(티칭노트) 불확실성의 시대를 여행하다, 마이리얼트립

분석기업 : 마이리얼트립
저자 : 쉬었다 합시다 팀 / 곽승현, 박수은, 박채윤, 유지원 (가톨릭대학교)
지도교수 : 김승균

Synopsis

우리나라에서 해외여행이 전면 자유화된 후 해외여행객 수는 꾸준히 증가해 왔다. 이에 맞춰 여행사들은 해외 유명 도시들을 중심으로 패키지여행 상품을 출시하여 관광객들을 유도했다. 그러나 해외여행이 보편화되면서 여행객들은 획일화된 여행에 만족하지 못했다. 이에 따라 패키지여행에 대한 선호도는 계속해서 하락했다. 여행 트렌드가 ‘소비’에서 ‘경험’으로 변화되면서, 2012년 마이리얼트립은 해외여행객들의 여행 경험 만족도를 높이고자 ‘가이드 투어’ 서비스를 시작했다. 이때 마이리얼트립은 여행자와 가이드를 직접 연결하는 방식으로 여행 상품의 유통 구조에 혁신을 가져왔고 이를 바탕으로 현지 경험이 풍부한 가이드들이 자율적으로, 그리고 특색 있게 여행 상품을 기획할 수 있는 환경을 조성했다. 이후 마이리얼트립은 티켓, 액티비티, 숙박, 항공 등으로도 꾸준히 시장을 확대해 가며 종합 여행 플랫폼으로써 성장했다. 

그러나 2020년 전 세계로 퍼진 코로나19는 여행 산업에 큰 타격을 입혔고 마이리얼트립 또한 그 여파를 피할 수 없었다. 사전 예약 건에 대한 환불과 취소 그리고 투어 상품의 신규 유입의 급감으로 인해 월 거래액이 99% 감소하는 등 그들의 생존을 담보하기 어려운 상황이었다. 이동건 대표는 위기에 대처하기 위해 비상경영 회의체를 구성하고 논의 끝에 국내 사업으로의 방향 전환을 결정한다. 특히 국내 지역 중 ‘제주’에만 집중하겠다고 선언했는데, 그 당시 제주는 마이리얼트립 전체 매출의 1% 밖에 차지하지 않았던 만큼 해당 결정은 직원들의 반발을 야기했다. 이 때문에 이동건 대표는 ‘솔직함’을 기반으로 직원들과 소통하고 해당 결정과 관련된 고객 데이터를 모두 공유하는 등 국내 사업 전환 결정에 대해 일관성 있는 모습을 보여주며 구성원들을 설득했다. 동시에 국내 사업을 하는데 적합하도록 조직 개편을 해 나갔고 그 과정에서 마이리얼트립의 사업 조직은 변화의 대상이자 변화의 주체가 되었다. 이러한 노력의 결과로 점차 거래액 규모를 회복하기 시작했고 이후 기존(해외 상품 판매 시)의 거래액을 초과하는 등 위기 대응을 넘어 성장이라는 성과를 달성하였다.

이후 이동건 대표는 코로나19로 인한 변화를 바탕으로 여행을 새롭게 정의하며, ‘Travel Everyday’라는 새로운 비전을 제시하였다. 모두가 원하는 여행을 제공하는 플랫폼이 되기 위해 마이리얼트립은 동키, 스타트립을 인수합병했고, 워케이션 스타트업 ‘오피스’에 투자를 하는 등 국내 여행 플랫폼으로서의 독보적인 입지를 다져갔다. 또한, 다가오는 트렌드의 변화에 맞추어 마이리얼트립은 여행객이 누구든, 무엇을 원하든 제한 없이 이용할 수 있는 SUPER 여행 플랫폼이 되기 위해 계속해서 노력하고 있다.

Teaching Objectives

본 사례는 마이리얼트립이 급변하는 불확실성의 시대에 끊임없는 고객 가치 창출과 조직 혁신 그리고 사업 다각화를 통해 마이리얼트립만의 여행업(業)의 본질을 정립해가는 여정을 담고 있다. 이러한 이유로 예비 창업자나 초기 경영자를 대상으로 한 ‘창업학’, ‘리더십’, ‘경영전략’ 수업에서 학습하는 데 사용하는 것을 권장하며, 아래와 같은 학습 목표를 가진다. 

1. 기업의 ‘제품’ 중심이 아닌 고객의 ‘가치’ 중심으로 전환되고 있는 현대 기업 경영 환경에서 여행업의 고객 가치 창조를 위한 고객 관점 접근은 무엇이며 어떻게 가능한지 학습한다.

2. 코로나19라는 위기 상황을 극복한 마이리얼트립의 의사결정 및 조직 내 의사소통 과정을 분석하고 해당 과정을 이끌었던 이동건 대표의 리더십 형성 과정을 고찰한다.

3. 사업 다각화 모델을 이해하고, 포스트 코로나 시대의 여행산업 트렌드 변화에 대응하기 위한 마이리얼트립의 성장 전략 타당성을 사업 다각화 모델에 기반하여 분석한다.

Theory

고객가치(Customer Value)

피터 드러커(Peter F. Drucker)는 비즈니스의 본질을 고객에 대한 믿음에서 찾아야 한다며 ‘고객 없는 사업은 없다’고 주장했다. 고객은 기업의 활동을 정당화시켜주는 수단이 아니라 기업이 무엇을 해야 할지를 결정하는 주체가 되어야 한다는 것이다. 이처럼 진정한 고객 가치 창조란 고객 관점에서 고객이 처한 현실 속에서 해결하고 싶은 문제를 이해하고 이를 해결해 주기 위한 노력을 통해 실현될 수 있다.

고객 가치 제안 캔버스는 이러한 고객 관점에서 고객이 해결하고 싶지만 아직까지 해결하지 못한 과업 – Jobs to be done을 중심으로 고객 가치를 창조하는 새로운 제품 또는 서비스를 기획하기 위한 프레임워크로 이용된다.

고객에게 전달하는 가치 제안을 정의하기 위해서는 고객에 대한 이해와 고객의 과업 해결을 위한 우리의 제안(Proposition)에 대한 이해가 필요하다. 이러한 이해를 바탕으로 고객 가치 제안 캔버스의 고객에 대한 이해를 정리하는 고객 프로필(오른쪽)과 고객에게 전달하는, 그리고 고객이 인식하는 가치에 대한 내용을 정리하는 가치 맵(왼쪽)을 채워가며 고객 가치 창조를 고민해 볼 수 있다. 

본 사례에는 마이리얼트립의 두 번의 고객 가치 창조 도전 과정이 소개되어 있다. 고객의 새로운 여행 경험의 과업을 해결하는 과정(전반부)과 고객의 여행 욕구 충족의 과업을 해결하는 과정(후반부)의 학습을 통해 고객 가치 창출을 위한 고객 관점 접근법을 이해할 수 있을 것이다.

리더십 형성 프로세스

리더십 분야의 대가인 웨렌 베니스(Warren Bennis)는 다양한 시대, 조직, 맥락에서 리더를 연구한 결과를 토대로 리더란 탁월한 자질을 갖춘 인물이라는 통상적인 관념이 잘못된 것이라고 말하며, 리더와 추종자가 맺는 관계, 리더의 책임을 중심으로 리더십에 담긴 핵심 요소를 나타냈다.. 궁극적으로 리더는 타인에게 긍정적 영향을 미치며 조직에 공헌하는 사람이라는 것이다. 

베니스는 이러한 진정한 리더(십)의 형성 과정을 다음과 같은 단계로 설명한다.   

  • 리더십과 관리의 구분: 리더란 제대로 된 일을 하는 사람이고, 관리자는 일을 제대로 돌아가게 하는 사람이다. 
  • 전략① 비전: 방향성을 분명히 제시하고, 조직과 관련된 모든 사람의 관심을 집중시킨다. 
  • 전략② 커뮤니케이션: 모든 구성원들이 현실을 똑같이 해석하고 조직을 따를 수 있도록 제시하는 청사진에 대해 원활한 커뮤니케이션을 한다. 
  • 전략③ 신뢰: 리더가 비전을 실행에 옮기는데 필요한 행동을 통해 신뢰를 구축한다. 
  • 자기관리: 자신을 창의적으로 관리하기 위해 긍정적 자존심을 이끌어낸다. 
  • 임파워먼트: 핵심 가치에 기반하여 권한을 위임함으로써 동기를 유발한다. 

본 사례에서는 급변하는 환경 속에서 마이리얼트립의 가치를 분명히 하고, 현실을 해석해 내며, 조직원들이 의미를 찾아 실천하게 만드는 이동건 대표의 일련의 의사결정 과정과 행동을 통해 학습하고 발전하는 리더십 형성 과정을 살펴볼 수 있을 것이다. 

사업 다각화 전략모델

사업 다각화 전략에는 제품이나 지역 차원에서 기존 사업과 관련된 산업에 집중하는 ‘관련 다각화’와 기존 사업과 관계없이 제품과 지역 차원에서 서로 다른 산업에 집중하는 ‘비관련 다각화’가 있다. 사업 다각화는 주로 산업의 구조 변화, 기술의 발달, 혁신의 속도 등 기존 사업이 위험에 처했을 때 헤징(hedging)할 방법을 찾기 위해 새로운 성장 동력과 안정적인 수입을 확보를 이유로 발생한다.

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코로19 이후, 마이리얼트립은 인수합병, B2B, 투자 방식 등의 관련 다각화 전략을 통해 사업을 확장하였으며, 이를 사업 다각화 전략 모델을 통해 분석해 볼 수 있다.

Questions & Answers

Q1. 여행객의 문제 해결에 집중했던 마이리얼트립은 ‘나다운 여행’이라는 여행객(고객) 중심의 슬로건을 앞세워 지속적인 성장을 이루었다. 가이드 투어를 통해 마이리얼트립이 고객에게 제공하고자 했던 새로운 여행 서비스와 코로나19 위기 속에서 국내 사업으로의 피벗팅을 통해 제공한 제주 여행 서비스를 ‘고객 가치 제안 캔버스(Customer Value Proposition Canvas) 모형’을 활용하여 분석하시오.

A1.

– 가이드 투어

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코로나19 발생 이전, 획일화된 패키키여행의 선호도가 감소함에 따라 여행객들은 개개인의 취향에 따른 독특한 여행에 대한 니즈가 있었다. 이러한 여행을 하기 위해서는 희망하는 여행지에 알맞은 투어 상품이 있어야 했고, 이는 ‘자유여행과 패키지여행의 중간 상품’ 및 ‘여행자별 맞춤형 투어 추천 서비스’ 출시에 대한 열망으로 나타났다. 한편, 여행객들은 원하는 여행을 하기 위해서 여행지와 관련된 정보 부족 문제, 패키지여행시 불필요한 쇼핑 및 여행 일정 등의 문제가 해결되어야 한다는 의견이 있었다. 이는 여행 상품의 유통 시스템 개선에 대한 구체적인 니즈로 이어졌고, 앞선 의견 분석을 종합하여 ‘가이드 투어’ 상품의 출시를 희망하였다.

– 제주도 여행 상품

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코로나19로 인해 사회적 거리 두기와 각국의 항공길이 차단되며, 여행은 우리의 일상에서 멀어졌다. 해외로 출국하지 못하는 상황에서 여행객들은 국내 여행 상품 출시에 대한 니즈가 있었고, 해외여행 상품에 대한 또 다른 대체재로 랜선 투어를 희망했다. 이뿐만 아니라 재택근무의 증가로 여행객들은 워케이션과 같은 상품의 기획을 원했고, 이색적인 경험에 대한 니즈를 만족하고자 지역 특색 체험 상품을 원했다. 앞선 분석을 통해, 고객들은 결론적으로 보다 다양한 국내 여행 상품이 제공되기를 바란다는 것을 알 수 있다. 고객의 니즈와 기업 내부 전략의 절충안으로 마이리얼트립은 국내 여행지 중 가장 해외여행스러운 ‘제주도’ 특화 상품을 출시하였다.

Q2. 이동건 대표는 코로나19로 인한 위기를 극복하기 위해 ‘제주 전환’을 결정한 뒤, 구성원 간의 내부 갈등을 겪었다. 본 갈등 해결 과정을 리더십 프로세스 형성 과정을 통해 설명하시오.

A2.

리더십과 관리의 구분코로나19 발생 후 항공편의 제한 등으로 인해 해외여행이 어렵게 되자 사업을 국내로 전환함. 해당 결정의 이유와 가능성, 비전 등을 명확하게 제시함으로써 구성원들의 행동에 영향을 미치고 사업의 전반적인 과정을 이끎
전략비전제주를 선택하게 된 타당한 이유와 밝은 전망 등 앞으로의 비전과 방향을 조직 구성원들에게 분명하게 전달함
커뮤니케이션전사적 차원의 타운홀 미팅과 1:1미팅을 통해 직면한 현실을 모두 동일하게 인식하게 하고, 제주 사업의 청사진에 대한 이해도를 높임.
신뢰직원의 반발과 내부 혼란 속에서도 일관된 태도로 새로운 사업의 경영적 가능성을 어필하고, 결국 기업의 성장, 나아가 개인의 성장까지 이끌어낼 수 있다는 동기부여를 통해 구성원이 혁신을 받아들일 수 있도록 노력함.
임파워먼트기존에 해외여행을 담당했던 인력을 국내여행에 집중하도록 재배치하였고, 성과나 성공보다는 새로운 시도에 의의를 둠으로써 각자의 역할 부담을 줄임

Q3. 코로나19 이후 이동건 대표는 ‘동키’ 및 ‘스타트립’의 인수합병, 오피스에 대한 전략적 투자, B2B를 통한 대리점 사업 등의 기능을 확보해 나갔다. 새롭게 확장된 사업 중 한 가지를 골라 ‘사업 다각화 전략 모델’의 6가지 핵심 역량 중, 어떤 역량을 중심으로 판단했는지 생각해 보고, 학습자가 생각하는 이동건 대표의 다각화 사업의 타당성을 평가해 보시오.

다각화전략(관련다각화)핵심역량
새로운 지역새로운유통채널새로운틈새고객새로운가치사슬신사업신제품
‘아이와트립’ 인수OOOO
‘스타트립’인수OOOO
대리점 확대OOOOO
워케이션 오피스OOOOOO


A3. (예시)

워케이션 오피스 투자는 ‘사업 다각화 전략 모델’의 모든 핵심 역량을 바탕으로 추진되었다. 코로나19 이후 재택근무가 증가함에 따라 여행과 일상의 거리는 더욱 가까워졌다. 이에 따른 여행 트렌드의 변화로, 여행지에서 머물며 일을 하는 워케이션이 주목받기 시작했다. 일상으로부터 떨어진 곳을 여행한다는 점에서 워케이션 상품으로의 확대는 ‘새로운 지역’의 역량을 바탕으로 내린 의사결정이라 볼 수 있다. 한편, 마이리얼트립은 장기 체류 여행 서비스라는 새로운 유통 채널을 통해 워케이션 사업을 추진해 나갔다. 기존 여행에서 숙박은 보조적인 역할에 불과했다면, 워케이션에서는 숙박 또한 여행을 만들어가는 핵심 요소의 역할을 했다. 그리하여 이는 새로운 유통채널의 역량 또한 포함했다. 재택근무가 보편화되기 이전에는 바쁜 일상 속에서 선뜻 여행을 가기가 쉽지 않았지만 워케이션은 일과 여행의 양립이 가능하므로 기존 여행 방식에서 배제되기 쉬웠던 고객들을 유입시킬 수 있었다. 따라서 이는 새로운 틈새 고객이라는 핵심 역량을 지니는 결정이기도 했고, ‘장기 여행’ 그리고 ‘장기 숙박’이라는 서비스를 제공한다는 점에서 해당 전략은 전방 통합을 만족해 ‘새로운 가치사슬’이라는 핵심 역량을 포함했다. 뿐만 아니라 워케이션은 여행의 새로운 모델을 제공하고 차세대 여행 트렌드를 제시했다는 점에서 각각 신사업과 신제품의 핵심 역량 또한 지니고 있다. 결과적으로 종합해서 봤을 때, 오피스 제주에 대한 마이리얼트립의 투자는 사업 다각화 전략을 모두 포함했다는 점에서 타당한 의사결정이라 볼 수 있다.

참고 문헌

1. 고객가치제안 캔버스

Osterwalder,A.,&Pigneur,Y.(2010). Business model generation: a handbook far visionaries, gamerxhangers, and challengers. John Wiley & Songs

2. 리더십 형성 프로세스

Warren G. Bennis, Burt Nanus(2007), Leaders: Strategies for Taking Charge (Collins Business Essentials). Harper Business.

3. 사업 다각화

이지환, 매일경제(2009.09.29), ‘기업이 사업 다각화 나서는 이유는?’, https://url.kr/ofnkil

전승국, 류수전. (2019). 기업의 사업다각화가 매출성장에 미치는 영향. 기업경영연구, 26(4), 1-20.

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