마이리얼트립은 2012년 창업한 현지 가이드 투어 전문 온라인 기업으로, 해외 여행자와 현지 가이드를 연결하는 전형적인 양면 시장 플랫폼 사업자이다. 여행자에게 특별한 경험을 제공하는 것을 회사의 비전으로 삼고 있으며 주요 매출 영역은 플랫폼 연결 수수료이다. 여행 산업의 고질적인 문제인 복잡한 유통 구조와 정보의 비대칭성을 혁신적으로 해결했다는 평가를 받고 있다. 2014년 봄 마이리얼트립은 성장을 위해 플랫폼 확장을 고민한다. 항공, 숙박 등 여행자 가치사슬 내 모든 영역을 확장 선택지로 고려하면서 핵심 사업 영역인 가이드 투어에 더욱 집중하는 것도 대안으로 검토하고 있다. 마이리얼트립은 여행 산업 보고서, 내부 데이터, 회사 구성원들과 서비스 이용자들의 의견 등 접근 가능한 모든 자료를 참고하며 최선의 의사 결정을 내리려 한다. 본 사례는 학부나 MBA의 경영 전략, 그리고 ‘기업가정신’과 ‘플랫폼 비즈니스’ 수업에서 활용할 수 있다. 또한, 플랫폼 사업을 준비하는 예비 창업자와 여행 관련 사업자들에게도 적합할 것으로 생각한다. 본 사례는 실현화 이론(theory of effectuation)을 분석 프레임워크로 활용하여 마이리얼트립의 플랫폼 확장 의사 결정 과정을 살펴본다. 실현화 이론은 2001년 사라스바티(Saras D. Sarasvathy) 박사가 제시한⋯

진글라이더는 송진석 대표가 1998년에 설립한 패러글라이더 제조 기업이다. 설립 당시부터 90% 이상의 제품을 수출하고 있으며, 우수한 제품력을 기반으로 세계시장점유율 1위를 꾸준히 유지해 왔던 히든 챔피언기업이다. 2016년 2월, 대한민국 정부가 개성공업지구(이하 개성공단)를 폐쇄함에 따라 진글라이더는 공급사슬의 단절(supply chain disruption)로 설립 이후 가장 심각한 경영난에 직면하게 되었다. 이로 인해 진글라이더는 생산 능력(preduction capacity)이 60% 이상 떨어졌으며, 개성 공장에 원자재 및 완제품을 그대로 두고 철수하면서 경제적으로 큰 손실을 입었다. 무엇보다도 진글라이더의 위기 속에서 진(珍)에 충성도가 높은 고객들이 경쟁사 제품으로 이동한 것이다. 대외적으로는 우수한 제품력과 더불어 규모의 경제를 기반으로 생산의 효율성을 제고한 경쟁업체 오존의 급부상은 진글라이더의 위기를 가중시키고 있다. 이렇게 급변하는 시장 환경에서 진글라이더도 더 이상 제품개발 중심의 전통적인 운영방식을 고수하며 공급사슬 시스템의 비효율성을 감내할 수만은 없는 상황이다. 특히 제품의 차별화를 통해 높은 수익성을 얻기는 점점 더 어려운 환경으로 가고 있다. 이에 진글라이더는 단기적으로는 개성 공장 폐쇄로 인해 상실한 생산 능력을 회복하고 단절된 공급사슬을 복구해야 하며, 중장기적으로는 수요가 가장 큰 보급형 제품들의 가격경쟁력을 확보해야⋯