분석기업 : 마이리얼트립
저자 : 아산의 세포들팀 / 김영훈, 이세규, 이희재 (포항공과대학교)
지도교수 : 정덕종
Synopsis
본 사례는 마이리얼트립이 기존 여행 시장에서의 문제점을 분석하고 사회/경제/문화적 변화 속에서 자유여행 트렌드를 포착하여 ‘가이드 투어’ 플랫폼을 창업하고 지속가능성을 추구한 과정을 STP(Segmentation, Targeting, Positioning), 동적역량론(Dynamic capabilities) 등의 경영학 개념을 바탕으로 살펴본다.
우리나라에서는 ‘해외 여행 = 패키지 여행’으로 인식될 만큼 패키지 여행은 강력하게 사람들의 뇌리에 박혀있다. 수학 여행, 신혼 여행, 가족 여행, 효도 여행 등 여행의 목적이 무엇이든 패키지 여행은 언어 문제와 현지에 대한 정보 부족을 해결해 주는 유용한 수단임에 틀림이 없다. 그러나 국내 및 현지 여행사, 즉 공급자 중심의 여행 코스 선정, 여행 중 반강제로 들러야 하는 쇼핑센터, 현지에 가서 추가로 부담해야 하는 옵션 비용, 현지 가이드가 잘 걸리기를 운에 맡겨야 한다는 점 등의 불만이 끊이지 않았다.
그러던 중 모든 정보를 직접 찾아야 함에도 젊은 층을 중심으로 자유 여행이 대세가 되었다. 정보를 탐색하고 미리 준비하는 것이 부담은 되지만 온라인을 통한 정보 공유의 한계 비용이 거의 무료에 가까워지고 스마트폰으로 온/오프라인의 경계가 사라진 덕분에 ‘불만족스럽고 추가 비용까지 붙는 패키지 여행’을 선택할 이유가 없어진 것이다. 바로 이러한 변화에서 마이리얼트립은 여행업 혁신의 기회를 포착하였다. 여행자와 현지 가이드를 P2P 방식으로 직접 연결하면서 여행 상품의 유통 구조를 혁신하였고, 가이드 투어 이용 후 고객들이 남긴 상세한 이용 후기는 검색 기술의 고도화를 통해 소비자가 가장 필요한 가이드 투어를 비교하고 선택할 수 있도록 도와주었다. 이는 현지 가이드로 하여금 변화하는 소비자의 니즈를 반영하며 새로운 여행 상품을 개발하고 여행 상품의 품질 관리에도 신경을 쓰도록 하여 현지 가이드 간 선의의 경쟁으로도 이어졌고, 자연스럽게 마이리얼트립을 통한 자유여행 전반의 만족도를 높이는 선순환을 불러왔다.
코로나19 이전, 많은 여행자들에게 박물관, 미술관, 야경 투어 등 전문가의 설명이 필요하거나 대중교통으로 이동이 어려운 경우에 마이리얼트립이 큰 힘이 되었다. 가이드 투어별로 여행자 규모, 소요 시간, 추가 비용 등을 편리하고 투명하게 확인할 수 있었고, 무엇보다 가이드 투어는 현지에서 한정된 시간을 효율적으로 활용하는 데 큰 도움이 되었다. 국가/도시/가이드별로 다양한 여행상품 라인 및 믹스를 보유하여 마이리얼트립만으로도 레고블록을 맞추듯 일정에 가장 적합한 가이드 투어를 선택할 수 있었다.
한편, 코로나19 위기로 여행업이 가장 큰 타격을 받아 많은 사람들이 어려움을 겪던 가운데 마이리얼트립도 당장 몇 개월만을 내다볼 수 있는 지경에 이르렀다. 하지만 또 한 번의 선택과 집중으로 위기를 정면 돌파하였는데 바로 국내 여행, 그중에서도 제주도로 피보팅(Pivoting)을 한 것이다. 더 놀라운 점은 누구도 여행업에서 희망을 보지 못하는 가운데 마이리얼트립은 단지 위기를 버티는 데 안주하지 않고 추가 투자를 유치하여 기술 인력을 대거 확충하는 등 포스트 코로나를 선제적으로 준비하였다.
Teaching Objectives
기존 패키지 여행에서 소비자들은 다양한 불편을 겪고 있었으며, 사회/경제/문화적 변화에 따라 패키지 여행이 아닌 자유 여행을 선택하는 여행자들이 늘어났다. 마이리얼트립이 기존의 여행 산업에서 문제점을 분석한 후 어떻게 기회를 포착하고 ‘가이드 투어’ 플랫폼을 런칭하였는지 이해할 수 있다,
사업 초기에는 우리나라의 자유 여행자가 많이 찾는 대표 도시인 파리를 공략한 후 유럽과 미국으로 가이드 투어를 확장하였다. 한편, 코로나19로 해외여행이 어려워지자, 제주도 여행을 희망하면서 자녀를 가진 3040 여성으로 타겟 고객을 변경하였다. 외부요인의 변화에 따라 마이리얼트립이 STP(Segmentation, Targeting, Positioning)를 어떻게 지속적으로 수정하였는지 이해할 수 있다,
여행업이 코로나19로 직격탄을 맞은 가운데, 마이리얼트립은 제주도 여행으로 피보팅(Pivoting)하였고 이를 위해 인력 재편, 앱 개편 등을 진행하였다. 동적역량론(Dynamic capabilities)의 기회구현(Seizing), 변형(Transforming), 재구성(Reconfiguring)으로 코로나19 위기를 어떻게 극복하고 포스트 코로나를 준비하였는지 이해할 수 있다.
Theory
STP
STP란 시장 및 고객을 분석하는 마케팅 전략으로, 새로운 비즈니스를 시작할 때 필수적인 방법론이다. STP 전략은 1) 시장 세분화(Segmentation), 2) 표적시장 선정(Targeting), 3) 포지셔닝(Positioning)으로 구성된다. 첫 번째로, 시장 세분화는 인구통계 변인, 지리적 변인, 생활 유형 변인 등의 분석 기준을 통해 고객을 세부적으로 분류하는 과정이다. 두 번째로, 표적시장 선정은 세분화된 고객 중에서 시장의 성장성 및 재무적 지표 등을 고려하여 핵심소비자층을 선정하는 과정이다. 세 번째로, 포지셔닝은 고객에게 제품 혹은 기업을 가장 유리한 위치에 포지셔닝하는 과정이다.
본 케이스에서는 마이리얼트립 런칭 후 초기 시장 진입 과정 및 코로나19 시기 서비스 피보팅(pivoting) 과정에서 STP 전략 관점으로 분석하였다.
동적역량론
동적역량론은 기존의 핵심 역량 이론의 한계를 극복하기 위한 이론으로, 변화하는 경영환경에 맞게 새로운 경쟁우위를 확보하는 방법이다(Teece, 1997). 기술의 발전 및 거시적 환경 변화로 인해 경영환경은 빠르게 변화한다. 거시적 환경 변화에는 새로운 경제 시스템의 등장. 디지털 전환뿐만 아니라 코로나19와 같은 국제 위기도 포함된다. 기존의 포지셔닝 방법 및 자원기반 관점은 특정 시점에서의 분석으로, 빠르게 변화하는 경영환경을 설명하는 데 어려움을 가진다. 따라서 동적 역량론은 기존의 경쟁우위 분석과 상호보완적인 관계를 보인다.
동적역량의 세 가지 속성은 다음과 같다. 1) 첫 번째는 환경감지(sensing) 역량으로 변화하는 환경 속에서 위기 및 기회를 포착하고 유리한 환경을 조성하는 능력이다. 환경의 변화 정도에 따라 대응의 어려움이 변하므로, 내부 연구 활동부터 외부 시장의 구조적 변화까지 감지하는 노력이 필요하다. 2) 두 번째는 기회구현(seizing) 역량으로 감지한 환경의 기회에 맞게 자원 배분 및 비즈니스 모델을 설정하는 능력이다. 기회구현을 위해서는 조직 내부 시스템을 극복하는 의사결정 과정이 필요하다(Teece, 2007). 3) 세 번째는 변형(transforming) 및 재구성(reconfiguring)으로 활동을 혁신하는 능력이다. 지속적으로 환경에 맞게 자원 및 역량을 재구성하면 경쟁우위 및 지속가능성에 기여할 수 있다.
이러한 동적역량론은 기존 기업의 보유 자원 및 능력의 근본적인 변형 혹은 재구성을 통해 경쟁우위를 확보하고 지속가능성을 추구한다. 동적역량론에 따르면, 지속 가능한 성장을 위해서는 상충하는 여러 내ㆍ외부 활동을 조정 및 통합하는 과정이 필요하다(Boor, 2006). 본 케이스에서는 코로나19로 인한 급격한 경영환경 변화에 따른 기업의 위기 대응 및 극복 과정을 동적역량론의 관점에서 분석하였다.
Questions & Answers
Q1.
2012년 여행 시장의 변화를 바탕으로 여행사가 제공하는 여행 상품들의 문제점을 소비자의 입장에서 분석하고, 마이리얼트립이 이러한 문제점을 해결하기 위해 취한 전략을 STP 관점에서 서술하시오.
Q2.
코로나19는 여행업에 위기 상황을 초래하여 대부분의 기업이 인력 감축을 했지만, 마이리얼트립은 오히려 VC 투자를 받은 후 신규 채용을 하였다. 코로나19에 직면한 여행업의 인사 관련 경영에 대해 서술하고 마이리얼트립의 전략을 다른 기업과 비교하며 분석하시오.
Q3.
코로나19 사태로 인해 사람들의 이동이 제한되면서 여행업은 큰 위기를 겪었다. 마이리얼트립은 이러한 위기를 어떻게 극복하고 지속가능성을 확대하였는지를 동적역량론을 활용하여 서술하시오.
A1.
마이리얼트립은 여행 스타트업으로서 비즈니스 구조를 혁신하기 위한 방법을 고민하였다. 먼저 당시 여행자들의 변화하는 니즈와 여행자들의 여행 만족도를 낮추는 복잡한 여행 구조를 포착했다. 2000년대 후반에서 2010년대 초반에 이르기까지, 패키지 여행을 고집하던 소비자의 여행 방식에는 큰 지각변동이 일기 시작했다. 소비자들이 정보 기술의 발달에 힘입어 패키지 여행보다는 자유 여행에 도전하기 시작한 것이다. 하지만 소비자들은 선택의 기로에 놓일 수밖에 없었다. 소비자가 자유 여행을 선택한다면 그 문제점은 명확했다. 바로 정보의 비대칭성이다. 패키지 여행은 여행사에서 충분한 정보를 제공하는 반면 자유 여행을 선택한 여행자가 얻을 수 있는 정보는 매우 한정적이라는 단점이 있었다. 입국부터 여행 계획, 숙박, 음식, 출국까지 모든 과정의 정보를 소비자가 찾아야 했고, 이는 곧 여행 준비에 대한 부담으로 이어졌다. 그렇다고 패키지 여행의 선택지도 그다지 상황이 좋지 않았다. 정해진 일정으로 인해 자유도가 낮다는 단점과 더불어, 기존 여행사가 가지고 있었던 유통 구조가 큰 문제였다. 유통 구조에서 국내 여행사, 현지 여행사 등 많은 이해 관계자가 관여하다 보니 업체 쇼핑 강요, 과도한 옵션 투어 등 추가 비용을 더 지불해야 한다는 사실이 여행자들의 발목을 잡은 것이었다.
마이리얼트립은 이같은 분석을 바탕으로 자유 여행자, 비용보다 경험을 중시하는 여행자 등 틈새를 파고들기 시작했다. 이를 위해 먼저 마이리얼트립은 고객층을 세분화(Segmentation)하였다. 여행 소비자들을 여행 방식에 따라 패키지 여행자와 자유 여행자로 나누었고, 타겟 고객별로 기존 여행사들이 공급하는 여행 상품들의 특성을 분석하였다. 패키지 여행의 경우 대기업의 여행 상품이 주로 판매되고 있는 상황이었고, 스타트업의 특성상 여행의 처음부터 끝까지의 과정을 기획하여 대기업과 경쟁하는 것은 어려웠다. 하지만 자유 여행의 경우 준비된 상품이 많지 않았기에 충분한 여행 상품만 확보한다면 승산이 있다고 판단하였다. 또 마이리얼트립의 초기 이용자들이 예상외로 대부분 4050 세대라는 점에서 최종적으로 4050 자유여행자를 타겟 고객으로 설정(Targeting)하게 된다. 이후 마이리얼트립은 타겟 고객이 여행 목적에 맞는 충분한 정보를 얻고자 하는 점, 자유로운 여행 환경을 지향한다는 점에서 가이드 매칭 시스템을 고안(Positioning)하게 되었고, 이는 기존 여행 산업의 문제점을 혁신적인 비즈니스 모델로 극복했다고 평가받는다.
A2.
대부분의 기업의 경우, 경영적인 위기를 맞이했을 때 구조조정을 시행한다. 기존의 조직구조의 기능과 효율을 높이고자 실시하는 일련의 경영활동인 구조조정은 다양한 방법이 있지만, 일반적으로 쓰이는 경우는 기업의 인원 조정이다. 코로나19로 인해 전 세계적인 봉쇄가 이루어지며 사람들은 여행을 떠나지 못하게 됐고, 여행업에 종사하는 기업들은 막대한 타격을 입고 구조조정을 실시하였다. 여행사 빅3라고 불리는 하나투어, 모두투어, 노랑풍선 모두 2021년에 인원 감축을 하였으며, 21년 6월 당시 모두투어는 고용 인력의 약 15% 정도만이 주 3일 근무를 하였고 전체 85% 이상의 인력이 무급휴직이었을 만큼 심각한 상황이었다.
마이리얼트립은 이러한 상황 속에서 다른 회사들과 달리 오히려 채용을 활성화했다. 매출이 99% 하락했지만, 위기를 기회라 여기며 미래를 도모하고자 했다. 마이리얼트립이 내놓은 해답은 그간 시도하지 않았던 국내여행으로의 피봇팅이다. 이를 해내기 위해서는 전사적으로 준비해야 했고 채용이 꼭 필요했다. 팀의 역량이 어떻게 성장했는지에 관해서 이해가 깊은 기존 투자자들의 리드 덕분에 이동건 대표는 투자 유치에 성공했고 그 즉시 채용을 활성화했으며, 특히나 사용자 맞춤형 상품과 여행 전 과정의 서비스 제공을 위해 기술 포지션을 많이 채용했다. 상품의 후기가 부모님을 모시고 여행한 경우, 아기를 데리고 여행한 경우, 혼자 여행한 경우, 60대인 경우 등으로 본인의 여행 스타일과 가장 가까운 후기를 쉽게 찾아볼 수 있도록 하였고, 예를 들어 ‘손흥민’ 키워드로만 검색해도 토트넘, 런던 호텔, 런던 항공권이 함께 나오도록 하여 고객에게 더욱 다가가도록 기술적 노력을 기울였다. 이같은 실무진 차원에서의 인력 보강뿐만 아니라 C레벨에서의 리더십도 보강하였다. 고객의 경험을 향상하기 위해 에어비앤비 창업자들과 동문이면서 마이크로소프트, 구글, 쿠팡 등을 거친 UX 전문가를 CXO(Chief eXperience Officer)로 영입하였고, 최근에는 패키지 여행으로의 확장을 위해 30년 여행업에서 경험을 쌓았고 하나투어 대표를 거친 전문가를 B2B CIC(Company in Company, 사내 독립기업) 대표로 영입하였다.
마이리얼트립은 코로나19로 인한 세계적 봉쇄가 여행업에 단순한 위기라고만 판단하지 않고, 다가올 고객들의 보복적 소비를 준비하기 위한 기회로 여겼기에 인원 감축보다는 채용을 택했다. 이러한 결정은 결국 2020년 4월 일일 예약 건수 40건에서 2021년 6월 일일 예약 건수 9천 건으로 증가하는 성과로 이어졌다.
A3.
마이리얼트립은 코로나19 사태라는 경영환경의 큰 변화를 맞닥뜨린 후, 이를 극복하기 위해 국내여행이라는 새로운 경쟁우위를 확보하고자 노력했다. 마이리얼트립이 발휘한 환경감지(sensing) 역량은 코로나19가 관광산업에 미칠 크나큰 위기를 감지하고, 코로나19 종식 이후 벌어질 고객의 보복적 소비의 기회를 예측한 것이다. 코로나19 사태 발발과 함께 국경 간 이동 제한으로 2020년에는 국제 여행이 72% 급감하여 관광산업 역사상 최악의 해가 되었다. 전 세계적으로 11억 명의 국제 관광객이 감소하여 여행자 수가 30년 전 수준으로 되돌아갔고, 국제여행에 집중해 오던 마이리얼트립에게는 경제적 지속가능성을 위협하는 경영환경의 큰 변화였다. 하지만 이동건 대표는 코로나19 상황을 단순한 위기로만 치부하지 않고 여행 패러다임의 10년 주기설을 주장하며 마이리얼트립을 여행업을 이끌어 나갈 선두기업으로 자리매김할 수 있는 기회로 여겼다.
코로나19 확산으로 발생한 위기와 기회를 감지한 마이리얼트립은 국내여행, 특히나 제주도 여행으로의 피봇팅 과정에서 기회구현(seizing) 역량을 발휘했다. 국경 간 이동 제한은 국제여행만을 해오던 마이리얼트립에게 비즈니스 모델 재설정의 필요성을 부여했고, 이에 따라 마이리얼트립은 해외여행에 갈증을 느낄 국내 여행자들이 제주도로 향할 것을 예상하여 제주도 여행으로의 피봇팅을 진행했다. 이를 위해서 조직 내부적으로 시스템을 크게 개선하기 위해 타겟고객을 자녀를 가진 3040 여성으로 새롭게 정하고, 제주도에 지사를 세웠다. 또한 기존의 강점이었던 기술적 역량을 활용하여 해외여행에 초점이 맞춰져 있던 앱에 대대적인 개편을 시행하는 등 전사적 노력을 기울였다.
마이리얼트립은 국내 여행으로의 전환 후에도 안정적으로 정착하기 위해 세심하고 지속적인 관리를 시행하며 변형(transforming) 및 재구성(reconfiguring)으로 활동을 혁신하였다. 제주도 지사에 상주 인원을 배치하고 질 높은 콘텐츠를 꾸준히 만들어 내고자 했다. 제주도 서비스를 운영하면서 제주도의 여행 상품은 미리 예약하지 않는다는 특징을 발견하여 위치 기반 푸시 알림 서비스를 새롭게 도입하는 등 끊임없는 관찰과 개선을 지속했다. 이 과정에서 해외여행 플랫폼이었던 마이리얼트립은 국내여행의 입지를 단단히 다질 수 있었고 완전히 새로운 경영환경에서 경쟁우위를 확보했다.
참고 문헌
Boor, H., Kuhn J. and F. Gertsen(2006), “Continuous innovation: managing dualities through co-ordination”, CINet Working Paper Series. 1-15.
Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A.(1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal. 18(7): 509-533.
Teece, D. J.(2007). Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterprise performance. Strategic Management Journal.28(13): 1319-1350.