분석기업: 수퍼빈
저자: ESG워너비 팀 / 이아현, 권순탁, 유하빈, 고수진 (명지대)
지도교수: 심준용 (명지대)
Synopsis
수퍼빈의 김정빈 대표는 재활용 선별장에서 ‘인간이 만든 아수라 지옥’을 보고 현재의 재활용 시장은 개인이 하는 재활용이 무용지물이라는 것을 깨달았다. 수퍼빈은 ‘분리수거를 하는 개인에게 체감할 수 있는 혜택을 주면 어떨까?’라는 생각으로 시작해 2015년 설립된 회사이다. 수퍼빈이 제작한 네프론은 진짜 재활용 가능한 자원을 모으기 위한 필수 준비물이었다. 수퍼빈은 네프론을 통해 지금까지 무분별하게 소각, 매립되어왔던 재활용 가능한 자원을 대량 수거하고 있으며 나아가 ‘재활용도 놀이다.’라는 가치를 내세워 새로운 재활용 문화를 만들고자 한다.
수퍼빈은 성장하는 과정에 있어 다양한 어려움이 있었다. 첫째는 기존 사업자들과의 이해관계 충돌이었다. 둘째는 네프론의 제한적 인프라로 인한 고장이나 운영 마비가 문제였다. 네프론을 이용하는 사람에 비해 인프라가 제대로 구축되지 않아 수거에 어려움을 겪었던 것이다. 셋째는 재활용 문화 구축을 위한 프로그램 개발이었다. 네프론이 추구하는 근본적인 가치를 실현하기 위해서는 다양한 교육 및 참여 프로그램을 개발하여 전 세대를 아우르는 재활용 문화를 만들어내는 것이 필요했다. 마지막으로는 재무적 기반을 다지는 일이었다. 앞선 이유들로 수퍼빈은 계속적인 당기순손실이 발생함에도 불구하고 꾸준히 기술 개발에 투자하고 사업을 확장하고 있다. 이 성장 과정 속에 수퍼빈의 핵심 역량과 운영 가치가 잘 녹아 들어있다.
수퍼빈은 이 과정에서 다양한 해결책을 제시한다. 기존 사업자들이 진입하지 못한 분야에 먼저 자리 잡으면서 꾸준히 신기술을 개발하는 일이 그것이다. 또한 재활용 가능한 자원을 수집해도 업사이클링이 어려운 현실을 인지하고 회수 자원 부가가치 확보를 위한 공장을 세우는 것으로 사업을 확대하고자 한다. 새로 설립하는 공장을 랜드마크로 만들기 위한 노력을 하는 수퍼빈은 모든 사업을 하나의 재활용 문화로 융합시키기 위해 노력한다. 이러한 문화는 개인에게까지 뻗어 있다. 이후 시장은 ESG 경영의 국면에 도달한다. 다양한 기업, 지자체가 수퍼빈을 주목하고 새로운 사업에 투자한다.
본 사례는 수퍼빈이 새로운 영역으로 뻗어나가는 회사라면 겪을 수 있는 기존 사업과의 충돌이나 문화적, 재무적 문제를 어떻게 극복하고 성장했는지를 다루고 있다. 수퍼빈이 등장하기 전까지만 해도 제대로 된 재활용은 사실상 어려워 보이기도 했다. 본 사례를 통해 학습자들이 어떤 가치로 기업의 핵심 전략을 구성해야 하는지, 기업의 가치가 사업의 성공과 기업 성장에 얼마나 중요한 영향을 미칠 수 있는지 학습할 수 있기를 기대한다.
Teaching Objectives
● 재활용 산업은 사회적 가치 창출이나 사업 효율을 극대화하는 것에 어려움이 있어 많은 이들이 진입을 꺼려 한다. 그러나 수퍼빈은 적절한 위기 대처 능력으로 사업 성공과 사회적 가치 창출을 넘어서 새로운 사업 확장을 노리고 있다. 수퍼빈의 사례를 통해 사업 새로운 사업에 진입할 때 어떤 자세로 임하며 이를 앞으로의 사업에 성공적으로 적용할 수 있는 방안에 대해 학습하고자 한다.
● 기업은 성장 과정에서 재무 입지를 다지는 것에 대해 고민하곤 한다. 이 고민을 통해 기업은 더 큰 경쟁력과 사업 추진력을 얻을 수도 있지만 기존에 제대로 운영되고 있던 사업조차 위태로워지기도 한다. 수퍼빈은 놀랍게도 영업손실과 당기순손실을 기록하고 있으면서도 자본이 증가함에 따라 낮은 부채비율을 보이고 있다. 수퍼빈은 어떻게 이러한 재무구조를 유지할 수 있었는지, 이 재무구조가 앞으로의 사업에 어떤 영향을 줄 수 있는지 학습하고자 한다.
Theory
사이클형 Pandemic 위기관리 모델은 기업들이 위기상황에 보다 효과적으로 대처할 수 있도록 국내 실정에 맞는 위기관리 체계와 전략 모델을 도출했다. 초기 신종 인플루엔자와 관련한 기업 대응을 유종기 딜로이트 수석 컨설턴트가 제시한 이론을 해외 Pandemic Planning 사례를 중심으로 한국기업경영학회의 연구에서 재구성된 것이다(Exhibit 1).
Exhibit 1. 사이클형 Pandemic 위기관리 모델
Questions
Q1. 기존 사업과의 이해관계 충돌 속에서도 성과를 낼 수 있었던 수퍼빈의 핵심 역량은 무엇이며 해당 역량을 새로운 사업 확장에 어떻게 적용하여 활용했을까? 수퍼빈의 사업방식과 운영 가치를 중심으로 논의해 보자.
Q2. 예시에 제시된 자료에서 수퍼빈은 지속적인 매출 증가에도 불구하고 영업손실과 당기순손실의 규모가 점점 커지고 있다. 그 이유를 수퍼빈의 최근 사업 동향을 참고하여 논의해 보자.
Q3. 예시에 제시된 자료에서 수퍼빈의 재무상태는 지속적인 당기순손실에도 불구하고 자본이 증가하면서 안정적인 부채비율을 유지하고 있다. 그 이유를 부록에 제시된 수퍼빈의 요약 재무제표를 이용해 논의해 보자.
Analysis
Q1. 기존 사업과의 이해관계 충돌 속에서도 성과를 낼 수 있었던 수퍼빈의 핵심 역량은 무엇이며 해당 역량을 새로운 사업 확장에 어떻게 적용하여 활용했을까? 수퍼빈의 사업방식과 운영 가치를 중심으로 논의해 보자.
A1. 수퍼빈 김정빈 대표는 쓰레기도 돈이 된다는 관점으로 재활용도 하나의 놀이가 된다는 것을경험으로 증명하면 사람들의 행동도 바뀔 수 있을 것이라고 말한다. 하지만 쓰레기 보증금을 제공하는 것과 유사한 형태인 네프론은 EPR 제도에 의지하여 사업하는 사업자들의 반발을 살 수밖에 없었다.
수퍼빈의 상황을 사이클형 Pandemic 위기관리 모델에 적용하면 수퍼빈은 먼저 기업이 직면한 상황에서 현재의 취약점과 문제의 중점적인 관리 대상을 파악하여 비즈니스 활동에 반영했다. 기존 사업자들은 단체행동을 할 수 있는 충분한 여지가 있었기에 해당 마찰을 해결하지 않으면 지속적으로 사업에 문제가 생길 수밖에 없는 형태였다. 이로써 수퍼빈은 새로운 재활용 문화를 구축하고자 하면서도 본래 시스템과의 마찰을 줄이기 위해 공존을 추구하는 사업모델을 지향한다.
다음으로 직면한 문제를 토대로 대응 전략을 구체화하여 추진 방향 및 세부 전략을 수립하는 것이다. 수퍼빈은 기존 사업자와는 다르게 EPR 지원금에 사업을 의존하지 않기로 결정했다. 또한 최근에 개정된 법률을 중심으로 시장 변화에 집중하여 기존 업체들이 해결하지 못한 영역의 자원을 재활용사업에 이용하고 ICT를 기반으로 해결책을 찾는데 주력한다.
대응 및 실행 단계는 현재 짓고 있는 공장인 ‘수퍼아머’가 그 정점에 있다고 보인다. 플레이크(flake) 소재화 공장인 ‘수퍼아머’ 공장은 기존 폐기물 공장과의 차별화를 추구한다. 지역 랜드마크가 될 것이라고 자부하는 수퍼아머는 수퍼빈이 궁극적인 목표로 삼는 ‘재활용도 놀이다.’라는 가치에 부합하면서도 지금까지는 볼 수 없었던 형태의 공장으로 다른 사업자들과의 마찰을 최소화하면서 사업을 확장할 수 있었다.
또한 수퍼빈은 여전히 꾸준한 문제 상황 검토와 개선점 고안으로 취약점을 수정, 보완하고자 신기술 개발과 신사업 투자에 꾸준히 힘쓰고 있다(Exhibit 2).
Exhibit 2. 수퍼빈의 사이클형 Pandemic 위기관리 모델 적용
Q2. 예시에 제시된 자료에서 수퍼빈은 지속적인 매출 증가에도 불구하고 영업손실과 당기순손실의 규모가 점점 커지고 있다. 그 이유를 수퍼빈의 최근 사업 동향을 참고하여 논의해 보자.
A2. 회사에 따르면 수퍼빈은 신사업 투자를 적극적으로 하고 있으며, 인재 채용에 많은 투자를 하고 있다고 한다. 신사업 투자는 유형자산 (공장 등)과 무형자산 (개발비)에 대한 투자로 구분될 수 있다.
(1) 회계적으로 유형자산 투자는 지출된 현금이 자산으로 처리되지만, 사용기간에 걸쳐 감가상각 과정을 통해 비용(감가상각비)으로 반영된다.

(2) 무형자산 투자는 그 단계에 따라 지출 시점에 비용으로 처리될 수 있으며 이때 경상연구개발비로 판매관리비의 항목을 구성한다. 또한 투자금액 중 자산 요건을 충족하는 금액은 무형자산으로 처리가 되나, 사용기간에 걸쳐 상각 과정을 통해 비용(무형자산상각비)으로 반영된다.

(3) 임직원을 채용할 때 발생하는 인건비는 급여뿐 아니라 법정으로 보장되는 퇴직급여와 복지 제공 및 4대보험료 부담에 따른 복리후생비로 구성된다. 최근의 인터뷰에 따르면 이미 임직원이 100명 수준인 것으로 밝혀졌으며, 평균 급여는 3,300만 원 수준인 것으로 나타난다(캐치 2022). 즉, 급여만으로 약 33억 원, 추정 퇴직급여 (급여의 12분의 1) 2.75억 원 등이 매년 발생하는 구조이다.
2021년 수퍼빈의 매출총이익률은 약 53%를 기록하고 있다. 그러나 이러한 매출총이익에도 불구하고 계속해서 영업손실이 발생하는 것은 매출총이익 이상의 판매관리비가 사용되고 있기 때문이라고 볼 수 있다.
Q3. 예시에 제시된 자료에서 수퍼빈의 재무상태는 지속적인 당기순손실에도 불구하고 자본이 증가하면서 안정적인 부채비율을 유지하고 있다. 그 이유를 부록에 제시된 수퍼빈의 요약 재무제표를 이용해 논의해 보자.
A3. Q2와 같은 상황에도 불구하고 지속적으로 자본이 증가하고 있다. 이는 지속적으로 외부의 투자를 유치한 것에 기인한다. 실제로 최근 수퍼빈의 누적 투자유치액은 시리즈A 30억, 시리즈B 200억, 시리즈B Bridge 120억으로 총 350억 원의 규모이다. 이를 통해 현재 기업가치는 1,000억 원 이상으로 추정된다.
2021년 말 수퍼빈의 자본 총액은 약 193억 원이며, 1,000억 원 이상의 기업가치를 인정받음에 따라 PBR 5배를 인정받고 있는 것으로 보인다(Exhibit 3).
Exhibit 3. 수퍼빈 요약 자본 구성 내역


(*) 당년도 기타자본 – (전년도 기타자본 + 당기순손실)
투자금 유치에 따른 회계 처리는 다음과 같을 것으로 추정된다.

위 Exhibit 3에 따르면 2020년도에는 외부 투자자로부터 자금 유치 시 자본금의 382배 가치를 인정받았고, 2021년에는 자금 유치 시 자본금의 442.9배에 달하는 가치를 인정받고 있음을 알 수 있다.
이를 통해 수퍼빈은 당장의 손익구조에 문제가 있음에도 불구하고 외부에서 매우 높은 기대와 신뢰를 받고 있음을 알 수 있으며, 이는 ESG 경영이 강조되는 현행 트렌드와 궤를 함께 하고 있음을 알 수 있다.
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참고 문헌
김동현, “자판기 닮은 폐기물 재활용로봇…대기업도 반한 수퍼빈”, 서울경제, 2021.08.03, https://www.sedaily.com/NewsView/22NQJ8GR7M.
유종기, 「신종플루로 기업이 ‘다운’되지 않으려면」, 동아비즈니스리뷰, 2009, P.62-67.
이예화, “쓰레기로 돈 벌고 쇼핑한다? 수퍼빈 쓰레기마트”, Ventursquare news, 2019.07.22, https://www.venturesquare.net/784675.
최진혁, 「기업 위기관리(Crisis Management) 전략에 관한 연구 -해외 Pandemic Planning 사례를 중심으로-」, 한국기업경영학회, 2010, P.149-169.