센트비(Sentbe)는 해외 송금 전문 핀테크 스타트업이다. 센트비는 글로벌 시장과 정부의 영향을 크게 받는 금융 산업에서 모바일 기반 소액 해외 송금이라는 새로운 시장을 개척했다는 평가를 받는다. 센트비의 창업자 최성욱 대표는 국내 및 해외 금융 시장의 규제 장벽을 극복하고 동남아 지역을 중심으로 시장 확장에 성공했다. 금융업은 신뢰를 기반으로 성장한다. 핀테크 스타트업 센트비에게 시장 내 신뢰 구축은 매우 중요하다. 외환 송금 사업은 글로벌 환율, 국경 간 자본 이동, 국가별 금융 시장 규제 등과 같은 다양한 대외 리스크에 노출되어 있다. 센트비는 이런 대외적 위험 요소들을 지속적으로 관찰하고 재빠르게 대응하면서 시장 내 신뢰를 구축했다. 적절한 관계를 통해 금융 사업자의 명성은 높아지고 신뢰는 단단해진다. 창업 초기부터 센트비는 국내외 금융기관들과 파트너십을 구축하고 유지하기 위해 부단히 노력했다. 파트너십 대상은 제도권 금융기관과 국내외 핀테크 스타트업을 모두 아우른다. 초기 이용자 상당수가 국내 거주 동남아 외국인인 점을 감안해 센트비는 필리핀, 베트남, 인도네시아를 포함한 동남아시아 지역 금융 사업자들과 파트너십을 구축했다. 이를 통해 센트비는 비용 절감, 국가별 규제 공동 대응 등 다양한 혜택을⋯

리플라는 미생물을 통해 플라스틱 재활용 효율을 향상시키는 자원순환 분야의 딥테크 기업이다. 리플라의 기술은 플라스틱 재활용 관련 기술 중 미생물을 활용하는 기술로서는 가장 선두적인 기술 중 하나로 인정받고 있다. 플라스틱 재활용의 핵심은 다름 아닌 플라스틱 순도 향상이다. 여러 종류의 플라스틱이 모두 재활용 가능한 것은 아니고 특정 종류의 플라스틱이 보다 용이하게 재활용이 가능한데, 이러한 플라스틱 분류는 물리적, 화학적 방법으로는 한계가 있다. 리플라는 특정 플라스틱만 분해하는 ‘편식 미생물’을 활용하여 재활용 가능한 플라스틱만 남기는 방법으로 플라스틱 분류 작업의 문제를 혁신적으로 해결하고 있다. 리플라는 플라스틱 분해 미생물 및 산업 용도에 대한 국내 특허 출원을 시작으로 유럽 및 중국 등에도 국제적으로 특허를 출원하는 등 본격적으로 핵심기술을 공개하고 지식재산 권리화를 진행하는 시기에, ‘기술 공개 전략’과 ‘기술 인재 관리’에 대한 딜레마를 경험한 바 있다. 플라스틱 재활용 미생물 기술의 선두 주자로 달리고 있는 딥테크 기업인 리플라가 ‘기술의 공개 및 보호 전략’을 어떻게 만들어 왔는지, 그 과정에서 ‘기술 인재의 관리 및 영입’을 어떤 방향성을 가지고 진행해왔고, 기술 관리를 위하여 내부적⋯

2017년에 설립된 얌테이블은 지금까지도 유통의 90%가 마트나 재래시장, 또는 횟집에서 이루어지는 B2B 중심의 수산업에서 소비자와의 온라인 직접거래 유통에 도전장을 내민 기업이다. 일반적인 수산물의 유통경로는 어민-중매인-도매인-소매인-소비자로 이루어지지만 얌테이블은 이러한 과정을 수직적으로 통합하여 어민들에게 원물을 직접 매입해 현지에서 손질 후, 바로 소비자에게 전달하는 방식을 구사하고 있다. D2C(Direct to Customer)의 유통구조는 수산물 온라인 거래에서 가장 걸림돌이었던 신선함 확보와 합리적 가격이라는 강점으로 연결되어 도소매업들의 재구매로 이어지게 된다. 이러한 비즈니스 모델로 기업형 벤처캐피탈(Corporate Venture Capital, CVC)인 GS리테일(구 GS홈쇼핑), 롯데벤처스로부터 전략적 투자를 유치하였고, 2022년 기준 누적투자액 총 340억 원으로 현재 거제시에 4천 평에 달하는 대규모 ‘초신선 수산허브’를 공사 중이다. 대기업에서는 서울, 수서 등의 지역에 얌테이블의 오프라인 매장을 열어 지역 고객들에게 신선한 해산물을 직접 공급하면서 소형 마트 시장 상황을 탐지하는 전략을 세웠고, 롯데백화점 일부 지점의 수산 코너를 얌테이블로 전면 교체하는 등의 지원을 통해 MVG(Most Valuable Guest)들의 좋은 반응과 매출 상승을 이끌기도 하였다. 따라서 대형 유통사의 신선회 코너 기획 및 수산물 사업의 다양한 부분을 얌테이블에 일임하는 전략을 수립하여⋯

화장품 용기의 뒷면에는 포장 브랜드 외에 제조 회사 명도 따로 쓰여 있다는 사실을 모르는 사람들이 많다. 이렇게 자사의 브랜드를 사용하지 않고 다른 기업의 브랜드로 판매되는 제품을 개발하고 생산하는 이른바 ODM·CMO 시스템은 시장을 개척하는 데는 유리하지만, 장기적으로는 자체 브랜드가 없다는 점에서 성장의 한계를 드러내기도 한다. 이 사례는 ODM·CMO 개념을 한국 화장품 및 제약 시장에 처음 도입하고 화장품 생산 시장을 선도하고 있는 한국콜마의 이야기를 다루고 있다. 1990년 창사 이래 연평균 20%의 성장을 이뤄온 한국콜마는 BRN사이언스를 인수하면서 화장품 부문에서 제약 부문으로 사업 영역을 확장하였며, 회사를 종합 뷰티·헬스 그룹으로 변모시키려 하고 있다. 그러기 위해서는 한국콜마가 계속 ODM·CMO 방식에만 머물러 있어도 되는지, 또 화장품과 제약 사업을 보다 효율적으로 관리하려면 어떤 전략적 선택을 해야 하는지 분석할 필요가 있다. Q1. 한국 최초의 화장품 회사로 성공을 거둔 한국콜마가 시장에서 기술력을 인정받았음에도 불구하고 자체 브랜드를 통해 기업의 가치를 확대하지 않는 이유는 무엇인가? 제약 사업의 CMO 방식에도 동일한 이유가 적용될 수 있는가? Q2. 한국콜마가 다각화(diversification)를 통해 얻을 수 있는 시너지와⋯

기존 신문이나 방송에서 많이 회자된 회사인 딜라이트의 지속 성장 가능성을 인수합병 전후로 나누어 살펴본다. 딜라이트의 사례는 기본적인 경영 과목(특히 경영전략 과목)을 이수한 대학 3~4학년생과 MBA 학생들을 위한 창업 및 사회적 기업가 수업에서 활용도가 높다. 대학생들에게는 사회적 기업으로서 딜라이트의 비즈니스 모델을 평가하고 다양한 사회 · 경제적 이슈를 고민해봄으로써 사회적 기업이 초기에 겪는 어려움과 문제 해결 방법을 모색해볼 수 있다. 또한 MBA 학생들에게는 인수합병 이후에 벌어지는 사회적 기업의 생존전략에 대해 고민해보는 계기가 되리라고 생각된다. 나아가 비영리업계 종사자 들에게는 사회적 기업의 사회적 미션이 ‘시장의 논리’와 접목되는 과정에 대한 이해도를 높일 수 있을 것으로 판단된다. 이런 점에서 이 사례는 경영전략, 창업 및 사회적 기업과 관련된 수업에서 여러 가지 목적으로 응용될 수 있다. 이 사례의 주된 내용은 딜라이트가 2010년 사업을 시작하여 2011년 3월 31일 대원제약에 인수합병되는 날까지의 사업내용 및 사업성과로 이루어져 있다. 즉, 처음 작은 대학 동아리에서 출발하여 사업을 시작한 계기, 보청기 산업의 구조 및 경쟁동학, 산업의 문제점을 창업 기회로 살려낸 창업 멤버들의 기업가정신, 그리고⋯