얼굴 없는 화장품 회사에서 뷰티·헬스 그룹으로 – 한국콜마

한국콜마는 ODM 개념을 한국 화장품에 처음 도입하고 화장품 생산 시장을 선도하고 있다. 자사의 브랜드를 사용하지 않고 다른 기업의 브랜드로 판매되는 제품을 개발하고 생산하는 ODM 시스템은 장기적으로는 자체 브랜드가 없다는 점에서 성장의 한계를 드러내기도 한다. 1990년 창사 이래 연평균 20%의 성장을 이뤄온 한국콜마는 2002년 CMO방식을 도입해 제약 부문으로 사업 영역을 확대해 역시 국내 최초로 의약품, 의약외품을 개발하고 생산하는 전문 제조 회사로 시장에 진출했다. 이후 BRN사이언스를 인수하면서 단 시간에 제작 CMO 부문 1위 기업으로 올라섰으며, 회사를 종합 뷰티·헬스 그룹으로 변모시키려 하고 있다.

본 사례는 한국콜마가 ODM·CMO 방식을 통해 성장하는 과정을 살펴보고, 회사를 종합 뷰티·헬스 그룹으로 변모시키기 위해 계속 ODM·CMO 방식에만 머물러 있어도 되는지, 화장품과 제약 사업을 보다 효율적으로 관리하려면 어떤 전략적 선택을 해야 하는지에 대해 생각해 볼 수 있는 기회를 제공한다. 이를 통해 인수 합병을 위한 기업의 가치평가는 물론 합병으로 인한 사업의 다각화를 통해 얻을 수 있는 시너지에 대해 고민할 수 있다.

 

Q1. 한국 최초의 화장품 회사로 성공을 거둔 한국콜마가 시장에서 기술력을 인정받았음에도 불구하고 자체 브랜드를 통해 기업의 가치를 확대하지 않는 이유는 무엇인가? 제약 사업의 CMO 방식에도 동일한 이유가 적용될 수 있는가?

Q2. 한국콜마가 다각화(diversification)를 통해 얻을 수 있는 시너지와 통합에 대해 생각해 보자.

  • 한국콜마그룹은 화장품과 제약 사업을 모두 수행하고 있다. 두 사업의 어떤 영역이 서로 밀접하게연관되어 있는지 확인하고, 한국콜마가 제약 회사를 인수함으로써 얻게 된 시너지 효과는 무엇인지 살펴보자.
  • 한국콜마그룹은 여러 자회사에서 화장품과 제약 부문을 운영하고 있다. 예를 들면, 화장품 ODM 기업인 한국콜마에서도 의약품을 취급하고, 동시에 제약 CMO를 전문으로 하는 자회사 콜마 파마도 운영하고 있다. 한국콜마그룹이 한국콜마 제약사업부와 콜마파마를 통합하지 않는 이유는 무엇인가? 합병 후 통합(PMI, Post-Merger Integration)의 관점에서 평가해보자.

Q3. 한국콜마가 BRN사이언스를 인수한 가격은 적절했다고 판단할 수 있는가? 기업의 가치평가 모형을 이용해 분석해보자.

집필진

변진호

변진호

변진호는 이화여자대학교 경영대학 재무전공 교수이다. 연세대학교에서 경영학 학사 및 석사 학위를, 미국 위스콘신 매디슨 대학교에서 재무금융 석사 학위를 취득하고, 뉴욕주립대학교 버팔로 캠퍼스에서 재무금융 박사 학위를 취득한 후에 자본시장연구원에서 연구위원으로 재직하였다. 한국연구재단 등재지(KCI)인 유라시아연구, 재무관리연구, 한국증권학회지의 편집위원장을 역임했으며, 금융위원회, 금융감독원, 한국거래소, 국민연금 등 공적 기관에서 사회서비스 및 다수의 공공 기금자산관리 자문위원으로 활동 중이다.

신정순

신정순

신정순은 이화여자대학교 경영대학 재무전공 교수이다. 고려대학교 경영학과를 졸업하고, 미국 로체스터 대학교에서 경영학 석사(MBA) 학위를 취득한 후 미시간 대학교에서 통계학 석사 학위를, 뉴욕주립대학교 버팔로 캠퍼스에서 재무금융 박사 학위를 취득하였다. 주요 연구 분야는 시장미세구조, 신용평가 및 펀드 등이며, 재무관리연구 편집위원장과 다수의 공기업 기금자산관리 자문위원으로 활동 중이다.
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