분석기업: 수퍼빈
저자: 수퍼벤처 팀 / 이종현, 김동은, 권민성, 서보경 (숭실대)
지도교수: 신상윤 (숭실대)
Synopsis
2015년 설립된 수퍼빈은 ‘쓰레기도 돈이다. 재활용도 놀이다.”라는 가치 아래 자원 순환체계 구축을 추구하는 친환경 소셜벤처 기업이다. 이러한 가치를 실현시키기 위해 수퍼빈은 어떠한 의사결정과 접근 방법을 채택하였고, 향후 어떠한 전략을 취해야 하는지 논의할 것이다. 현재 가장 대표적인 서비스인 네프론의 경우 AI 기술을 접목한 무인 자원 회수 기기이다. AI가 스스로 페트병의 깨끗함과 재활용 가능 여부를 판단한 후 가능하다고 판별될 경우 소비자에게 이후 현금화가 가능한 포인트를 제공한다. 또한 수퍼빈은 수퍼모아를 통해서도 고순도 페트병을 수거하고 있다. 수퍼모아는 네프론과 달리 라이센스를 취득한 회원들로부터 면대면으로 대량의 페트병을 수거하는 서비스이다. 수퍼빈은 이와 같은 채널을 통해 고순도의 페트병을 수거하고 이를 고순도 플레이크로 재가공하여 자원 순환체계를 구축하고자 한다.
기존 폐기물 처리 및 재활용 시장은 선형 경제의 구조를 띄고 있다. 선형 경제 구조는 재활용이 가능한 폐기물의 질과 양을 모두 감소시켜 재활용률을 낮춘다는 문제점을 가지고 있다. 정부에서는 이러한 문제점을 해결하고 원활한 재활용 생태계를 구축하기 위해 EPR 제도를 도입하였다. 하지만 이러한 초기 목적과는 달리 오히려 EPR 제도는 재활용률을 더 낮추는 문제를 야기하였다. 수퍼빈은 위와 같은 선형 경제 구조에서 발생하는 문제점을 해결하기 위해 순환 경제 생태계를 새롭게 구축하고자 한다. 순환 경제 구조에서 자원은 종료 단계에 있는 재료들이 다시 생산 단계로 이어지게 된다. 순환 경제는 자원이 생산부터 종료 단계를 갖춘 시스템에 가능한 한 오래 있을 수 있고, 사용 단계에서 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 용도로 활용하는 것을 가장 큰 가치로 두고 있다. 이는 커져가는 재생 원료 시장에 적합할 뿐만 아니라, 환경 오염 문제 해결에도 큰 기여를 할 것이다.
하지만 수퍼빈이 순환 경제 생태계를 구축하는 과정 중 기존 선형 경제 구조의 이해관계자들과 충돌이 발생하게 된다. 이를 해결하기 위한 방안으로 기존 폐기물 관련 업자들을 새로운 순환 경제 생태계로 끌어들이는 방안과 이들을 끌어들이지 않고 수퍼빈 독자적으로 새로운 생태계를 구축하는 방안이 존재한다. 두 가지 방안을 비교하였을 때 과연 수퍼빈은 어떠한 의사결정을 내려야 하겠는가?
Teaching Objectives
보고서를 읽음으로써 기존 선형 경제의 문제점과 수퍼빈이 추구하는 순환 경제 생태계에 대해 이해하고, 향후 기존 참가자와의 갈등에 대한 수퍼빈의 의사결정을 토의할 수 있다.
Theory
순환경제에서의 자원은 종료단계에 있는 재료들이 다시 생산 단계로 이어진다. 이러한 구조에서 자원이 생산부터 종료단계를 갖춘 시스템에 가능한 한 오래 있을 수 있고, 사용 단계에서 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 용도로 활용하는 것을 가장 큰 가치로 두고 있다. 그렇기에 재생 자원의 활용방법에 대한 우선순위 설정과 이미 생산되어 사용되고 있는 것을 잘 관리/보존하여 수명을 최대한 연장시켜야 한다.
순환 경제는 2019년 블랙록이 첫번째 순환경제 펀드를 출시하면서 시작되었으며, 최근 여러 정책 또한 순환경제 전환에 초점을 맞추고 있음을 알 수 있다. 이에 대한 예로, 파리기후 협정, UN 지속 가능한 개발 목표, 유럽 그린딜 순환경제 실행 계획, 중국의 5개년 순환경제 계획이 있다. 순환경제는 온실가스 감축, 생물 다양성 장기보전, 해양 건강 및 수질 개선 그리고 경제 성장 및 일자리 창출이라는 장점을 제공해 준다. 이러한 상황을 기반으로 2030년까지 순환경제 규모는 4.5조달러에 이를 것이라고 전망되고 있다.(PwC,2021.11)
이를 비즈니스 모델에 적용하는 방법으로 액센츄어는 5가지를 제안하였다. 첫번째로는 순환형 공급망으로 재생 가능한 원료를 활용하여 비용 절감 및 안정적 조달을 실현하는 것이 있다. 두번째로는 제품 수명을 연장시키는 것으로 수리, 업그레이드, 재판매 등을 통해 제품을 재활용한다. 세번째 방식은 공유 플랫폼이다. 이는 비가동 자산을 공유하여 제품 수요에 대응하는 것이고 네번째 방식은 바로 서비스형 제품이다. 이는 제품을 소유하지 않고 이용량, 이용기간에 따라 지불하는 것이다. 마지막은 자원회수와 재활용으로 폐기 예정인 설비/제품을 재이용함으로써 생산 및 폐기 비용을 절감하는 것이다.
수퍼빈은 기존 폐기물 처리과정의 문제점을 극복하기 위한 해결책으로 ‘순환경제’를 제시하였다. 기존의 [생산] – [소비] – [폐기]의 선형경제 과정에서 [생산] – [소비] – [회수 및 선별] – [재활용]의 순환경제 구조로의 전환을 꾀한 것이다. 순환경제 구조의 경우 자원이 생산부터 종료단계를 갖춘 시스템에 가능한 한 오래 있을 수 있고, 사용 단계에서 가장 큰 가치를 창출할 수 있는 용도로 활용하는 것을 가장 큰 가치로 두고 있다. 따라서 수퍼빈이 추구하는 지속가능한 자원순환 생태계 구축에 적합한 형태라고 할 수 있다.
경영 컨설팅 기업인 액센츄어(Accenture)는 순환경제의 비즈니스 모델로 ‘순환 공급망’, ‘회수 및 재활용’, ‘제품수명 연장’, ‘공유플랫폼’, ‘제품의 서비스화’로 5가지 모델을 제안하였다. 그 중 수퍼빈은 사용 후 폐기될 자원, 또는 가치 사슬 상 발생한 부산물과 폐기물을 회수 후 사용하는 ‘회수 및 재활용’ 비즈니스 모델을 채택하였다고 볼 수 있다. 기존에 매립 및 소각의 절차를 밟던 폐기물을 회수하여 고순도 플레이크로 가공하는 방식으로 말이다.
비즈니스 생태계란 비즈니스 세계의 유기체인 조직과 개인들이 상호작용하는 경제적 공동체(economic community)이다. 비즈니스 생태계는 탄생, 확장, 리더십 또는 평형 관계, 재생이라는 진화단계를 거친다. 경제적 생산활동을 하는 과정에서 비즈니스 생태계의 유기적 구성체(기업, 고개, 공급자 등) 사이에 다양한 상호작용이 일어난다. 이러한 의미에서 비즈니스 산업이 아닌 비즈니스 생태계로 경제를 바라본다 [Moore(1996)]. 이러한 이론을 대입해 수퍼빈의 순환 경제를 순환 경제 생태계로 표현할 수 있다. 수퍼빈의 순환경제생태계 구성원은 개인, 기업, 기존참여자, 수퍼빈 등으로 볼 수 있으며 서로 유기적으로 상호작용을 하고 있다. 또한 수퍼빈은 현재 비즈니스 생태계의 진화 과정 중 탄생 단계로 보인다.
재활용과 지속 가능한 사업을 진행하려는 비즈니스 생태계는 생산된 제품을 고객에게 경제적으로 회수해 다시 생산 원료로 사용하여 자원 낭비를 줄이는 모습을 지향한다. 재활용과 지속 가능한 산업을 꿈꾸는 생태계의 구성원들을 위한 행동 지침이 있다. 첫 번째는 ‘최소한의 물질만을 사용한 원료 단순화를 통한 규모의 경제를 고려하라’이다. 원료를 단순화할 경우 공급체인의 복잡성과 공급업체의 수가 줄어든다. 이 과정을 통해 기업은 비용 절감 효과를 누릴 수 있다. 더해 재활용을 통한 원료 공급 역시 비용을 줄이는 데 기여한다. 두 번째는 ‘재료의 특징을 유지하며 재활용하는 업사이클링을 해라’ 이다. 다운 업사이클링을 하지 않고 계속해서 발전하는 자연과 같이 자원을 폐기하는 것이 아닌 발전시키는 것이 필요하다는 것이다. 세 번째는 ‘지속 가능한 설계인지 확인하라’이다. 생산한 제품을 소비한 이후 다시 생산의 자원으로 사용하기 위해서는 ‘계획적 노화’에 대한 설계가 필요하다. 계획적 노화란 신제품이 빠르게 구식이 되도록 하여 제품이 기업에게 자원으로서 원만하게 공급이 되도록 하는 것이다. 제품 설계 단계에서부터 재활용에 대한 가치와 계획적 노화를 고려해 제품의 수명까지 준비하는 것이 필요하다. 마지막으로 ‘공급자의 역할을 맡는 소비자와 원만한 관계를 유지하라’이다. 고객에게 제품을 다시 경제적으로 회수하고 생산 프로세스에 투입하는 방법은 고객이 구매자와 공급자 두 가지 역할을 함께 수행하게 한다. 이러한 고객의 역할은 기업에게 공급과 수요 모든 측면에 큰 영향을 주기에 고객과 밀접한 관계를 구축하는 것이 필요하다. 지향점에 더욱 원활하게 다가가기 위해서는 이러한 행동 지침에 더해 3R(감축(Reduce), 재사용(Reuse), 재활용(Recycle))을 다시 생각하는 자세가 중요하다. 수명이 끝나는 시점의 원료의 가치는 어느 정도인지, 최대한의 지속 가능성을 달성하기 위해서 원료 차원의 고민이 이루어지고 있는지, 필수 요소인 재활용이 들어갔는지 고려하는 것이 그 예이다.
순환 경제 생태계를 지향하는 수퍼빈은 재활용과 지속가능한 산업을 꿈꾸는 생태계의 구성원이다. 앞서 언급한 행동지침 일부를 수퍼빈에게도 적용할 수 있다. 자신들의 순환 경제 생태계가 계획적 노화를 고려한 지속가능한 설계를 잘 반영을 했는지, 업사이클링을 지향하고 있는지에 대한 확인이 필요하다. 더해 수퍼빈은 네프론과 수퍼모아를 통해 소비자인자 공급자인 개인과 밀접하게 상호작용을 한다. 이 과정에서 개인과 우호적인 관계를 형성했는지 우호적인 관계를 형성하는데 방해가 되는 요소는 없는지 확인할 필요가 있다. 또한 지속적으로 개인과의 관계를 확인하고 관리하는 것이 중요하다.
Questions
Q1. 수퍼빈이 발견한 기존 자원순환 프로세스의 문제점은 무엇인가?
기존의 폐기물 처리 및 재활용 체계는 [생산] – [소비] – [폐기]로 이루어지는 선형 경제 구조로 이루어져 있었다. 선형 경제에서는 폐기물의 상태와 상관없이 대분류로 수거하고 운송하는데, 이는 곧 폐기물의 질을 떨어뜨리고 재활용이 가능한 폐기물의 양을 감소시킨다. 실제로 배출과정에서 재활용이 가능하다고 판단되는 플라스틱의 양은 약 53%이지만, 실제로는 약 79%의 페트병이 매립이나 소각의 과정을 거치고 있다. 개개인이 아무리 분리수거를 잘하더라도 재활용되지 않고 대부분이 매립이나 소각의 과정을 거치게 되는 것이다.
이러한 문제를 해결하기 위해 정부는 폐기물 중량에 비례해 재활용 업체에 지원금을 지급하는 EPR(Extended Producer Responsibility) 제도를 도입하였지만, 잘 작동하지 않고 있는 것이 현실이었다. EPR제도의 본래 목적은 생산자의 책임을 확대하여 이윤 창출이 어려운 재활용업체에게 지원금을 지급하여 폐기물의 재활용률을 높이고자 하는 것이었으나, 재활용률이 높아지지 않았다. 오히려 재활용업체가 고중량을 통한 지원금 수령에만 집중하며 폐기물의 질이 낮아지게 되었으며, 이에 따라 폐기물의 재활용이 어려워진 것이다.
정리하자면, 기존 자원순환 프로세스는 재활용이 어려운 선형구조의 형태였으며, 이를 해결하고자 EPR제도를 도입하였으나 오히려 재활용을 더욱 어렵게 하여 자원순환이 원활하게 이루어지지 않는 문제점이 존재했던 것이다.
Q2. 수퍼빈의 비전과 가치는 무엇이며, 이에 드러난 김정빈 대표의 기업가정신은 무엇인가?
수퍼빈은 “쓰레기도 돈이다.”, “재활용도 놀이다.”라는 가치를 전면에 내세우고 있다. 네프론을 통해 쓰레기가 돈이 되는 경험을 제공하고, 수퍼큐브를 통해 재활용이 놀이가 되는 경험을 제공하고 있다. 이러한 경험을 통해 재활용이 가능한 물품들이 업사이클링되는 수거 체계를 형성하고, 그에 대한 부가가치를 재활용 참여자에게 돌려주는 지속 가능한 선순환 구조를 만들어 나가고 있다. 이것이 그들이 그리는 순환 경제의 가치이다. 수퍼빈의 비전은 ‘도시를 설계하는 회사’이다. 도시 설계 단계부터 자원순환 시설이 포함되는 도시의 주요 인프라로 거듭나는 것이다. 실제로 네프론의 기술과 노하우를 반영하여 스마트시티에서 사용할 수 있는 키드니(Kidney)제품을 개발하여 테스트를 진행하고 있다. 키드니를 통해 기존의 수거 영역인 캔, 페트병뿐만 아니라 폐비닐, 고철, 유리병, 폐지 등으로 재활용 영역이 확대될 것이다.
이러한 수퍼빈의 비전과 가치에는 김정빈 대표의 가치와 비전, 즉 기업가정신이 반영되어 있다. 김정빈 대표는 다양한 주체들이 조화롭게 균형 상태를 유지하며 좋은 환경에서 살아갈 수 있는 ‘공존이 가능한 사회’를 형성하고자 하는 비전을 가지고 있다. 그는 수퍼빈을 통해 이를 이루어 나가는 과정에서 뛰어난 실행력을 보여주고 있다. 그가 이전에 몸을 담았던 코스틸홀딩스에서 새로운 접근 방식을 시도하였듯이, 수퍼빈 또한 EPR 지원금을 포기하고 외부로부터의 개혁을 추구하는 방식으로 문제 해결에 접근하고 있는 모습을 볼 수 있다. 이를 통해 기존의 방식에 얽매이지 않고 새로운 접근을 시도하며, 실패를 두려워하지 않는 김정빈 대표의 기업가정신을 엿볼 수 있다.
Q3. 기존 참여자들을 새로이 구축하는 생태계에 편입시켜야 하는가?
이전의 수퍼빈과 폐기물 수거 업체들과의 갈등 사례를 통해 수퍼빈이 기존 이해관계자와 같은 산업계에 있는 이상, 이들과의 관계를 확실히 정해야 함이 드러났다. 이러한 상황에서 수퍼빈이 취할 수 있는 전략은 크게 두 가지로 한 가지는 기존 참여자들을 새로이 구축하게 생태계에 편입시키는 것이며, 다른 한 가지는 그렇지 않은 것이다. 우선 기존 참여자들을 새로이 구축하는 생태계에 편입시킬 경우 수퍼빈이 성장하며 발생할 충돌을 해결하는 근본적 해결책이 될 것이다. 수퍼빈이 기존 참여자들과 협력한다면 그들과 경쟁하지 않고 그들의 페트병을 활용할 수 있게 될 것이다. 이는 곧 지속적인 재활용 대상 폐기물의 대량 공급을 가능하게 만들 것이다. 안정적인 원료공급은 향후 수퍼빈이 소재업으로 진출하는 데 있어 큰 도움이 될 것이다. 하지만 폐기물 매입비용 부담이 증가할 수 있다는 문제점이 있다. 기존의 폐기물 관련업자들은 수퍼빈과 협업하기 위해서는 추가설비, 과정 등을 이유로 현재 판매가보다 높은 가격을 요구하고 있다. 하지만 이는 수퍼빈의 매입가 보다 약 15~30% 높은 수치로 수퍼빈이 이를 수용할지는 미지수이다. 또한 새로운 이들과 함께하게 되면서 의사결정에 관여하거나 고려해야 할 이들이 증가하는 문제가 발생할 수 있다. 이는 수퍼빈이 비전을 향해 나아가는 데 문제가 될 수 있다. 반대로 기존참여자들을 편입시키지 않는 경우 내부투자를 통해 내부 역량을 강화할 수 있다는 장점이 있다. 기존참여자들에게 소모될 예산을 투자에 사용함으로써 기술개발, 인력투자 등을 꾀할 수 있다. 또한 네프론이나 수퍼모아와 같은 회수 채널에 투자하며 공급망 확장도 공격적으로 실행할 수 있다. 이러한 전략은 수퍼빈의 공격적인 확장과 빠른 성장을 통해 비전을 빠르게 달성하는 데 큰 도움이 될 것이다. 그러나 이 방안 또한 기존 폐기물 관련 업자들과의 갈등이 심화될 수 있다는 문제점이 존재한다. 수퍼빈의 규모가 커질수록 수퍼빈의 영향력과 경쟁력은 향상될 것이며, 기존 폐기물 관련업자들과의 갈등도 커질 것이다. 추후 수퍼빈이 사업확장을 진행할 경우 폐기물 공급량이 부족할 가능성도 존재한다. 수퍼빈은 위와 같은 사항들을 충분히 고려한 후 의사결정을 내려야 할 것이다.
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참고 문헌
그레고리 C. 운러, (2008), 「생태계의 법칙을 배워라」
주재훈, Matthew M. Shin, Mike Tae-In Eom, (2014), 「기업 경쟁력의 새로운 원천으로서 비즈니스 생태계와 사회적 자본의 역할」, 『정보시스템연구 』 제23권 제4호, 한국정보시스템학회, pp. 95~96
라준영, (2014), 「사회적 기업 생태계와 정책 혁신: 진화론적 관점」, 『韓國協同組合硏究』 제32권 제3호, pp. 32~33