여행에서는 현지인 가이드 없이 여행 코스 기획 및 이동을 해야 한다는 점이 불편했기 때문이다. 마이리얼트립은 창업 첫해부터 지금까지도 이러한 문제점에 집중하여 한국 최고의 여행 서비스를 목표로 ‘경험’에 집중해오고 있다.

양면 시장 달성을 통한 성공적인 플랫폼 기업으로의 도약

마이리얼트립은 가이드 집단과 여행자 집단이 공존하는 양면 시장의 특성을 가진다(Exhibit 2). 최근 플랫폼들도 이와 마찬가지로 양면 시장의 구조를 흔히 띄고 있으며, 서로 다른 두 성질을 지닌 이해관계자의 니즈를 충족시켜 플랫폼으로 유입시키는 것이 가장 큰 과제이다. 즉, 마이리얼트립은 Pain Point가 명확한 가이드와 여행자를 연결해주는 것이 가장 큰 목표였다. 그렇다면 마이리얼트립은 앞서 언급한 여행 산업의 문제점을 어떻게 해결하였고, 두 집단의 이해관계자를 끌어올 수 있었을까?

출처: 더인벤션랩, 김진영 Ph.D

플랫폼이 성공적인 양면시장을 형성하기 위해서는 세 단계의 Stage를 거치게 된다. 양면시장의 첫 번째 단계에서 기업은 첫 번째 관문인 닭과 달걀 문제, 즉 서로 다른 양측 중 어느 쪽을 먼저 플랫폼에 끌어들여야 할 것인가를 결정해야 한다. 이 때 양측이라 함은, 지불자 그룹(Money Side Group)과 보조자 그룹(Subsidy Side Group)을 의미한다. 그리고 마이리얼트립은 지불자인 현지 가이드를 먼저 플랫폼으로 끌어들이기로 했다.

유통구조 개선을 통한 가이드와의 상생 도모

마이리얼트립은 교민 커뮤니티를 통해 현지에 살고 있지만 가이드가 본업이 아닌 사람들을 공략하는 것에서부터 시작했고, 나아가 자질은 훌륭하지만 인지도가 낮은 가이드도 섭외하기 시작했다. 특히 마이리얼트립은 유통구조 개선을 통한 높은 수수료율 책정과 관계 형성을 바탕으로 현지 가이드들이 기존에 가지고 있던 Pain Point를 해소하는 방식으로 그들을 성공적으로 끌어들였다. 마이리얼트립은 랜드사 등 중간 이해관계자를 배제함으로써 여행 제공자인 가이드에게 80%의 고정 수수료를 책정할 수 있었다(Exhibit 3). 이는 마이리얼트립과 가이드와의 면담을 통해 면밀한 소통을 지속적으로 함으로써 가이드들은 수익을 위해 강매를 할 수밖에 없었다는 Pain Point를 파악한 덕분이었다. 뿐만 아니라 가이드들은 당장의 수익을 위해 자신만의 여행 콘텐츠를 개발하는 것보다 수익 창출을 위한 쇼핑 강매에 집중할 수밖에 없다는 점에서 스스로 가이드로서의 자부심을 가질 수 없었다고 했다.

Exhibit 3. 마이리얼트립과 기존 여행사의 가이드 수익구조 비교
출처: 마이리얼트립, 경향신문

마이리얼트립이 도입한 가이드 고정 수수료제 덕분에 가이드들은 여행 상품의 콘텐츠 설계에 집중할 수 있었고, 이는 가이드의 안정적인 수익 창출, 그리고 여행상품의 퀄리티 증대와 여행자로부터의 신뢰 회복까지 이어질 수 있었다. 나아가 이러한 마이리얼트립의 비즈니스 모델은 여러 지역사회에 입소문이 나면서 기존에 여행사와 계약 관계에 있던 가이드들도 마이리얼트립으로 유입시켜 직접 네트워크 효과를 달성할 수 있었고, 이를 통해 양면 시장 구조 형성을 위한 첫 번째 단계를 성공적으로 달성했다.

마이리얼트립이 첫 번째 단계를 달성하기 위해 사용한 접근 방법은 기존의 가이드들에게는 불합리한 수익구조를 개선하고, 가이드가 본업이 아닌 사람들에게는 새로운 일자리를 제공하였다. 나아가 시장 내에서 신뢰를 잃었던 가이드들이 본인만의 상품을 개발하고 홍보할 수 있는 동기와 플랫폼을 제공함으로써 가이드로서의 ‘자부심’과 ‘신뢰’라는 자산을 쌓게 해주었다.

소비자의 목소리, 여행산업을 주도할 수 있는 Key

지불자인 현지 가이드들을 성공적으로 플랫폼에 안착시킨 마이리얼트립이 양면시장의 두 번째 단계를 달성하기 위해서는 보조자인 여행자들을 플랫폼으로 끌어들여야 했다. 이를 위해 마이리얼트립은 기존 여행 산업에서 여행자들이 가졌던 Pain Point를 해소하는 것에 집중하고자 하였다.

마이리얼트립이 여행자 유입을 위해 해결한 첫 번째 문제점은 패키지 상품의 Pain Point 해소였다. 기존 패키지 상품을 이용하던 여행자들은 여행사에서 제공하는 상품구성 내에서만 선택권을 가졌었다. 반면, 마이리얼트립은 장소 혹은 일정 기간 동안의 개별 가이드 상품을 제공하여 여행 상품을 구성하는 선택권을 고객에게 줌으로써 자유여행을 원하는 고객들의 니즈를 충족시켰다. 따라서 여행자들은 강제 쇼핑 등 불필요한 현지 경험을 하지 않아도 되었을 뿐만 아니라 현지 가이드들이 제공하는 로컬 식당 정보, 특색 있는 투어와 가이드 등의 다양한 현지 경험을 할 수 있었다. 마이리얼트립은 플랫폼을 이용하는 모든 여행자들이 양질의 현지 경험을 할 수 있도록 마이리얼트립의 가이드 선정 과정을 가이드 계획서 제출, 화상 통화를 통한 면접 등으로 까다롭게 구성했다. 이렇듯 마이리얼트립은 여행 상품 품질 관리에 힘쓰며 마이리얼트립의 여행자의 만족도를 위해 부단히 노력하였다.

마이리얼트립이 해결한 두 번째 문제점은 여행 산업의 정보 불균형 해소였다. 기존에는 여행사만이 패키지 상품 내의 개별 상품에 대한 원가를 알고 있었기에 여행자들을 개별 상품에 대한 원가를 알기 어려웠다. 또한 여행자들은 여행 상품을 선택할 때 해당 가이드에 대한 정보를 알 수 없었기에 막상 여행을 즐길 때 가이드의 불친절함에 여행 만족도가 저하된 경우도 종종 발생했다. 마이리얼트립은 패키지가 아닌 장소 및 시간 단위의 개별 상품을 제공함으로써 원가 투명성을 제고하였고, 기존에 소비자에게 공개되지 않았던 가이드들에 대한 리뷰를 교차 보조 도구로 활용하여 무료로 공개함으로써 고객들이 얻을 수 있는 정보의 양과 질을 제고하였다. 상품의 원가와 리뷰가 무료로 공개되기 때문에 여행 제공자인 현지 가이드들은 자신들의 신뢰 확보와 추가적인 수익 확보를 위해 퀄리티 증대에 힘쓰게 되는 선순환 구조가 형성되었다.

이를 통해 마이리얼트립은 성공적으로 보조자인 여행자 집단을 플랫폼으로 끌어들였고, 이를 통해 교차 네트워크 효과를 달성할 수 있었다. 현지 가이드와 여행자 양측이 상호작용하며 소비자들이 급격히 증가하며 양면시장 형성을 위한 두번째 단계를 성공적으로 달성하게 되었다.

마이리얼트립, 여행 산업의 새로운 바람

마이리얼트립은 가이드와 여행자의 각 Pain Point를 해소하여 성공적인 양면 시장 플랫폼을 달성하고자 하였다. 먼저 지불자인 현지 가이드를 먼저 플랫폼으로 끌어들였고, 결과적으로 마이리얼트립의 가이드 수는 초기 50여명에서 시작하였으나 2013년까지 170여명의 가이드를 끌어모으며 성장하였다. 이 과정에서 마이리얼트립은 보조자인 고객들로부터 형성된 고객 후기 데이터를 꾸준히 축적하여 진입장벽을 형성하였고, 고객 후기를 다시 현지 가이드들에게 전달하였다. 이를 통해 마이리얼트립은 지속적으로 고객 만족도가 높은 여행 상품을 제공할 수 있었고, 이로써 여행자들을 플랫폼에 락인시켰다. 결과적으로 양측 소비자들은 꾸준히 유입되었고, 고객 이탈을 방지하게 되면서 마이리얼트립은 성공적으로 양면시장의 세 번째 단계에 도달하게 되었다. 이를 통해 2014년에는 1월 매출 대비 330% 성장한 12월 매출이라는 성과를 얻을 수 있었고, Series A 투자까지 성공적으로 유치해내게 된다. 뿐만 아니라 마이리얼트립은 기존 독과점 시장으로 성장이 둔화되어있던 여행 산업에 새로운 날갯짓이 되어 시장 플레이어들의 건강한 경쟁을 부추겼고, 이는 여행 산업 자체의 성장을 가속화했을 뿐 아니라 소비자들에게 더 많은 선택권을 제공하는 선순환의 바람을 불러일으켰다.

마이리얼트립이 맞닥뜨린 가이드투어 시장의 한계

마이리얼트립이 영위하고 있는 가이드 투어 시장은 여행 산업 중에서 가장 마진율이 높다. 이는 기존의 패키지 상품의 유통구조에 비해 이해관계자가 현저히 적기 때문이다. 그리고 가이드 투어 시장에서 가장 중요한 것은 소비자들의 니즈가 반영된 상품 구성이라는 점에서, 타 여행산업의 영역처럼 가격 경쟁력 확보를 위해 상품의 단가를 낮게 책정해야 할 필요가 없기 때문이다. 이에 마이리얼트립은 소비자의 만족도를 높일 수 있는 상품을 제공함과 동시에 여행산업의 평균 대비 높은 마진율을 확보할 수 있었다 (Exhibit 4).

항공권 예약	숙박 예약	티켓/패스	가이드 투어	패키지 투어
-2 ~ 2%	5 ~ 15%	3 ~ 8%	20%	8 ~ 12%

Exhibit 4. 여행 산업 내 영역 별 마진율

출처: 아산 기업가정신 리뷰

하지만 마이리얼트립은 2014년에 series A 투자를 받은 이후, 새로운 문제를 맞닥뜨리게 되었다. 가이드 및 투어 시장은 규모가 너무 작고, 성장이 더디다는 것이다. 스타트업에게 시장은 앞으로 그 스타트업이 잠재적으로 성장할 수 있는 여력을 의미한다. 즉, 마이리얼트립의 지속적인 성장을 위해서는 새로운 돌파구가 필요한 시점을 맞이한 것이다.

마이리얼트립, 소비자 여정 지도에서의 확장

마이리얼트립은 여행 종합 플랫폼으로 성장하고자 하는 비전을 가지고, 여행산업의 타 영역으로의 사업을 확장해나갔다. 이에 2014년에는 티켓&패스 상품을 판매하는 것을 시작으로, 2016년 숙박/호텔 예약 서비스, 2017년 항공권 예약 서비스를 제공하기 시작하였다. 이는 소비자 여정 지도상에서 가이드 투어보다 앞에 있는 서비스를 제공하고자 하는 수직적 확장의 방향성을 가졌다. 이는 시장의 크기 및 성장성의 문제를 개선할 수 있을 뿐 아니라, 교차 판매(Cross-Selling)를 통한 부가적인 수익 증대로까지 이어졌다. 특히 여행산업에서의 교차 판매를 위해서는 소비자 여정 지도 상에서 가장 첫 번째 단계인 항공권 예약이 가장 중요하다. 여행자들은 일반적으로 여행 약 2개월 전에 항공권을 예약하고, 여행 약 1개월 전에 숙박을 예약한다. 이를 고려했을 때, 항공권 예약 당시에 숙박 및 투어 상품을 같이 제공할 경우 가장 많은 상품을 교차 판매할 수 있다. 즉, 소비자로 하여금 항공권 예약부터 투어 및 액티비티 예약까지의 전 과정을 마이리얼트립에서 진행할 수 있는 것이다.

또한 항공권 예약 단계는 개인화된 상품 구성을 위한 데이터 축적의 이점을 줄 수 있다. 항공권 예약에서 많은 트래픽을 확보할 경우, 여행 일정 및 시기, 목적지, 여행 인원, 좌석 클래스, 이용 항공사 등을 비롯한 여행자 및 여행 정보를 획득할 수 있다. 이러한 항공권 데이터를 통해 여행자의 여행 맥락을 파악할 수 있기에 개인화된 상품을 빠르게 구성할 수 있다.

마이리얼트립, 가이드 및 투어 시장을 넓히려는 노력

마이리얼트립은 시장의 규모 및 성장성에서의 Pain Point를 해소하기 위해 수직적 확장을 비롯하여 M&A 및 전략적 투자를 통해 상품 카테고리를 보다 더 다양화하는 수평적 확장을 적극적으로 진행하였다. 여기서 주목할 만한 점은 기존에 형성된 ‘여행 시장’ 내에서의 상품을 다각화한 것이 아니라, ‘여행’의 의미가 다변화되는 여행 산업의 트렌드에 따라 형성되는 신규 수요를 상품화하였다는 것이다. 즉, 기존의 장/단기 여행을 넘어 워케이션, 아이 중심의 교육 캠프 등까지 여행 산업의 범위를 넓혀나갔다. 이는 마이리얼트립이 여행 산업의 시장의 규모를 주도적으로 넓힌 혁신적 시도를 보였다고 할 수 있다.

1) 마이리얼트립의 아이와트립 인수

2022년 3월에는 키즈 여행 플랫폼인 ‘아이와 트립’을 인수하여 자회사로 편입했다. 마이리얼트립은 육아 때문에 여행을 떠나지 못하는 부모님의 수요를 파악하여, 여행자의 단위를 개인에서 가족으로 확대하고자 했다. ‘아이와 트립’은 영유아를 위한 프리미엄 여행 상품을 직접 기획 및 제공하여 주부들에게 높은 인지도를 형성하고 있다. 아이와 트립에서 제공하는 상품은 여행뿐만 아니라 천문 캠핑, 음악, 미술, 서핑 클래스 등 다양한 콘텐츠로 프로그램이 구성된 것이 특징이다. 이에 마이리얼트립은 아이와 트립을 인수하여 가족 다같이 즐길 수 있는 여행 프로그램에 강점을 가질 수 있게 되었다. 가족 다같이 여행을 즐길 수 있을 뿐만 아니라 아이들을 대상으로 영어를 비롯한 교육 프로그램을 제공하며 업셀링(Up-selling)을 실현하고, 같은 기간 동안 부모님들을 위한 단기 여행 상품을 제공할 수 있다. 이를 통해 마이리얼트립은 두 개의 상품을 동시에 판매할 수 있으며, 아이 대상의 프로그램은 ‘교육’이라는 가치가 더해짐에 따라 상품 단가가 높게 책정될 수 있다.

2) 마이리얼트립의 오피스 전략적 투자

동월에 워케이션 스타트업인 ‘오피스’에는 전략적 투자를 진행했다. 이는 마이리얼트립이 코로나 19 이후 급변하는 시장에 대응하여 비즈니스 모델을 빠르게 수정하는 피봇팅(pivoting)과 함께 시작되었다. 마이리얼트립은 코로나 19 당시 매출의 99%를 차지하던 아웃바운드 시장에서의 사업 영위가 불가능해졌다. 이에 마이리얼트립은 매출의 1%에 불과했던 인바운드 시장, 그 중에서도 제주에 집중하기로 하였다. 2019년에 제주도를 여행한 내국인 수는 1,300만 명이었으며, 이는 동년에 해외여행자 수의 약 45%에 해당하는 수치이다. 또한 내국인이 제주도에서 소비하는 돈은 약 6조 원에 육박했다는 점에서 이동건 대표는 제주도에서 새로운 기회 요인을 찾은 것이다.

이를 통해 구축한 제주 기반의 내부 인력 조직을 코로나 19의 회복 이후에도 활용하기 위해 제주를 기반으로 공유숙박과 공유오피스를 결합한 워케이션 공간을 운영하는 오피스에 전략적 투자를 집행했다. 마이리얼트립의 제주 여행객의 페르소나가 ‘N박 이상의 여행을 계획하는 제주도 여행자’였던 만큼, 워케이션 서비스를 강화하고자 했다. 여행 산업에게 코로나 19는 치명적인 위기를 맞이했음에도 마이리얼트립은 이를 기회로 승화하였다. 뿐만 아니라 마이리얼트립은 워케이션 서비스 지역을 제주를 비롯하여 동해안 및 남해안 등으로 확장하고, 장기적으로는 아시아 유명 휴양지로 확장할 계획이다. 워케이션 시장으로의 성장 방향성을 설정함과 동시에 신성장동력을 찾은 것은 매우 혁신적인 사업적 도전이다.

새로운 경쟁 환경 속에서의 지속 가능성 모색

마이리얼트립 외에도 많은 여행 산업 내의 플레이어들은 성장을 위해서 수직적/수평적으로 확장하고 있다. 이에 따라 마이리얼트립과 타사들이 제공하는 상품군 및 타겟 고객군의 교집합이 커지고 있기에 마이리얼트립은 스스로의 경쟁사를 재정의하고, 그들이 마이리얼트립에게 가지는 위협을 재평가해야 한다.

최근 하나투어는 2023년 6월의 IR을 통해 마이리얼트립의 여행 상품 및 타겟 고객군과 유사한 방향으로 전략의 방향성을 바꾸고자 하는 의지를 보였다. 하나투어는 가장 높은 시장점유율을 가진 여행사라는 점에서 해당 피봇팅은 괄목할 만하다(Exhibit 5). 이에 하나투어의 피봇팅에 따른 신규 전략을 살펴보고 해당 전략적 방향성이 마이리얼트립에게 끼치는 위협정도를 판단해보고자 한다. (Appendix 01)

하나팩 2.0	단체 쇼핑을 없애고 여행지에서 느낄 수 있는 현지 경험에 집중한 패키지 상품
퍼즐팩	자유 여행자들이 일부 여행 구간에서 패키지를 이용할 수 있는 상품
DIY 상품	여행자가 자신이 원하는 대로 패키지 코스를 설계하는 상품

Exhibit 5. 하나투어의 신규 여행 상품
출처: 하나투어

하나투어, 마이리얼트립 앞에 선 거대한 파도

하나투어가 마이리얼트립과 동일한 문제를 해결하고자 한다는 점에서 잠재적 경쟁사가 될 수 있으며, 가격 경쟁력 및 고객 편의성 측면에서 마이리얼트립 대비 우위를 점할 수 있다는 위협이 존재한다.

첫 번째로, 하나투어는 마이리얼트립이 해소하고자 했던 여행자의 Pain Point를 포착하였다는 점이다. 하나투어는 마이리얼트립이 타겟으로 하는 자유여행을 선호하는 여행자들을 타겟으로 한 ‘자유도가 높은 패키지 여행 상품’을 출시함에 따라 마이리얼트립과 하나투어가 경쟁 구도를 가질 수 있다.

마이리얼트립이 초기 비즈니스 모델을 구축한 방식과 동일하게, 하나투어 또한 단체 쇼핑 및 강매와 낮은 자유도라는 여행산업의 문제점에 집중하여 패키지 여행자들의 Pain Point를 해소하고자 했다. 즉 패키지 여행과 자유여행 상품 간의 경계가 희미해졌다.

실제로 하나투어가 새롭게 리뉴얼한 패키지 상품인 하나팩 2.0은 단체 쇼핑을 없애고 식사와 숙박에도 다양한 옵션을 제공함으로써 자유도를 제고하였으며, 기존에 시장가보다 높았던 요금을 합리적인 수준으로 낮추고 기존에 현지에서 가이드/기사에게 지불해야 했던 추가 경비를 없앰으로써 소비자의 만족도를 제고하였다. 이러한 하나투어의 접근 방식은 마이리얼트립의 고객 유출로 이어질 수 있으며 이에 대한 대응방안을 모색해야 한다.

두 번째로, 하나투어는 마이리얼트립에 비해 가격 경쟁력 측면에서 우위를 점할 가능성이 높다. 현재 하나투어는 패키지 여행 상품을 구성할 때 사입 구조를 활용한다. 즉 인기 지역 및 관광지 중심으로 티켓을 직매입한 후, 여행자들에게 패키지 여행상품으로 판매하는 구조이다. 사입의 경우, 규모의 경제 실현이 가능하다는 점에서 마이리얼트립 대비 가격 경쟁력을 갖출 수 있다.

세 번째로, 하나투어는 상대적으로 여행자가 여행을 준비할 때의 번거로움을 최소화했다는 점에서 고객 편의성에서의 우위를 점할 가능성이 높다. 마이리얼트립은 장소 및 시간 단위의 개별 상품을 제공하여 여행자들의 자유도를 제고할 수 있는 반면, 각각의 상품에 대한 예약, 일정 변경, 취소 및 환불 등의 번거로운 일들이 발생할 수 있다. 이에 반해 하나투어를 이용할 때 상대적으로 예약 및 일정 관리와 같은 번거로운 일들이 현저히 적다. 이에 여행 계획에 많은 시간을 할애할 수 없는 고객이라면, 패키지 여행 상품 구매가 고객 편의성을 압도적으로 높여 고객 경험을 향상시킬 수 있다.

하나투어, 마이리얼트립에겐 잔잔한 물결일 뿐

반면 마이리얼트립은 여행자의 만족도와 유연한 사업 피봇팅 측면에서 하나투어의 위협도가 낮다고 판단될 수 있다.

첫 번째로, 하나투어의 패키지 상품의 유통구조로 발현되는 자유도의 한계가 존재하기 때문에 자유여행을 선호하는 소비자들의 니즈를 온전히 충족시키지 못할 것이다. 상품을 예시로 들자면, 마이리얼트립은 소비자들에게 다양한 상품 선택권을 제공함으로써 그들의 자율성을 충족시킨다.

반면 하나투어에서 신규 출시한 여행 상품인 퍼즐팩의 경우, 하나투어의 패키지 상품 중 일부에만 적용이 가능하며, 해당 패키지 상품을 적용한다고 하더라도 패키지 상품 중 일부 개별 상품들의 조합에만 적용이 가능하다. 아래 Exhibit. 6에서 살펴볼 수 있듯, 하나투어의 퍼즐팩은 기존 패키지를 일부 분절한 선택지만을 제공하고 있으며, 제공하는 옵션 외의 선택지가 없다는 한계가 있다(Exhibit 6).

하나투어는 패키지 여행 상품에 활용되는 유통구조, 즉 여행 제공자와 간접적으로 소통하는 유통구조를 갖추었기에 마이리얼트립과 달리 랜드사를 통해 현지에서의 여행 경험을 컨트롤하고 있다. 즉 실제 가이드와의 소통 또한 존재하지 않기에 현지 여행지에서의 생생한 경험을 제공하고 퀄리티를 제고하는 데 한계가 있을 것이다. 또한 여행상품은 미리 경험해볼 수 없는 상품이라는 점에서 소비자들의 신뢰, 그리고 이를 대변할 수 있는 상품 리뷰가 중요하다. 마이리얼트립은 상품에 대한 양질의 리뷰를 보유하고 있다는 점에서 강한 경쟁력을 갖추었다고 할 수 있다.

두 번째로, 마이리얼트립은 산업 내 누구보다 빠르게 트렌드에 반응함으로써 여행 산업을 주도하고 있다. 이는 스타트업과 대기업의 가장 큰 차이점이라고 볼 수 있는 스타트업만의 혁신에 대한 린(lean)한 접근 방식 때문이다. 매일 계획을 실행하는 대기업과 매일 실험하는 스타트업의 조직 디자인은 다를 수밖에 없고, 따라서 현 대기업의 조직 구조 안에서 대기업 구성원들은 스타트업보다 덜 민첩할 수밖에 없다. 그에 따라 현재 마이리얼트립은 시류를 읽어 앞으로 여행산업을 이끌어나갈 다양한 트렌드를 반영한 사업분야 확장을 진행하고 있다.

혁신에 대한 두 기업의 대표적인 역량 차이를 보여주는 것은 코로나19 위기에 대한 대응 전략이다. 마이리얼트립은 누구보다 빨리 자사의 매출의 매우 적은 부문을 차지했던 인바운드, 그 중에서도 제주도에 집중하여 새로운 기회요인을 찾아 코로나19 위기를 이겨냈다. 반면 하나투어는 코로나19에 대한 대응으로 하나팩 2.0이라는 상품을 판매하는 것을 전략으로 내세웠다. 하나팩 2.0이 기존 패키지 상품의 문제점인 현지 경험에서의 문제점과 자유도 부족을 해소한 패키지 상품이라는 특징을 갖고 있는데, 이는 마이리얼트립이 2012년 사업을 시작할 때 집중했던 문제점들을 해결한 것에 불과하다.

이처럼 하나투어는 여행 산업에서의 새로운 기회나 위기에 대해 마이리얼트립처럼 린하게 대응할 수 없는 구조를 갖고 있다. 이런 점에서 마이리얼트립에게 하나투어의 전략은 위협이 되지 않을 것이다.

따라서 하나투어는 마이리얼트립에게 큰 위협이 되지 못할 것이며, 마이리얼트립은 구축해둔 역량을 진입장벽 삼아 아웃바운드 수요 증대와 함께 자연히 흑자전환할 것이다.

마이리얼트립이 앞으로 나아가야 하는 방향

이동건 대표는 마이리얼트립의 지속가능한 성장을 위해 끊임없이 다양한 도전을 해왔다. 성장을 할 수록 나타나는 경쟁자들과 좁아지는 성장의 폭에서 이동건 대표는 끊임없이 새로운 혁신을 시도할 사명감을 가지고 다시금 고민에 빠졌다.

Appendix 01. 하나투어의 신규 전략 방향성

하나투어는 FIT 시장과 패키지 시장 중 패키지 시장에 주안점을 두고 사업을 영위해왔다. 여기서 FIT 시장은 자유여행을 선호하는 고객을 위한 맞춤형 여행 상품을 의미한다. 코로나 19 전에는 패키지 시장은 다수의 이해관계자가 복잡한 유통구조로 얽혀있다는 점에서 수익성이 낮았고, FIT 시장은 더디게 성장했다. 하지만, 최근 자유여행에 대한 수요가 빠르게 증가함에 따라 하나투어는 FIT 시장의 잠재적 성장 가능성을 파악하여 FIT 시장을 타겟하기 위해 패키지 상품을 강화하고자 했다.

해당 전략적 방향성 설정에 따라 출시된 상품은 하나팩 2.0, 퍼즐팩, DIY 상품이다. 세 가지 상품 모두 패키지 상품이라는 틀 안에서 여행자의 자유도를 보장해주기 위한다는 공통점을 가지고 있다. 하나팩 2.0은 기존 패키지 고객들의 주된 불만 사항이었던 단체 쇼핑 및 선택 관광을 없애고 여행지에서 느낄 수 있는 현지 경험에 집중한 패키지 상품이다. 퍼즐팩은 여행자들이 자유 여행을 하던 중 가성비, 이동의 편리함, 안전, 전문성 등의 이유로 일부 여행 구간에서 패키지를 이용할 수 있게 해주는 상품이다. 해당 상품은 자유여행을 하는 소비자가 선택적으로 패키지 코스의 일부를 이용할 수 있다는 점에서 FIT 시장을 공략할 수 있는 포인트를 가진다고 할 수 있다. DIY 상품은 여행자가 자신이 원하는대로 코스를 설계할 수 있는 패키지 상품이며, 여행에 관련된 모든 것을 여행자가 컨트롤할 수 있다는 특징을 가진다.

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