발달장애인 텃밭 프로젝트에서 매출 80배 성장 기업이 되기까지 – 동구밭

동구밭은 노순호 대표가 대학 동아리에서 시작한 프로젝트를 발전시켜 2015년 창업한 소셜벤처로, 초기 사업은 발달장애인 텃밭 가꾸기 교육프로그램이었다. 국내에서 유일하게 그 수가 늘어나는 장애 부문인 발달장애인의 자립을 도모한다는 특성과 실제적인 성과에 힘입어 빠르게 성장했다. 이후 400명이 넘는 발달장애인들이 스무 군데의 텃밭을 가꾸는 서비스가 되었다. 이런 과정에서 2015년 말에는 카이스트청년창업투자지주, 2016년에는 소풍의 씨드 투자를 받았다. 수많은 언론 인터뷰를 통해 소개됐고, 여러 지원 프로그램에서 좋은 성적을 기록하면서 성장에 대한 기대도 커졌다.

하지만 동구밭은 곧 발달장애인의 고용 연계를 위한 교육훈련 서비스의 한계를 마주한다. 사회성발달 수준이 높고 자립훈련이 잘된 발달장애인들에게 적합한 좋은 일자리가 많지 않았다. 그래서 원하는 목표 달성에 실패했고, 지속가능한 수익도 창출되지 않았다. 2016년, 이렇게 사회적 미션과 경제적 지속가능성의 한계에 부딪혀 초기에 뜻을 모았던 다수의 구성원들이 대부분 떠나게 된다. 자칫 잘못하면 사업이 좌초될 수 있는 이 위기를 들여다보면 사회적 미션과 경제적 지속가능성 사이의 갈등이 잘 드러나 있다.

동구밭은 이때 이 두 가치 중 하나를 포기하지 않고 오히려 발달장애인 고용에서 수반되는 어려움을 최소화하는 반면 이 사회적 가치 창출의 과정과 결과를 기업 경쟁력으로 만들 수 있는 방안으로 모색한다. 특히 이런 관점은 경제적 지속가능성 확보를 위해 사업모델을 피벗하는 의사결정에서 두드러진다. 당시 경합하던 두 개의 안 중에 초기 사업모델과 유사성이 높고 성장 기대치가 높은 스마트 농업보다, 당시에도 흔했던 장애인의 고용을 통한 천연수제비누 제조업을 선택한 일이 그것이다.

초기에 동구밭은 일반적인 장애인고용 사업장이 추진하는 사업방식과 다른 선택을 한다. 장애인고용을 통해 천연수제비누를 제조하는 조직들은 대부분 자체 브랜드를 만들고 상품을 판매하는 방식으로 수익을 창출하는데, 동구밭은 초기부터 다른 브랜드들의 천연수제비누를 위탁받아 제조하는 위탁제조를 핵심 사업으로 채택한다. 이는 안전한 고용이라는 미션을 추구하는 데 유리하고, 당시 시장 상황에서 영세 업체들 가운데 다소간의 생산비용 우위를 바탕으로 꾸준히 성장하기 위해 적합한 전략이었다.

이후 시장이 친환경과 웰빙이라는 흐름를 맞이한다. 동구밭 또한 안정된 생산능력을 갖추게 되고 장애 사원들의 숙련도가 올라가며 위탁제조뿐만 아니라 점차 자체 브랜드를 확장하는 데 성공하게 된다. 특히 천연비누 시장에서 제조품의 리딩포지션을 가지게 되면서 이 전략은 기업의 경쟁력과 수익률을 증대시키는 데 적절하게 기여했다.

본 사례는 동구밭이 고용형 소셜벤처가 자주 겪는 사회적 가치와 경제적 지속가능성 사이에서의 갈등관계를 어떻게 극복하고 성장해왔는지를 담고 있다. 동구밭의 사례 전까지만 해도 발달장애인의 고용을 통한 천연수제비누 제조는 매우 보편적인 모델이었으나 해당 모델로 사업을 성장시키는 건 불가능하다는 것이 통념이었다. 본 사례를 통해 학습자들이 어떻게 사회적 가치를 기반으로 경쟁력을 창출하는 전략을 추진할 수 있는지, 해당 관점으로 접근하는 것이 얼마나 중요한지 학습할 수 있기를 기대한다.

 

Q1. 동구밭은 초기에 발달장애인과 비장애인이 협업하여 텃밭을 가꾸는 서비스로 시작하지만 곧 수익성의 한계에 부딪히고 천연수제비누 제조를 새로운 비즈니스로 결정하여 추진한다. 동구밭이 추진하려 했던 또다른 비즈니스는 아쿠아포닉 스마트 농업이었다. 노순호 대표는 어떤 근거를 바탕으로 아쿠아포닉 스마트 농업이 아닌 천연수제비누 제조를 최종적으로 선택하게 되었을까? 나아가 이 영역에서 발달장애인 고용이 제약이 아니라 오히려 경쟁력이 될 수 있도록 설계하려면 어떻게 해야 할까?

Q2. 동구밭은 외부 브랜드의 천연비누제조를 위탁받아 생산하는 사업으로 성장하다가 어느 정도 규모에 이르렀을 때 일부 고객과의 갈등에도 불구하고 자체 브랜드 사업의 비중을 높이는 결정을 했다. 기존 사업 방식과 다른 방향으로의 성장을 천명한 것이기 때문에 새롭게 갖추어야 하는 역량도 있고 이에 따른 위험도 더 클 수밖에 없는 상황이었다. 자체 브랜드 사업 위주로 성장하겠다는 전략이 좋은 결정이었을까?

Q3. 동구밭은 초기에 월매출 400만 원당 1명의 발달장애인을 고용하겠다는 정책을 펼쳤다. 하지만 기업의 성장이 가속화되고 사업의 범주가 확장되면서 결국 해당 방침을 포기하고 전체 고용인원의 절반 이상을 발달장애인으로 구성하겠다는 새로운 제도를 수립한다. 동구밭의 강력한 소셜미션에도 불구하고 이런 변화가 왜 나타나게 되었으며, 이후에 유사하게 부딪칠 지점에서 주요하게 고민할 요소는 무엇이 있을까?

25670login-check발달장애인 텃밭 프로젝트에서 매출 80배 성장 기업이 되기까지 – 동구밭

집필진

도현명

도현명

도현명 대표는 임팩트 비즈니스 개발 전문기관인 임팩트스퀘어를 2010년에 설립하여 운영하고 있다. 서울대학교에서 경영학 학사와 석사를 받았고, 네이버 게임부문에서 경험을 쌓은 뒤 창업하게 되었다. 특히 소셜벤처 액셀러레이션, ESG 통합 경영, 공유가치창출(CSV)전략 개발, 사회적 가치 측정 등에 집중해서 활동하고 있으며, 수년전부터는 서울대에서 관련 수업을 맡아 인재 육성에도 힘쓰고 있다. 2019년 국무총리상을 수상했고, 주요 저서로는 소셜벤처로 가는길(2021), 넥스트 챔피언(2019), 젊은 소셜벤처에게 묻다(2018) 등이 있다.
목록으로