‘열정’과 ‘냉정’ 사이에서 – 딜라이트의 비즈니스 모델

딜라이트는 경제적으로 어려운 사람들에게 저렴한 보청기를 널리 보급하고자 하는 사회적 가치를 가진 보청기 회사다. 2008년 사회적 기업이라는 개념에 매력을 느껴 만든 ‘넥스터스’라는 사회적 기업 연구 동아리가 그 시작이었다고 할 수 있다. 2010년 사업을 시작한 딜라이트는 인도의 안과병원 아라빈드의 사례를 접한 후, 아라빈드가 성공한 모델은 아닐지라도 이를 한국에 적용하기 위한 해결책을 모색하고 표준형 보청기를 통해 국내 저소득층 난청환자들이 겪고 있는 문제를 해결하고자 했다. 2010년 9월부터 시작된 표준형 보청기의 매출은 이후 폭발적으로 늘어났지만 아직 대학생이던 창업자들은 학업과 군 복무 문제로 사업을 지속할 수 없는 상황이었다. 그러던 중 대원제약을 만나 인수합병을 결정하게 됐다. 사업을 이끌어줄 견실한 중견기업을 원한 딜라이트와 새로운 성장동력을 원한 대원제약의 만남이었다.

본 사례는 딜라이트가 2010년 사업을 시작하여 2011년 3월 31일 대원제약에 인수합병되는 날까지의 사업내용 및 사업성과를 살펴보고, 보청기 산업의 구조 및 경쟁동학, 산업의 문제점을 창업 기회로 살려낸 창업 멤버들의 기업가정신에 대해 생각할 수 있는 기회를 제공한다. 이를 통해 사회적 기업의 비즈니스 모델에 대해 평가하고, 인수합병 이후에 벌어지는 사회적 기업의 생존전략에 대해 고민할 수 있다.

 

Q1. 딜라이트가 인수합병되기 이전인 2010년 당시의 보청기 산업환경을 분석해볼 때, 당시 딜라이트가 당면한 ‘높은 보청기 가격으로 인한 낮은 보청기 사용률’의 이유는 무엇인가? 딜라이트는 어떻게 이런 문제점들을 해결하려고 했는가?

Q2. 인수합병 이전 딜라이트의 초기 비즈니스 모델은 무엇인가? 이 모델은 당시 지속 가능하다고 생각하는가? 만약 지속 가능하지 않았다면 그 판단 근거는 무엇인가?

Q3. 대원제약이 딜라이트를 인수합병한 이유를 생각해보자. 인수합병을 통해, 어떤 산업 환경적 요소를 극복하여 비즈니스에 성공할 수 있다고 생각하는가?

Q4. 대원제약에 의한 인수합병 이후, ‘사회적 가치와 (혹은) 경제적 이익’을 중심으로 딜라이트의 4P 전략(Price, Product, Promotion, Placement)을 도출할 경우 어떤 모델을 선택을 할 수 있는가?

집필진

김태영

김태영

김태영은 성균관대학교 SKK GSB(Graduate School of Business) 경영전략 분야 교수이다. 스탠퍼드대학교에서 (조직)사회학으로 박사학위를 수여한 후, 홍콩과학기술대학교(HKUST)에서 경영전략 교수로 근무했다. Administrative Science Quarterly, Academy of Management Review, Organization Science 등에 연구결과를 게재하였고, 2007년 인사조직학회 국제연구상, 2010년과 2016년 Kelley-SKK GSB Executive MBA 및 SKK GSB Professional MBA에서 최우수 강의상을 각각 수상하였다. 비영리와 영리를 아우르는 경영전략, 조직이론 및 네트워크 분야 연구를 통해 강연 및 저술활동을 진행 중이다.
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