분석기업 : 마이리얼트립
저자 : 글로벌인사이트 팀 / 윤여준, 이해송, 허도건 (명지대학교)
지도교수 : 한민탁
기업소개 : 틀에 박힌 여행은 그만, 편의와 현지경험을 동시에
‘남들보다 뛰어난 실행력을 가지고 뭔가 해보자고 마음먹었죠’. 마이리얼트립의 창업주 이동건 대표가 사업을 시작하게 된 계기이다. 이동건 대표가 뛰어든 첫번째 사업분야는 크라우드 펀딩이다. 당시 마땅한 아이템이 없던 이동건 대표는 미국 비즈니스 아이템을 리서치 하기 시작하였고, 학회원 두 명과 함께 인디 뮤지션을 위한 크라우드 펀딩 사업을 시작하게 되었다. 당시 한국 최초의 크라우드 펀딩이라는 간판을 달고 호기롭게 뛰어들었지만 시기상조였을까, 성공하지 못한 채 문을 닫게 되었다. 첫번째 창업이 실패한 후 이동건 대표는 평소 좋아하던 여행으로부터 사업 아이템을 선정하여 다시한번 창업에 도전하고자 하였다. 그렇게 탄생한 기업이 마이리얼트립이다.
최근 경제,교통,인터넷 등의 발전과 저가 항공사 출연이 이어지며 해마다 해외여행객이 꾸준히 증가하고(Exhibit 1), 수많은 여행상품이 등장하고있다.
그러나 기존 대형여행사는 수익성 높은 대중적인 여행코스로 패키지를 기획하는 방식에 머무르고 있었다. 이러한 상황속에 마이리얼트립은 새로운 형태의 여행 서비스와 함께 혜성처럼 등장하였다. 밀레니얼 세대가 부상하며 패키지 여행보다 자유여행 수요가 증가하였지만 언어·문화 등에 익숙하지 않아 자유도를 일부 포기하고 패키지 여행상품을 택하는 경우도 적지 않다. 마이리얼트립은 이러한 여행객을 주 고객층으로 삼았다. 자신의 취향에 맞춰 다양한 경험을 해보고자 하는 수요에 집중하고자 한 것이다. 기존 여행사와는 달리 여행객이 가이드와 직접 연결되는 구조로서(Exhibit 2), 현지 가이드가 여행 일정과 비용 등을 직접 구성하고, 고객은 원하는 상품을 선택하면 되는 구조이다. 쇼핑과 옵션 투어, 행동의 제약이 큰 단점으로 꼽혔던 기존 패키지 여행상품과 달리 여행객과 가이드의 상호 소통이 가능하고 이를 통해 일정 조율도 가능하다. 즉 마이리얼트립의 역할은 여행객과 가이드의 중개이며, 실질적인 여행 상품 구성 및 판매는 가이드의 몫인 것이다. 간단해 보이는 직거래 비즈니스 모델이지만 가이드는 다른 가이드들의 상품 속에서 자신의 상품이 선택받기 위해 고민하게 되므로 상품의 품질이 개선되고, 다채로운 여행 코스의 등장을 기대할 수 있었다.
이렇듯 당찬 포부를 가지고 등장한 마이리얼트립이지만, 순탄치 않은 출발과정을 겪었다. 서비스 런칭 이후 3개월 동안 예약건수가 지인을 제외하고는 한 건도 없었던 것이다. 운영초기 마이리얼트립의 가장 큰 실수는 한국인들이 주로 방문하는 대부분의 도시에 가이드를 배치하려 한 것이었다. 정작 고객 입장에선 여행하려는 도시 상품의 선택권이 부족하다는 문제가 있었고, 여행자로 하여금 ‘애매한 플랫폼’이라는 인식을 갖게 하였다. 가이드 선발도 문제였다. 신생 업체이다 보니 유명 가이드들은 관심을 보이지 않았던 것이다. 이에 이동건 대표는 과거 교환학생 경험을 되살려 우선 타겟 도시를 파리 하나로 설정하고 다양한 상품을 구성하여 선택권을 늘리는 전략으로 방향을 재설정하였고, 가이드가 본업이 아닌 사람들을 공략하기 위해 ‘프랑스존’, ‘베를린리포트’, ‘04UK’등 각국 주요 커뮤니티를 적극 활용하여 가이드 구인 글을 올렸다. 또한 능력은 훌륭하지만 아직 인지도가 낮은 가이드를 섭외하였다. 직접 주요 도시를 순회하며 가이드 설명회도 주최하여 마이리얼트립만의 장점,수익성,비전을 상세하게 설명하기도 하였다. 이러한 노력 덕분에 30회 가량 설명회를 진행한 후 누적 참석자는 2000명이었고, 이때 마이리얼트립 가이드로의 전환률은 80% 이상이었다.
‘고객의 소중한 후기와 냉정한 평가가 회사의 미래성장동력이다. 고객의 목소리에 귀 기울이고, 고객이 무엇을 필요로 하는지를 파악해보면 사업영역은 무한해진다’. 이동건 대표가 전한 사업의 성공비결이다. 지금의 마이리얼트립이 있기까지는 고객의 목소리에 귀 기울이려는 다양한 노력이 있었다. 마이리얼트립을 통해 예약 시 발송되는 예약 확인증 이메일의 비상연락망에 이동건 대표의 개인 휴대전화번호를 기재하였고, 3년간 대표가 직접 고객의 전화를 받았다. 또한 한 달에 한 번 상품을 많이 구매한 고객을 대상으로 2시간씩 인터뷰하여 플랫폼의 개선사항을 파악하고자 하였다. 한번은 고객들이 미술관, 박물관 입장권 등의 티켓 판매가 이루어지면 좋겠다는 의견을 제시해 주었던 적이 있었다. 마이리얼트립이 추구하는 ‘현지 경험을 제공하자’라는 가치와 어긋나지 않는다고 판단하였고, 심사숙고 끝에 2016년부터 티켓 판매를 시작하였다. 2017년에는 주요 고객층이 가격에 민감한 2,30대 젊은 층임을 고려하여 마이리얼트립 외 다른 판매처보다 티켓을 싸게 파는 곳이 있다면 환불해주는 ‘최저가 보장제’를 도입하기도 하였다. 이때부터 마이리얼트립이 티켓을 가장 싸게 판다는 인식이 생겼고, 최저가를 보장하였음에도 티켓판매를 통해 가이드 상품 못지않은 마진을 얻을 수 있었다. 더욱이 티켓 구매자는 여행을 계획중인 잠재 고객으로서, 대다수가 액티비티·투어 상품까지 구매하는 경향이 있었다. 즉 크로스셀링이 이루어진 것이다. 이는 마이리얼트립이 추후에 숙소·항공·렌터카까지 사업을 확장하는 계기가 되기도 하였다. 이동건 대표는 고객의 목소리를 직접 생생하게 들을 수 있었던 기회가 현재 마이리얼트립의 근간을 갖추는 데에 큰 도움이 되었다고 밝혔다.
성장 극대화를 위한 전략
‘돈도 잘 안 되는데 왜 항공권을 팔아요?’. 항공권 예약서비스 개시 이후 마이리얼트립이 가장 많이 받은 질문이다. 마이리얼트립은 2018년 3월 국제항공운송협회(IATA)로부터 항공권 발권 판매 승인을 받고, 항공권 예약서비스를 시작하였다. 마이리얼트립은 항공권 판매를 통한 ‘수익’이 아닌 ‘데이터’에 주목하였다. 항공권을 많이 판매하여 마진을 크게 남기기 보단, 항공권을 통해 얻을 수 있는 정보, 즉 여행 일정, 동행객 수, 여행 패턴, 고객의 소비 데이터를 수집하고 이를 기반으로 맞춤형 상품을 추천한다. 항공권 판매로 얻은 데이터로 맞춤형 상품을 추천하여 교차판매 수익을 얻는 전략을 택한 것이다. 교차구매시 일정 금액을 할인해주는 프로모션 또한 진행하였다.
마이리얼트립은 2021년도를 기점으로 키즈 여행 플랫폼 ‘동키’, K콘텐츠의 인기를 바탕으로 유명 장소에 대해 외국어 서비스를 제공하는 ‘스타트립’, 숙박과 오피스가 결합된 워케이션 공간을 운영하는 ‘오피스 제주’ 등 세 곳의 스타트업을 인수하였다. 이미 전 세계 80여 개국, 630여 도시를 기반으로 가이드 투어, 액티비티, 현지경험, 패스 상품, 렌터카 등의 1만8000개가량의 여행 상품을 보유한 것에 그치지 않고, 전문성 있는 여행 상품을 보유한 스타트업을 인수하는 공격적인 M&A를 통해 상품 다양성을 확대하는 전략이었다.
전략설정은 어떠한 배경으로 이루어진 것인가?
마이리얼트립은 설립 초기에 가이드 투어 상품만을 제공하였다. 섣불리 숙박·항공권 판매에 진입하지 못한 이유는 항공권 판매를 통한 수익이 적기 때문이다. 항공권 판매는 이미 많은 여행사가 참여한 영역이며 구매 단가 또한 높은 편으로, 저가 전략이 필요하였다. 결과적으로 항공권 판매는 거의 마진이 없는 상태가 되었고, 이는 마이리얼트립이 항공권 판매를 통해 데이터 수집 전략을 실행하게 된 배경이 되었다.
2022년 하반기는 스타트업 투자의 혹한기였다. 세계적인 금리인상과 경기침체로 벤처투자시장이 위축되며 투자액이 5000억원 이하로 떨어진 것이다 (Exhibit 3).
상대적으로 돈이 없는 기업은 추가 투자를 유치하지 못하면 자회사를 매각할 수밖에 없는 실정이었으나, 반대로 자산이 충분한 기업 입장에서는 좋은 매물을 저가에 매수할 수 있는 기회였다. 이러한 상황속에 코로나 이후 근무방식의 트렌드가 급격히 변화하여 재택 및 유연근무가 확대되어가고, 이에 따라 일과 여행을 병행하는 워케이션 수요가 급증하는 등 일터와 여행지의 경계가 희미해지고 있었다. 가족단위 국내 항공권 예약 건수가 1년만에 3.6배 성장하는 등의 추세가 이에 대한 증거이다. 또한 지난 몇 년간 K콘텐츠가 글로벌 시장에서 위상이 높아지며 외국인 여행자 또한 폭발적으로 증가하기도 하였다. (Exhibit 4).
이에 마이리얼트립은 상품 경쟁력 강화를 위해 각 카테고리별 여행상품을 보유한 플랫폼을 인수하였다. 개인에서 가족 단위로 고객층을 확장하고, 장기 숙박 서비스까지 운영하기 위함이다. 이를 통해 마이리얼트립과 M&A기업에서 제공하는 두 서비스의 장점을 극대화하여 다양한 목적의 여행객들에게 목적과 단위 구성에 부합하는 차별화된 경험을 제공하는데 주력하게 된다.
여행업계에 닥친 위기, 코로나19
해마다 꾸준히 증가하는 해외여행객으로 영원히 승승장구할 것 같던 여행업계에 적색불이 켜졌다. 코로나19로 인해 항공편이 줄어들고 해외여행이 어려워지며 여행업계 또한 영업이 어려운 상황이 된 것이다. 2020년도 연간 국민 해외여행객 수는 427만6,006명으로 2019년도 대비 85.1%가 감소하였고(Exhibit 5), 이에 따라 당시 주요 여행사 6곳의 잠정 실적은 70~80%가 증발하였다(Exhibit 6).
마이리얼트립 또한 해외 자유 여행자들을 대상으로 서비스를 제공하였으므로 코로나19로부터 자유로울 수 없었다. 2019년 12월 거래액은 475억 원, 2020년 1월 거래액은 517억 원에 달하는 등 큰 성장을 이루었으나, 이 무렵 코로나19의 확진자 증가세가 점점 가팔라지며 여러 국가에서 중국 관광객의 입국 금지 조치가 이루어졌다. 초기에는 코로나19가 여타 전염병과 같이 수개월 이내에 잠잠해질 것이라고 생각하였지만 2020년 3월 11일 WHO는 코로나19 팬데믹(세계적 대유행)을 선언하였고, 마이리얼트립의 2020년 3월 거래액은 54억 원, 4월 거래액은 13억 원으로 1월 대비 거래액이 97% 감소하였다. 기존에 만 건이던 일일 거래 건 수가 0건이라는 충격적인 수치를 기록하기도 하였다. 이에 2020년 3월 마이리얼트립은 국내 여행으로 사업 방향을 피버팅하였고, 월간 100억 거래액을 달성하는 성과를 일궈내게 되었다 (Exhibit 7).
위기를 기회로
코로나19로 국경이 봉쇄되며 해외여행이 어려워지자, 마이리얼트립은 국내 여행 사업으로도 눈을 돌리기 시작했다. 마이리얼트립 구성원들이 사업 방향 피버팅시 고려해야 했던 요소는 해외 여행 사업을 진행하며 얻은 자산과 영향을 국내에도 그대로 반영될 수 있을지, ‘야놀자’, ‘여기어때’ 등의 여행 플랫폼 대비 강점을 가질 수 있을지였는데, 이때 국내 여행지 중 제주도 지역을 타겟으로 한 것이 성공 요인이 될 수 있었다. 제주도 여행은 해외여행과 유사하게 대부분 항공편을 통해 이동하고, 이를 통해 마이리얼트립의 핵심 역량인 항공권을 구매한 여행자 데이터를 바탕으로 한 숙박, 투어, 액티비티를 제공하는 크로스 셀 전략을 그대로 활용할 수 있었기 때문이다. 2021년 9월엔 제주 지역 organic traffic(사이트 방문자 중 광고로 유인되지 않은 자)기준 교차 판매율이 38%까지 상승하는 모습을 보였다.(Exhibit 8).
즉 항공권 구매에서 자연스레 숙박·투어 구매까지 이어지고 있음이 증명된 것이다. 이에 더불어 현지 파트너를 통한 투어 프로그램을 제공하는 등 마이리얼트립만의 고유의 강점을 그대로 가져옴으로써 차별화에도 성공할 수 있었고, 현재는 국내와 해외여행을 모두 포괄하는 여행 슈퍼앱으로 자리잡게 되었다.
피버팅 이후 초기에는 마이리얼트립이 해외여행 전문 플랫폼이라는 인식과 국내 투어 상품에 대한 낮은 기대치 등으로 인해 실적이 부진하였다. 이에 먼저 어플리케이션의 메인화면을 제주도 중심으로 개편함으로써 해외여행 전문 플랫폼이라는 인식을 탈피하고자 하였다. 또한 익숙하기에 특별함을 느끼지 못했던 국내 여행에서, 독특한 경험이 가능하도록 투어 상품을 기획하였다. 작은 독립서점에서 일주일간 살아볼 수 있는 ‘독립서점 속 비밀의 방 제주살이’, 캠핑에 필요한 장비와 용품을 모두 준비해줌으로써 캠핑의 진입장벽을 낮춘 ‘오름부터 모닥불 캠핑까지’ 등 마이리얼트립만의 이색적인 투어와 액티비티 상품의 다양성을 늘려갔다.
사회적 거리두기의 돌파구
코로나 확산세가 지속되며 전 세계적으로 사회적 거리두기가 권장되었다. 설상가상으로 5월 연휴는 기회이자 코로나 확산 위기이기도 하였다. 이에 마이리얼트립은 방역 관리가 잘 되고 상대적으로 인파가 적은 상품에 방역 방침을 강조하며 제공하는데 노력을 기울이는 한편, 랜선투어라는 새로운 여행의 패러다임을 제시하기도 하였다. 랜선투어는 직접 그 장소에 가지 않고도, 실시간으로 가이드와의 양방향 소통을 통해 여행을 즐기는 방식이다. 마치 최근 유행하는 ‘먹방’과 ‘게임 방송’과 같이 대리만족이라는 특성을 이용한 상품인 것이다. 사회적 거리두기로 억눌려 있던 여행 욕구를 코로나 속 여행을 장려하지 않고서도 간접적으로 해소시킬 수 있어, 뜨거운 반응을 이끌어내며 2021년 상반기에는 이용객이 2만5,000명을 돌파하기도 하였다. 하지만 랜선투어는 존재하지 않던 방식인 만큼 기존 여행 상품과 같은 마케팅 전략을 사용하였을 때 성과 달성에 어려움이 있었고, 따라서 다양한 가설을 기반으로 마케팅을 진행할 필요가 있었다. 이때 랜선투어는 이미 해당 여행지로 여행을 갔다 왔거나 해당 가이드에게 투어 경험이 있는 여행객의 참여율이 높다는 점에서 착안하여, 가이드와 친분이 있는 사람들을 타겟팅 하는 방식을 고려하기도 하였으며, 방학 기간을 이용하여 ‘경주 랜선 역사 여행’ 등 어린이를 대상으로 한 상품을 제작하는 등 다양한 시도가 이루어졌다. 랜선투어는 단순히 상품판매를 통해 수익을 얻기보단, 팬데믹 시기에 여행자들과의 접점을 이어갈 수 있고, 가이드의 생업이 중단된 상태에서 수익 창출이 가능하도록 하여 플랫폼의 역할을 지속적으로 수행할 수 있는 전략이었다. 즉 장기적으로 보았을 때 고객 만족도를 높이고 미래 고객을 확보할 수 있는 서비스인 것이다.
어떻게 전략을 성공으로 이끌었나?
커머스 플랫폼 비즈니스와 같이 앱 사용 빈도가 높은 산업의 경우 앱을 통해 신규 기능을 소개하거나 제품 가치를 전달하기에 용이하다. 하지만 여행산업은 여행을 자주 가기 어려운 만큼 앱 사용 빈도 또한 낮다는 특성이 있다 (Exhibit 9).
따라서 고객이 서비스를 마지막으로 이용했을 때 대비하여 제품이 얼마나 변화하였는지를 앱 외적인 요소로서도 잘 알려야 한다. 즉 마케팅,브랜딩,프로모션,캠페인 등 넓은 분야에서 마이리얼트립만의 가치를 전달하기 위해 브랜드 커뮤니케이션의 접점을 디자인 하는 것이 필요하다. 이때 중요한 것이 고객 관점의 사고와 문제 해결이라고 생각한 마이리얼트립은 다양한 고객 분석 체계를 도입하였다. 우선 상품 후기를 통해 나타난 불만사항, 특히 평점 1점 후기의 경우 툴 슬랙을 통해 사내의 모든 직원이 자신의 의견을 달 수 있도록 하였다. 고객 불만 사항과 해결 방안을 공개적으로 논의하는 것이다. 또한 후기를 분석하는 것에 그치지 않고, 고객의 흔적에 주목하였다. Business Intelligence 대시보드를 구축하여 마이리얼트립을 이용한 고객이 앱 내에서 어떻게 행동하였는지 행동 기반의 로그 데이터를 얻고, 고객의 행동 변화를 분석하였다. 이를 통해 특정 항공권을 구매한 사람들이 구매하는 숙소의 가격대나, 여행 시점 며칠 전에 렌터카를 예약하는지에 대한 정보를 기반으로 추천 숙소리스트를 구성하고 탐색 행동을 유도하는 것이 가능하다. 마이리얼트립의 직원 대부분은 SQL을 다룰 줄 알고, 사측에서 분기별로 별도의 사내 교육도 진행하는데, 이는 각 조직별로 직원 개개인이 원인 분석-가설 수립-데이터 분석에 이르는 과정을 수행하고 고객 분석이 가능하도록 하기 위함이다. 일례로 마케팅 부서에서 ‘일주일에 여러 번 비슷한 프로모션 메시지를 발송하면, 수신자는 피로도가 쌓여 알림을 보지 않을 것이다’라는 가설을 세우면 실험군과 대조군을 정해 놓고, 유저들의 행동을 하나의 대시보드에서 볼 수 있다. 이 행동 데이터를 심층 분석함으로써 ‘여러 번 프로모션 메시지를 발송하면, 더 이상 알림도 보지 않고 플랫폼도 접속하지 않는 경향이 있다’라는 사실을 발견하고 미연에 메시지 빈도를 컨트롤 할 수 있다. 더 나아가 특정한 고객층의 행동을 파악하고자 할 때에는 고객을 대상으로 직접 인터뷰를 진행한다. 만약 항공권은 구매하였는데, 숙소는 예약하지 않는 경우 그 이유를 파악하고자 할 때 해당 고객군에 속하는 고객을 대상으로 인터뷰를 진행한다.
기업 규모가 성장할수록 고객 유입이 증가하고, 더 많은 인력이 필요하다. 특히 플랫폼 비즈니스 모델의 경우 이용자가 몰릴수록 서비스가 확장되고 이용자가 더 증가하는 특성을 가지고 있다. 따라서 마이리얼트립은 다른 업무보다도 실무에 최적화된 인재를 채용하는 데 집중하고자 하였다. 이를 위해 단순히 지원서와 이력서를 책상에 앉아 검토하는 것이 아닌 직접 외부 핵심 인재 풀을 작성 및 관리한다. 또한 마이리얼트립의 주 고객층이 2~30대이므로, 취향과 관심사를 공감하고 이해할 수 있는 젊은 직원도 자주 채용한다.
피버팅과 같이 조직이 큰 변화를 겪는 시기에는 구성원들의 사기가 저하되거나 변화를 두려워할 수 있다. 이동건 대표는 ‘회사에 대한 신뢰가 없을 때 직원은 변화를 두려워한다’고 말하며, 변화 과정에서 회사의 상황을 투명하게 알리고 직원들을 지시의 대상보단 설득의 대상으로 바라보고자 하였다. 이를 위해 매출과 트래픽이 급락하였던 2020년 2월에도 인력에 대한 별도의 구조조정을 진행하지 않았다. 또한 피버팅 과정에서 대표가 직접 직원과 1:1 면담을 통해 현재 상황과 향후 계획을 설명하며 불안감을 해소하고 기대감을 심어주었다. 이렇게 격변하는 시기에 변화에 대한 적절한 관리가 피버팅을 성공적으로 이끈 또 하나의 전략이었다.
Reference
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http://topclass.chosun.com/news/articleView.html?idxno=3172
손요한. (2015). ‘진정한 글로벌 서비스를 지향’ 마이리얼트립 이동건 대표
김아름. (2019). 이동건 마이리얼트립 대표 “2만개 달하는 투어상품 운영, 클라우드는 필수”
전성민. (2020). ‘마이리얼트립’의 플랫폼 전략, “짜증나는 강제 쇼핑 패키지여행 그만”
강신형. (2021). 해외여행길 막히자 국내로 ‘턴’ 비중 1% 국내 사업에 집중해 신모델 개척
김종훈. (2021). 코로나 속 마이리얼트립의 도약
앨리스. (2021). 마이리얼트립이 코로나를 대하는 법
MOBIINSIDE. (2021). ‘국내 여행’ 수상사 : 마이리얼트립 양승화 실장 인터뷰
장우정. (2022). “잘나가던 해외여행, 코로나로 뚝···’매출 1%’ 제주 여행이 돌파구”
jooun. (2022). 마이리얼트립의 Growth를 찾아서
손고은. (2023). 마이리얼트립 이동건 대표 & B2B CIC 육경건 대표Ⅰ마이리얼트립 자유여행 상품, 전국 대리점에서 다이내믹 패키지로 변신