마이다스아이티의 인사경영시스템 – 마이다스아이티

직원들이 출근하고 싶어 하는 놀이터 같은 회사

회사에 다니는 직장인들 중 “아침에 일어나면 회사에 가고 싶은 생각이 드는가?”라는 질문에 긍정적으로 대답하는 사람들이 과연 얼마나 될까? 별로 많지 않을 것이다. 그런데 이 질문에 80% 정도의 직원들이 ‘매우 그렇다’ 혹은 ‘그렇다’라고 대답하는 회사가 있다. 바로 마이다스아이티이다.

2000년에 창업한 마이다스아이티(Midas IT)는 2014년 현재 국내외 총 직원 수 600여명 규모의 중견 글로벌 기업으로 성장하였다. 이 회사의 직원들은 회사에 대한 자부심이 매우 크다. 그래서인지 대졸 신입사원 공채 경쟁률은 2013년, 2014년 연속  500:1 수준이었다. 2년 동안 미국계 회사에서 근무하다가 2014년 1월에 이 회사로 옮긴 한정수 사원의 얘기를 들어보자. 

“이전 회사에서는 조직구성원이 수단으로 취급 받는다는 느낌을 받았는데, 우리 회사에서는 사람을 목적으로 대한다는 신뢰를 갖게 된다. 우리 회사에서는 일을 통한 성장과 성취의 기회가 주어지는데, 주도적으로 찾아서 일하는 분위기와 잘하는 사람을 인정해주는 분위기가 좋다.” 

2008년 11월에 입사한 김준성 대리는 5년 동안 영업직에서 일하다가 지금은 SW사업기획실 내 사업기획 및 사업관리 파트장을 맡고 있다. 그는 다른 회사에 다니는 대학 친구들을 만나 대화를 나누면서 회사를 바라보는 친구들의 마음상태가 자신과 매우 다르다는 점을 느꼈다. 

“우리 회사에서는 일을 할 때 내 일이라는 마음으로 일하는데, 다른 회사에 다니는 친구들은 그렇지 못한 것 같다. 그 차이는 내가 주도적으로 아이디어를 내면서 일을 추진할 수 있는 우리 회사의 분위기 때문인 것 같다.” 

최원호 이사는 공학박사 학위소지자로서 회사의 미래에 대한 전망이 지금과 같지 않았던 2003년도에 마이다스아이티에 합류했다. 이형우 대표와 4시간의 면접을 한 끝에 입사를 결심했는데, 이 대표와의 면접은 회사의 미래나 회사에서의 역할보다 인생철학을 중심으로 진행되었다. SW 개발업무와 경영기획 업무를 거쳐 현재는 해외영업을 총괄하고 있는 그는 이렇게 이야기한다. 

“회사 내에서 인생의 목적과 의미에 대해 얘기할 수 있어서 좋다. 입사 면접 당시 사장님으로부터 ‘자기 것을 버리면 더 큰 것을 얻을 수 있을 것이다. 우리 회사에 들어오면 지금까지 이뤄놓은 것을 내려놓아야 할 수도 있다.’는 말을 들었는데, 되돌아보면 내 박사학위에 대한 집착을 내려놓으니 내 역량과 사고의 폭이 크게 넓어질 수 있었다.”

일반 기업의 경영자들은 대부분 기업의 인력운용에 관해서 성과가 높은 그룹에만 관심을 갖고 인센티브를 집중한다. 인력의 20%는 열심히 일하는 반면 80%는 그렇지 않다는 파레토법칙이 보편적인 현상이라고 생각하기 때문이다. 하지만 마이다스아이티의 직원들에게는 이러한 파레토법칙이 적용되지 않는 것처럼 보인다. 대체로 업무몰입도와 성과가 매우 높기 때문이다. 이에 관해 정승식 부사장은 다음과 같이 이야기한다.  

“우리 회사에는 자발적이며 주도적인 자연성(自然性) 직원이 20%가 아니라 40~50%는 되는 것 같다. 우리 회사가 개발한 소프트웨어가 전 세계 80여 개국 10만여 명이 사용한다는 자부심에서 우러나오는 열정이 대단하다. 서울에서 일을 보고 분당으로 돌아오는 주말 늦은 시간에도, 경부고속도로변에 있는 사옥 대부분의 층에 불이 환하게 켜져 있다. 최근에는 스마트워크를 위해 금요일을 ‘리프레쉬 데이(refresh day)’로 지정하여 회사에서 저녁식사도 제공하지 않고 반 강제로 정시퇴근을 시키고 있을 정도이다.” 

이렇듯 마이다스아이티는 전체 구성원들의 자발적 참여와 일에 대한 몰입을 근간으로 하여 운영되고 있다. 구성원들의 주인의식과 자발성과 내재적 동기(intrinsic motivation)에 의해 성과를 창출하는 조직문화가 뿌리내린 것처럼 보인다.

마이다스아이티는 어떤 회사인가? 

마이다스아이티(MIDAS IT)는 공학 기술용 소프트웨어를 개발·보급하고 구조 분야 엔지니어링 서비스와 웹 비즈니스 통합 솔루션 서비스를 제공하는 회사이다. 주요 사업품목은 토목, 건축, 지반, 기계 등의 분야에서 사용하는 구조해석소프트웨어로, 국내 주요 수요처는 건설사, 설계사, 엔지니어링사 등이다. 

마이다스아이티는 2000년 15억 원 매출을 시작으로, 2004년 국내 건축부문 시장점유율 90%, 4년 뒤인 2008년에는 세계 시장점유율 15%를 달성함으로써 건축물 구조해석 분야에서 주요 플레이어로 자리매김하였다. 2013년 말에는 570억 원의 매출을 기록하며 세계 시장의 18%, 국내 시장의 93%를 점유하고 있는 이 분야 1위 기업이다(Exhibit 1, 부록참조)¹⁾.

마이다스아이티의 제품들은 여러 유명 건축물과 구조물의 설계에 사용되었는데, 세계 최고층 건물인 두바이의 부르즈 칼리파(Burj Khalifa), 베이징 올림픽 메인스타디움, 세계 최장 사장교인 중국의 수통대교(Sutong Bridge), 우리나라 인천대교와 광안대교 등이 대표적이다. 

마이다스아이티는 미국, 일본, 중국, 영국, 러시아, 인도, 싱가포르에 설립한 7개 해외법인과 35개국 대리점을 통해 110여 개국에 소프트웨어를 수출하고 있다. 이는 처음 사업을 출범할 때부터 국내의 시장규모가 20억 원 정도의 작은 시장이라는 판단에 따라 적극적인 해외진출 전략을 편 결과이다. 2014년 현재 해외 매출은 전체 매출의 약 50%를 차지한다. 이러한 적극적인 해외시장 진출은 인력구성에서도 나타나는데, 2014년 1월 기준으로 전체 직원 593명의 39%인 231명이 해외인력으로 구성되어 있다 (Exhibit 2,3).

사업 분야는 기존의 건축설계 소프트웨어 솔루션뿐만 아니라, 자동차, 조선, 항공우주, 기계 관련 분야로 확대하고 있다. 뿐만 아니라 e-business 사업을 통해 웹·모바일 비즈니스 지원, 크로스 미디어 마케팅, 3D CG(Computer Graphics)과 가상전시 사업, 통합솔루션 개발 사업에도 진출하였다.

마이다스아이티의 씨앗은 싹트기 시작한 것은 이형우 대표가 과거 포스코(POSCO) 건설에 재직하던 때부터이다. 당시 그는 최첨단 그래픽기술과 해석기능을 탑재한, 당시 세계 최고로 평가 받던 구조해석 프로그램 NISAⅡ의 문제점을 해결하고 그 기능을 보완한 소프트웨어를 개발할 사내 팀을 구성하였다.

처음 이 팀은 마이다스 젠(Midas Gen)을 사내용으로 개발하였다. 그 후 마이다스 젠의 일반 보급용 프로그램 개발을 시작하였고, 1996년 11월 국내 최초의 첨단 구조해석 및 최적설계 소프트웨어를 상용화하여 판매하기 시작하였다. 6개월 만에 국내 시장점유율 1위를 기록하였고, 이듬해에는 구조해석프로그램 사용자 만족도 1위를 차지하였다. 이러한 과정을 통해 마이다스 프로그램은 점차 그 명성이 높아졌다.

그러던 중 1997년 외환위기가 닥쳤다. 설상가상으로 프로그램의 버전 문제도 발생했다. 도스용 컴퓨터를 타깃으로 한 마이다스 제품들은 윈도우 환경에서 호환성 문제에 직면하였다. 외환위기로 인한 경기후퇴는 윈도우 버전의 소프트웨어를 개발하는 것을 어렵게 만들었다. 그 상황에서 당시 이형우 팀장은 외환위기로 부도가 난 협력사 직원 두 명에게 합류할 것을 권했다. 

그러나 마이다스가 필요로 하는 인력은 포스코가 요구하는 인력의 스펙과 달랐다. 포스코의 인재 선발기준을 통과하지 못해서 두 사람은 정식 직원으로 근무할 수 없었다. 따라서 이형우 팀장은 개인 돈으로 이 두 사람의 급여를 지급했다. 어려운 점은 급여뿐만이 아니었다. 그들이 회사로 출근할 수도 없었기 때문에, 포항의 여관방 2개를 빌려 숙식과 근무지를 겸하며 개발에 착수해야만 했다. 그들은 그러한 각고의 노력 끝에 마이다스 소프트웨어 상용화에 성공하였다. 그리고 이를 계기로 마이다스 개발조직의 독립에 관한 논의가 시작되었다. 

1999년 5월 1일, 마이다스 제품의 개발과 판매를 전담할 목적으로 ‘마이다스 센터’가 설립되어, 그들은 분당의 포스데이터(현재 포스코 ICT) 건물로 이사하게 되었다. 약 1년 후, 이형우 센터장은 분사를 결심하였다. 개발팀 구성원들이 자신들의 역량을 맘껏 발휘하며 성장할 수 있는 환경을 제공하고, 보다 적극적으로 사업을 전개하기 위해서였다. 2000년 9월, 포스코 벤처 1호 마이다스아이티(MIDAS Information Technology co., ltd.)가 독립법인으로 출범하였다. 당시 직원은 30여명이었다. 2012년 7월 10일, 마침내 마이다스아이티는 200억 원을 들여 포스코가 보유하고 있던 70%의 주식을 사들임으로써 완전한 독립을 이루게 되었다²⁾.

인사조직 체계

4無 정책-無스펙, 無상평, 無징벌, 無정년

마이다스아이티의 인사조직체계는 매우 파격적이다. 그 중 가장 대표적인 것이 ‘4無 정책’으로, 말 그대로 다른 기업의 인사에 큰 영향을 미치는 스펙, 상대평가, 징벌제도, 정년제도 등 네 가지를 마이다스아이티에서는 인사의 잣대로 사용하지 않는다. 

4無 정책의 첫 번째는 ‘無스펙’이다. 마이다스아이티에서는 신규 직원을 선발하거나 기존 직원에 대한 인사이동을 할 때 스펙을 보지 않는다. 이 방침은 이형우 대표의 대기업 근무 경험에서 나온 것이다. 그는 회사가 스펙을 기준으로 인력을 선발하면 조직 내에 관료적 행태가 팽배해지고, 그로 인한 폐해가 크다는 것을 경험했다. 따라서 마이다스아이티는 인재를 선발할 때 스펙이 아니라 그 사람의 열정과 전략적 사고를 기반으로 회사에 꼭 필요한 인재인지를 판단한다. 

두 번째는 ‘無상평’이다. 한국의 대다수 기업들이 상대평가 제도를 채택하는 이유는 상대평가 제도의 평가 기준이 ‘남과의 비교’이기 때문이다. 이 제도를 채택하면 구성원들 사이에서는 비교우위를 차지하기 위한 제로-섬(zero-sum) 경쟁이 심화되고, 구성원의 동기를 제고할 수 있고 무임승차를 억제할 수 있다고 믿기 때문이다. 하지만 마이다스아이티는 이를 시행하지 않는다. 상대평가 제도가 ‘사람을 수단화하는 제도’이기 때문에 ‘사람이 목적’이라는 마이다스아이티의 철학에 배치되기 때문이다. 

세 번째는 ‘無징벌’이다. 마이다스아이티는 ‘징벌은 사람을 긍정적으로 바꾸지 못할 뿐만 아니라, 조직에 대한 헌신을 방해한다.’고 믿는다. 따라서 잘못한 것을 징벌하는 대신 잘한 것을 인정해주는 문화를 정착시켰다. 無징벌 정책은 자동승진제도에도 적용되고 있다. 누군가는 승진을 하고 누군가는 승진을 하지 못한다면, 승진에 실패하는 이에게는 그것 자체가 ‘징벌’과도 같은 의미가 되기 때문이다. 

마지막으로 마이다스아이티에는 정년이 없다. 마이다스아이티의 역사가 짧기 때문에 아직까지 ‘無정년’ 정책이 본격적으로 적용되지는 않았다. 하지만 나이가 많은 사람들도 책임성 종신고용직을 유지하면서 전문역 혹은 자문역을 맡는 방식의 無정년 정책을 임금피크제와 병행하여 시행할 계획이다.

이러한 독특한 정책들을 채택한 철학적 배경은 ‘사람은 수단이 아닌 목적’이라는 점, ‘회사는 구성원의 행복놀이터’가 되어야 한다는 점, 그리고 ‘사람은 스스로 잘하려고 노력하는 존재’라는 인간 본연에 대한 신뢰 등이다. 마이다스아이티는 조직에 대한 부정적 인식과 미래에 대한 불확실성 등을 제거하고 신뢰관계를 구축하면, 구성원들은 자발적이고 자율적으로 일한다는 ‘인간에 대한 믿음’을 갖고 있다. 마이다스아이티는 이러한 철학에 기반한 4無 정책이 마이다스아이티가 그 동안 이룩한 성공을 뒷받침해왔다고 자부한다.

채용제도: 인사가 만사이고, 채용이 능사이다.

마이다스아이티가 바라는 ‘인재상’은 ‘열정과 전략적 사고력을 바탕으로 올바른 책임을 다하는 사람’이다. 여기에서 ‘올바른 책임’이란 ‘자신과 세상에 대한 합리적 관계관을 바탕으로 자신의 행복과 조직의 발전, 그리고 세상의 안녕을 추구하고 기여하는 삶을 위해 최선을 다하는 것’을 말한다. 

마이다스아이티는 인재 채용에 심혈을 기울이며, 좋은 인재가 있으면 T/O에 상관없이 뽑는다. 그리고 인재를 채용할 때는 쓸 사람이 아니라 키울 사람을 선발한다, 스펙이 아니라 역량을 중심으로 채용한다, 차선이 아니라 최선을 선택한다, 우월적 지위가 아니라 지원자를 존중하는 자세를 견지한다는 네 가지 원칙을 지킨다. 

마이다스아이티의 인재 선발 프로세스는 지속적으로 변화ㆍ발전해 왔다. 2000년대 중ㆍ후반까지만 하더라도 마이다스아이티가 200명의 지원자를 확보하는 것은 어려운 상황이었기 때문에, 2010년 이전에는 경력직 채용비율이 높았다. 하지만 2010년에 대입공채를 도입하면서 신입 위주의 채용으로 정책을 바꿨다. 경력직을 뽑는 것이 당장의 성과를 이끌어내는 데는 유리하지만 회사가 생각하는 일과 삶에 대한 방향성을 함께 만들어가고, 성장시키기에는 신입사원이 더 적합하다는 판단에서였다(Exhibit 4).

2011년에는 대면면접 위주의 면접 프로세스에 필기전형을 도입하고, 발표면접과 토론면접을 진행하는 등 선발체계를 구조화하고 다각화했다. 채용 설명회를 개최하는 등 홍보활동도 강화하였다. 2012년에는 ‘행복 장학생’ 제도를 도입하여 우수인재를 미리 확보하고, 입사 전까지 담당 멘토를 정하여 그들을 코칭하고 육성하게 하였다.

2013년도 인재선발부터는 역량모델을 재정립하고 필기전형을 대규모로 확대하는 한편, 지원자의 전략역량을 심층적으로 판단하기 위하여 전공과 상관없는 공통 전략역량 문제를 도입하였다. 2014년에는 신뢰역량, 성과역량, 가치역량에 대한 세부 속성을 재정립하고, 글로벌 인턴십을 통해 우수 해외인재 채용을 강화하였다. 2015년도 입사자 선발에는 2박 3일 동안 합숙하면서 실시하는 줌인(Zoom-人)면접을 도입하고, 역량별 질문 가이드라인을 정립하였다.

현재 마이다스아이티의 신입사원 공채는 3개월 여에 걸쳐 이루어지며 크게 서류전형, 필기전형, 심층면접 전형으로 진행된다. 심층면접은 실무면접, 임원면접(Zoom-人 면접과 병행), CEO 면접의 순으로 이루어진다. 신입사원 공채와 달리 상시채용을 할 때는 자기소개서에 기반한 서류전형을 거친 후 실무면접, 임원면접, CEO 면접 등으로 진행된다(Exhibit 5).

1단계 서류전형에서는 ‘無스펙’ 회사정책에 따라 ‘스펙’을 보는 대신 모든 지원자의 자기소개서를 꼼꼼히 읽고 검토한다. 마이다스아이티는 역량을 평가할 수 있는 자기소개서 양식을 지원자들에게 제시하고, 그 답변을 통해 지원자의 열정, 전략역량, 실무역량을 판단한 후 1차 합격자를 선별한다. 이런 선발방식은 스펙 위주로 점수배정 기준을 정한 후 시스템을 통해 필터링하는 대기업의 서류전형과 구별된다. 마이다스아이티의 채용은 인사부서가 주도하기보다 현장 관리자들이 주도한다. 서류전형 단계에서 수많은 이력서를 꼼꼼하게 검토할 수 있는 것은 현업 면접관에게 서류전형 권한을 대폭 위임했기에 가능한 일이다. 

2단계 필기전형에서는 단편적인 지식을 묻는 것이 아니라, 문제해결 상황을 제시하고 이를 얼마나 효과적으로 해결하는지 종합적으로 판단한다. 문제 출제는 매년 현업부서와 인사부서 워크숍을 통해 출제된다. 필기전형은 지원자의 전공이나 지원 직무와 무관하게 접근할 수 있는 공통문제와 직무기반의 문제해결능력을 판단하는 실무문제로 구분된다. 여기에서 그치지 않고 자체 개발한 인성검사 및 기초인지능력검사를 통해 성장가능성 및 부적합성, 기초인지력 등을 판단하고 있다.

3단계 심층면접 전형에서는 실무면접, 임원면접, CEO면접 등 일련의 면접이 시행된다. 우선 실무면접은 사전에 면접관 교육을 받은 현업 면접관이 참여하며, 여러 명의 면접관이 한 명의 면접자를 앞에 두고 약 1시간 동안 심층적으로 진행한다. 열정, 관계역량, 실무역량 검증이 주가 되며, 필기전형 및 인성검사, 기초인지능력검사 결과를 면접 과정 중에 확인할 수 있도록 지원하고 있다. 이는 이전 단계의 전형이 이후 단계에서도 유기적으로 연계되어 진행될 수 있도록 하기 위함이다.

임원면접 역시 여러 명의 면접관이 1명의 면접자를 두고 약 1시간 동안 진행하며, 인성 위주의 열정, 관계역량, 신뢰역량을 검증한다. 임원면접의 일환으로 2015년 입사대상자 대졸신입 공채에서는 합숙면접인 Zoom-人면접을 실시하였다. Zoom-人면접은 2박 3일 간 이루어지는 심층면접으로, 면접자에게 개인과제와 조별과제의 미션을 준다. 그리고 그 과제를 해결하는 과정에서 드러난 지원자의 열정, 전략역량, 관계역량, 신뢰역량을 다각도로 평가한다. 지원자들이 미션을 수행할 때 복수의 면접관들이 순환하면서 개별 지원자를 평가한다.

CEO면접은 지원자를 최종적으로 검증하는 차원에서 이뤄지며 1:1로 약 1시간 정도 진행한다. CEO면접은 지원자가 주위 사람들의 열정에 찬물을 끼얹는 소화성(消火性) 인물이 아닌지 보지만, 한 걸음 더 나아가 채용하고 싶은 지원자들에게 동기를 부여하고 삶의 방향에 대해 조언하는 리텐션(retention) 목적도 포함하고 있다.

마이다스아이티의 경영목적이 ‘인재 육성’에 있기 때문에, 채용의 전 과정은 잠재적 성장 가능성에 집중하여 이루어진다. 인재의 판단기준은 첫째 ‘잘 클 수 있는 인재인가?’이며, 이 기준에 비춰 지원자의 태도, 열정, 전략적 사고, 관계역량 등을 평가한다. 두 번째 기준은 ‘잘 키울 수 있는 인재인가?’이며, 이 기준에 따라 좋은 가치관을 담을 수 있는 가능성이 얼마나 되는지를 평가한다. 

이러한 마이다스아이티의 채용프로세스는 잠재적 구성원과의 신뢰 구축과 함께 모든 지원자에 대한 존중을 기본바탕으로 한다. 마이다스아이티에 지원했다가 탈학한 사람이 회사에 보낸 다음 글은 마이다스아이티의 채용 프로세스에 대한 한 단면을 보여준다. 

“비록 귀사의 서류전형에 탈락하였지만 귀사와 같은 진정성이 담긴 탈락 소식은 처음 접해봅니다. 공들여 작성한 자소서가 그냥 버려진 것이 아니고 귀사의 고심 끝에 탈락하였다고 하니 정말 아깝지 않습니다.”

평가제도: 동료와 경쟁하기보다 자신의 목표와 경쟁하게 한다.

마이다스아이티의 평가방식은 경영체계의 핵심을 이루는 요소들 중 하나이다. 특히 ‘無상평’ 정책으로 인해 상대평가 제도가 없기 때문에, 마이다스아이티의 구성원들은 동료들과 경쟁하지 않는다. 해야 할 경쟁은 오직 자신이 세운 목표와의 경쟁이다.  마이다스아이티의 평가는 팀 평가와 개인 평가로 나뉘어져 있다. 개인평가의 목적은 인재육성에 맞춰져 있으며, 팀 평가는 집단적 노력에 대한 인정과 포상에 맞춰져 있다. 그리고 직장동료들끼리 벌이는 경쟁보다는 서로 협력하는 것을 적극 장려한다.

개인과 팀의 성과평가는 모두 ‘경영전략서’라는 자체 성과관리체계를 통해 목표 대비 성과달성 정도에 따라 이루어진다. 개인평가는 자신이 스스로에게 평가를 내리고 직접 체크하게 함으로써 스스로의 책임감을 고양시키고 팀에서 긍정적인 역할을 수행하도록 돕는다. 마이다스아이티에서의 모든 평가는 목표 대비 진척도를 점검함으로써 올바른 피드백을 제공하고 지도하기 위해 존재한다. 평가는 매 반기마다(7월과 12월) 실시한. 

개인 평가는 다시 성과평가와 역량평가로 나눠진다. 성과평가는 부서의 성과목표 달성을 위해 개인이 얼마나 기여했는지에 초점을 맞추는 것으로, ‘개인경영전략서’를 토대로 진행된다. 역량평가는 기본역량평가, 직무역량평가, 관계역량평가 등 세 가지로 나뉜다. 기본역량평가는 가치관(핵심가치), 열정, 혁신성, 최고를 지향하는 자세, 주인의식, 책임감, 근무태도 등의 7가지 항목에 대해 하향평가와 수평평가로 실시된다. 기본역량에 대한 평가를 통해 마이다스아이티는 전 직원의 성장에 가장 기본이 되는 자질을 계속해서 강조한다(Exhibit 6).

직무역량평가에서는 소통역량과 전문역량을 평가한다. 소통역량은 고객지향적 사고와 행동, 전략적 사고와 행동, 실행력, 표현력의 4가지 항목에 대하여 각각 하향평가로 실시된다. 마이다스아이티는 언제나 고객 지향적으로 사고할 것을 모든 구성원에게 요구하고 있다. 한편 전문역량평가에서는 마이다스아이티 역량모델 내에서 직급과 능력에 따라 개인별로 서로 다른 목표를 세우게 하고, 이를 평가하게 한다. 전문역량은 숙련도를 수준별로 나누어 평가한다.

마지막으로 관계역량평가에서는 리더십과 팔로워십을 평가한다. 리더십 평가는 부하직원이 리더를 평가하는 ‘상향평가’의 방식으로, 동기부여, 의사소통, 인재육성, 조직운영, 자기감찰 등 5가지 항목에 대해 평가한다. 상향식 평가방법을 제도화함으로써 상명하복의 위계 질서적 조직문화를 허물고 막힘 없는 소통을 할 수 있도록 유도하고 있다. 한편 팔로워십 평가는 자발적 헌신, 방향성 통일, 동기부여, 대안제시, 협력(소통)의 5가지 항목에 대해 하향평가 방식으로 이루어진다.

한편 성과평가의 목표는 ‘개인경영전략서’를 토대로 매월 성과달성 정도에 따른 피드백을 제시하고, 다음 달 목표수립에 대한 코칭을 제공하는 데 있다. 성과평가와 역량평가 모두 본인이 반기별 자체평가를 한 후 파트장 평가, 팀·실장 평가, 부문·전사인사위원회 평가의 과정을 거친다. 이는 구성원 본인과 부서장 간의 원활한 피드백과 코칭을 가능하게 함으로써 전사적인 학습이 일어나도록 돕는 제도적 기능을 하고 있다(Exhibit 7).

마이다스아이티는 개인별 평가결과를 개인연봉에 반영하지 않는다. 이는 無징벌 정책과 같은 맥락이다. 우수한 성과를 달성한 구성원들에게는 금전적 보상보다는 특진이나 특호를 부여함으로써 더 큰 성취기회를 제공한다.

임금제도: 돈으로 노력을 사지 않는다.

마이다스아이티는 급여수준에 많은 신경을 쓴다. 신입사원 초봉이 2014년 기준으로 4,000만 원대 초반으로, 동종산업 대기업의 급여수준에 결코 뒤지지 않는다. 그러나 ‘돈으로 노력을 사는’ 행위는 하지 않는다. 돈 때문에 일하는 풍토를 만들지 않기 위해 인센티브와 수당을 없앴다. 노동의 대가를 금전적으로 보상하는 것보다는 특진이나 특호 등 비금전적 가치로 보상한다. 이는 ‘돈 때문에 어쩔 수 없이 일하는’ 문화를 지양하고 직무에 몰입할 수 있는 최적의 환경을 제공함으로써, 잠재역량을 최대한 발휘하여 자기성취의 보람을 느끼도록 전사적 차원에서 지원하기 위함이다. 

하지만 2009년까지만 해도 개인평가 결과를 기본급에 반영했었다. 그때는 기본인상률에 개인인사평가 지수를 곱해서 개인별 연봉인상률을 결정했기 때문에, 성과에 따라 2배 이상의 연봉인상률 차이를 보이기도 했다. 그리고 개인성과급제도 운영했다. 부서성과를 감안한 부서 성과급비율에 개인인사평가 지수를 곱해서 개인성과급을 산정한 결과, 개인별 성과급은 최대 기본연봉의 60%에서 0%까지로 그 격차가 컸다. 

그렇게 성과급제도를 시행해본 결과, 개인 간 급여격차나 성과급제가 성과나 동기 활성화와 연관관계가 크지 않을 뿐 아니라 오히려 부작용을 야기한다는 사실이 드러났다. 연봉 동결이나 삭감을 당하는 사람들과 성과급을 적게 받거나 못 받은 사람들이 스스로 가치가 없다고 느끼거나 부정적으로 변해가는 것을 쉽게 목격할 수 있었다. 따라서 점진적으로 관련 제도들을 없앴다. 2010년에는 개인평가결과를 연봉인상률에 반영하는 연봉제를 중단하고 단일호봉제를 도입했다. 단일호봉제 하에서는 동일 직급의 동일 연차라면 구성원 모두가 동일한 기본급을 받는다. 그리고 2013년에는 평가결과와 연동된 성과급도 없애고 대신 팀별 상여금 제도를 도입하였다. 팀별 상여금은 반기 결산에 근거하여 지급되며, 팀원들의 기본급에 비례하여 분배된다. 팀별 상여금 제도를 도입한 목적은 조직책임성을 강화하고 조직성과를 공유하기 위한 것이었다. 

승진제도와 육성체계 

마이다스아이티에서 직원들은 4년마다, 임원들은 6년마다 자동으로 승진한다. 징벌로는 동기부여가 되지 않는다는 이형우 대표의 평소 생각이 제도로 구현된 결과로, 승진제도가 상벌제도로 사용되는 것을 막음으로써 조직의 안정성을 확보하려는 것이다.   대신 구성원들의 동기 제고를 위해 특별승진 제도를 운영하고 있다. 이것은 매년 전체 인원의 5~10% 정도의 구성원들에게 특진이나 특호를 부여하는 제도이다. 

조직을 맡을 리더는 직급과 상관없이 적임자를 발탁한다. 이 역시 금전적 보상을 지양하고, 일에 대한 열정을 키우는 방향으로 기회를 제공함으로써 동기부여를 하기 위한 것이다. 예를 들어 박재현 과장은 한 때 직급은 대리였지만 SW사업기획실 실장을 맡은 바 있고, 윤승훈 대리 역시 러시아 법인의 법인장을 맡았다. 이렇게 마이다스아이티는 직급과 직책을 분리함으로써 관료제화로 인한 비효율을 사전에 차단하고, 구성원 개인에게 최대한의 자율성과 성장의 기회를 제공한다.

신규 입사자는 4주간의 입문교육과 직무현장훈련(OJT)를 거치게 된다. 4주간의 입문교육은 회사에 대한 이해, 경영철학에 대한 이해, 회사에서 일하는 방식에 대한 이해, 관계에 대한 이해, 성찰일지 작성 등을 중심으로 이루어진다. 기존 임직원들을 위해서는 공통역량, 전문직무역량, 리더십과 팔로워십 역량을 키울 수 있는 교육과정 등이 있다. 

특히 마이다스아이티는 ‘조직의 크기는 리더의 크기를 넘어설 수 없다’는 점을 강조하는 만큼 리더역량 강화교육을 중점적으로 시행하고 있다. 리더역량 강화교육으로는 리더특강, 리더 전략워크샵, 리더 성과코칭, 직급별 리더 계층교육 등 다양한 교육이 있다. 동시에 구성원의 전문역량 함양을 위해 기술 전문가로 구성된 사내 강사진의 다양한 기술 전수교육, 온라인과 오프라인의 직무역량 강화교육을 실시하고 있다. 직무역량 강화교육으로는 사내기술연구회, 전략적 사고 강화교육, e-Campus, 사외교육 및 컨퍼런스 등이 운영된다. 주입식 교육보다는 자발적 성장을, 약점 해소보다는 강점 강화에 역점을 둔다.

마이다스아이티에서는 무엇보다도 도전 및 성취기회를 제공함으로써 인재를 육성하고 있다. 그렇기 때문에 마이다스아이티에서 리더의 역할은 팔로워의 성공경험을 도와 그들이 ‘헌신🡪 기회🡪 도전🡪 더 큰 기회’의 순환과정에 참여하게 하고 그들의 전인적 역량을 키워주는 데 있다. 더불어 시장 및 고객과 접점을 이루는 구성원들의 의견에 귀를 기울이고, 나아가 팔로워들이 자기 주도적으로 업무에 나설 수 있도록 지원한다. 그런 과정을 통해 성장해가고 있는 CS사업부분 심민주 대리는 다음과 같이 말했다³⁾.

“건축구조엔지니어링 분야에서 꿈을 키워가던 중 조금은 갑작스럽게 토목분야 특수해석업무로의 변화를 권유 받게 되었습니다. 건축을 전공하고 스페셜리스트가 되겠다는 목표를 가지고 있던 저로서는 그 동안 습득한 기술지식과는 전혀 다른 토목해석분야에서 업무를 한다는 것이 막연하고 어렵게만 느껴졌습니다. 열심히 동전을 모아 절반 정도 채운 돼지저금통이 갑자기 사라지고 새로운 저금통을 받아 든 기분이었습니다. 처음에는 텅텅 비어있는 저금통을 들고 어떻게 다시 채우나 싶어 고민만 하고 있었던 것 같습니다. 팀 동료들의 격려와 조언으로 조금씩 저금통을 채워나가던 어느 순간, ‘까짓껏 한번 해보지 뭐!’라는 근거 없는 자신감이 생겼습니다. 그때부터 새로운 저금통에 즐거운 마음으로 조금씩 많은 양의 동전을 모으기 시작했던 것 같습니다. 몇 년이 지난 지금, 제 손에는 새로 채우기 시작한 여러 개의 저금통이 더 큰 꿈과 함께 들려져 있습니다. 현재 건설엔지니어링팀에서 토목구조분야 업무와 더불어 건축분야구조엔지니어링 업무도 수행하고 있고, 기자재 특수해석 업무도 맡으며 멀티엔지니어의 꿈에 조금씩 다가가고 있습니다.”

마이다스아이티가 강조하는 리더의 역할은 세 가지이다. 외부고객과 내부고객의 필요(needs)와 원하는 바(wants)에 대해 알아야 하고, 구성원들에게 신뢰를 주어야 하며, 적극적인 동기부여자가 되어야 한다.

리더가 팔로워의 능력과 성향을 잘 파악하여 그에 맞는 업무와 성취 목표를 주면서 코칭하면 팔로워는 완성도 높은 성과를 낼 가능성이 커진다. 그런 과정을 통해 성취감을 얻고 인정받으면서 자연스레 자신감이 생기고, 조직에 대한 신뢰와 긍정성도 커진다. 

복리후생제도: 복리후생은 신뢰의 기반이다.

마이다스아이티는 구성원들을 존중하고 그들의 신뢰감을 높이기 위해 다양한 후생복리 프로그램을 운영한다. 매일 평균 단가 15,000원의 재료비로 제공되는 호텔식 뷔페 식사는 언론에 여러 차례 소개되었을 만큼 유명하다. 더불어 매월 1회의 시크릿 쉐프(Secret Chef) 제도를 운영하여 반조리 상태의 요리 패키지를 구성원들에게 제공한다. 이는 구성원들뿐만 아니라 그들의 가족과 친지에게도 마이다스아이티가 감사를 표하려는 취지에서 시작되었다. 시크릿 쉐프 프로그램에 드는 비용은 회사가 50%를, 개인이 나머지를 부담하는데, 개인이 부담하는 금액은 전액 불우이웃 돕기를 위한 기금으로 사용된다. 조식을 이용할 때에도 1000원씩 적립하여 사회에 환원한다.

그 외에도 미용실, 헬스장, 샤워장, 수면실 등 각종 편의시설이 회사 내에 설치되어 있다. 헬스장에는 여러 대의 러닝머신이 비치되어 있고, 매주 화요일마다 외부 헤어 디자이너가 미용실로 출장을 와서 업무 등으로 바쁜 임직원이 이•미용을 무료로 이용할 수 있게 한다. 또한 안락한 사무 공간 인테리어를 통해 최대한 편안함을 보장하려 애쓰고 있다. 자율복장을 권장하고 셔틀버스를 운영한다. 

이러한 복리후생 외에 자금 지원을 통한 복지도 이루어진다. 마이다스아이티의 임직원은 자녀 2인까지 유치원비는 매월 100,000원씩, 고등학교와 대학학자금은 전액 지원 받는다. 그리고 구성원들이 자기개발에 사용하도록 회사에서는 반기 365,000원, 연간 730,000원을 지원한다. 이 지원금은 어학원 수강, 온라인 강좌 수강, 서적 구매, 영화 및 공연 관람, 헬스 및 요가 등록, 운동 용품 구매 등에 사용할 수 있다. 또한 가계 및 전세자금을 회사 차원에서 대출해주는데, 이는 높은 기본급과 함께 회사가 임직원의 기본적인 생활에 대한 불안을 줄여주기 위해서 운영하고 있다. 이 자금은 근속 1년 이상인 사람들 중 가계생활의 안정을 위하여 지원이 필요한 사람에 한해 직급에 따라 차등적으로 지원된다.

복지제도에 이렇게 상당한 자원을 투입하는 이유는 바로 신뢰 구축을 위한 것이다. 마이다스아이티는 신뢰를 조직 시너지의 핵심요소로 보고 있다. 신뢰가 자발과 자율, 조직 결속력을 만들고, 그 결속력이 조직 시너지를 통해 조직성과를 만들어 낸다고 보는 것이다. 만일 조직원들이 회사와 시스템을 신뢰하지 않으면 자율과 자발의 문화는 지속될 수 없으며, 임직원들은 소극적이고 이기적인 태도를 갖게 된다고 본다.

혹자는 자금여력이 있기 때문에 그처럼 후한 후생복리 프로그램을 운영한다고 생각하기도 한다. 그러나 이형우 대표의 생각은 다르다. 그가 생각하는 복지는 ‘돈으로 하기 이전에 마음으로 하는 것’이다. 그는 회사에 대한 신뢰는 조건부로 주고받는 관계 속에서는 자라나지 않는다고 믿는다. 예를 들어 마이다스아이티가 제대로 된 규모를 갖추지 못했을 당시, 회사의 임직원들은 아침도 먹지 못한 채로 하루 일과를 시작해야 했다. 그때 이형우 대표는 사비로 아침에 김밥과 떡을 사서 임직원들과 나누어 먹었다. 이것이 마이다스아이티 복리후생 프로그램의 시초였다. 그에게 있어서 복지의 핵심은 ‘회사가 직원을 행복하게 하면 행복한 직원들이 회사를 신뢰하게 된다’는 생각에 기반한 마음 씀씀이다. 

행복기금(사내근로복지기금): 직원을 회사의 주인으로 만든다

마이다스아이티에서는 직원들이 회사의 주인이라는 철학이 실질적 의미를 갖도록, 직원들을 제1대 주주로 만들어가고 있다. 그 수단이 바로 마이다스아이티의 행복기금(사내근로복지기금)이다. 

행복기금은 직원들이 복지의 수혜자에 머물지 않고 주인이 되어야 한다는 믿음에서 근로자의 생활안정과 복지증진을 주된 목적으로 근로복지기본법에 따라 2010년 11월에 고용노동부로부터 인가를 받아 설립되었다. 2011년 10월에는 전 직원이 행복기금에 25만주를 출연하였고, 2012년 2월에도 전 직원이 25만주를 출연하였다. 회사 역시 당기순이익의 일부를 출연한다는 방침에 따라 2011년 16억 원, 2012년에 20억 원을 출연하였다. 

행복기금의 운영은 임직원들로 구성된 행복기금운영협의회가 맡고 있다. 2014년 기준 행복기금이 마이다스아이티 전체 주식의 12.6%를 보유하고 있고, 우리사주조합이 5.6%를 보유하고 있다. 앞으로 27.2%를 차지하고 있는 자사주 중 일부를 행복기금에 출연할 계획이어서 2017년 이후에는 행복기금이 현재의 2대 주주에서 최대 주주로 올라설 계획이다(Exhibit 8).

행복기금은 회사로부터 독립적인 법인 형태로 존속되며, 조직원의 구성 변화와 무관하게 지속된다. 구성원은 이에 대한 개별 소유나 분할을 요청할 수 없다. 기업의 영속성을 유지하는 동시에 구성원들이 경영권을 갖고 회사를 승계할 수 있는 방안을 보장하기 위해서다. 임직원 식사, 행복 포인트, 무료 미용실 등 후생복리 프로그램의 유지 재원도 이 행복기금을 통해 마련된다.

자발과 자율의 조직 문화-시스템 없는 시스템을 지향한다.

마이다스아이티는 구성원들의 자발과 자율에 의해 움직이는 회사, 시스템 없는 시스템을 지향한다. 그러한 문화를 반영한 것인지 2002년 입사한 CS사업부문 김선규 전무이사는 마이다스아이티에 근무하면서 달라진 점에 대해 다음과 같이 얘기한다. 

“하고자 하는 일은 어떤 제약 없이 스스로 계획하고 책임지고 실행할 수 있었다.” 

그러한 맥락에서 마이다스아이티는 통제와 감시를 최소화하고 있다. 예를 들면 ‘無예산’ 정책을 실시하여 구성원의 자율성을 최대한 보장하고, 지출되는 경비에 대하여 ‘선 결제, 후 보고’의 원칙을 적용한다. 직원에 대한 신뢰를 바탕으로 직원들의 자율을 우선시하는 문화를 통해 경영을 펼치기 위한 원칙인 셈이다.

마이다스아이티에서 어떤 시스템을 도입하고 실행하려면 다음과 같은 조건을 충족해야 한다. 첫째, 자주 발생하는 반복적인 업무여야 한다. 이는 상시적으로 작동하는 일상적(routine) 업무들의 공식화에 해당한다. 둘째, 단순하고 유연해야 한다. 과도한 공식화와 복잡화로 인해 조직이 경직되면 시장과 고객에 대한 반응성(responsiveness)을 해치기 때문이다. 셋째, 소통의 장애를 줄이기 위해 접점이 최소화되어야 한다. 경영의 층(managerial layers)이 많으면 많을수록 정보가 왜곡되거나 누락되고 정보의 전달시간이 길어질 가능성 높아지기 때문이다. 넷째, 공감을 확보해야 한다. 다섯째, 적용상황을 상시 모니터링해서 피드백을 해야 한다. 이러한 시스템 도입과 조직개편의 판단기준은 자발과 자율을 강화하기 위한 것이다. 마이다스아이티는 현대 지식사회에서 경쟁력의 핵심이 자발과 자율과 주인의식에 있다고 생각하기 때문이다.

조직체계: 셀 경영 

마이다스아이티가 설정한 조직체계의 핵심개념은 셀 경영이다. 마이다스아이티에서 말하는 셀 경영이란 회사, 부문, 팀, 파트 등 모든 단위 조직이 동일한 목적을 추구하기 위해 생명체처럼 유기적으로 활동하는 조직경영 개념이다. 그리고 셀 경영 조직체계는 신뢰를 기반으로 한 3R, 즉 역할(Role), 책임(Responsibility), 권한(Right)을 명확하게 하여 자발성과 자율성을 이끌어내는데 강조점을 둔다. 그러기에 마이다스아이티에서의 ‘셀’은 최소단위 조직인 ‘파트’만을 지칭하는 것이 아니라, ‘팀’, ‘부문’ 나아가 ‘전사’까지도 포함하는 개념이다.

2013년에는 셀 경영을 강화하기 위한 조직개편이 또 한 번 이루어졌다. 각 사업부 사람들이 최대한 자발적이고 자율적인 방식으로 일할 수 있도록 조직을 재편한 것이다. 큰 팀 단위 조직을 적절한 규모의 파트로 나누고, 파트장에게 전권을 부여했다. 각 파트의 업무도 자신의 목표를 분명히 인식할 수 있도록 직관적으로 변경하였으며, 각 파트를 지원할 수 있는 조직으로 기획실이나 위원회를 보강했다. 그 이후 마이다스아이티는 상당한 성과를 목격할 수 있었다. 

마이다스아이티의 조직은 수직으로는 부문-팀-파트·담당의 3단계 실행조직으로, 수평과 대각으로는 위원회와 기획실로 이어지는 연결 구조를 갖는다. 실행조직을 생물체에 비유해보자면, 단위 목적 조직으로서의 부문은 인체(개체)에, 단위 관리 조직으로서의 팀은 기관계에, 단위 실행주체로서의 파트·담당은 조직·세포에 해당한다고 볼 수 있다. 

이러한 조직은 유기적 연결체계를 갖추고 있다. 실행조직인 날줄과 위원회로 대표되는 씨줄, 기획 및 지원을 담당하는 실 중심의 대각줄로 엮여있는 유기적 조직체계라고 볼 수 있다. 셀 조직구조는 책임 단위조직을 세분화하되 전체 조직과의 조화를 추구하며, 이해관계를 일치시켜서 자발적이고 자율적으로 움직이는 단일 유기체를 추구한다(Exhibit 9).

마이다스아이티에서 목표수립과 실행은 다음가 같은 절차를 거친다. 먼저 예비목표 및 기본전략 수립은 해당 부문장과 팀장 간 협의를 통해 이루어진다. 다음 단계에서는 이에 대한 조정과 목표 달성을 위한 전술 차원의 협의가 이뤄지는데, 여기에는 팀장과 파트장과 실행 주체가 참여한다. 그 과정을 거친 후 부문장과 팀장은 목표와 전략을 확정한다. 

세부 실행계획을 수립하고 이를 경영계획서에 반영하는 것은 팀장, 파트장, 실행주체의 몫이다. 팀장이 부문장과 실행 주체 사이에서 중간자적 역할로 모니터링, 전술 수정, 방법 코칭, 동기부여, 피드백 등을 수행한다. 이와 같은 지속적인 협의는 소통 오류 및 정보 손실을 최소화하기 위한 것이다. 

마이다스아이티는 실행조직과 더불어 위원회를 운영한다. 2015년 현재 경영위원회, 자인위원회, 인재위원회, 기술위원회, 인사위원회, 정보위원회, 개발기획위원회, SW사업전략 위원회, 엔지니어링품질 위원회, 나눔위원회 등 10개의 위원회를 두고 있다. 이렇게 10개의 위원회를 둔 목적은 네 가지이다. 첫째, 목표 달성을 위한 유기적이고 효율적인 조직체계 운영, 둘째, 수직계열인 팀 조직의 주요 현안 문제 해결을 위한 수평계열 채널 구축, 셋째, 성과 창출을 통한 팀의 역량 향상과 회사의 경쟁력 강화, 넷째, 직원의 폭넓은 관심과 주인의식 배양을 통한 참여경영 실현 등이 바로 그것이다. 위원회는 팀 간 공통적인 업무와 전사 차원의 업무에 대한 의사결정 및 부분적인 실행을 담당함으로써 전사 차원에서의 자원 활용의 유연성을 높인다.

CEO의 경영이념 위에 세운 경영체계

2004년경, 직원이 100여 명을 넘어서면서 불만이 커지고 이직률도 높아졌다. 이형우 대표는 고민에 빠졌다. 당시 연간 이직률은 30%로, 현재의 4.8%보다 무려 6배 이상 높았다. 불만의 가장 큰 원인은 과도한 업무량이었다. 경영의 근본이치에 대해 파고들게 된 계기에 대해 이형우 대표는 다음과 같이 말했다.

“2004년 창립 4주년 워크숍 첫날 저녁 포크가수의 초청공연을 마치고 직원들과 소감을 나누고 있었는데, 한 신입사원이 대뜸 “왜 인기 있는 아이돌이 아닌 무명가수를 불렀느냐”고 불평하였다. 그때 직원들이 어떤 생각을 하는지, 무엇을 원하는지 너무나 무관심했었구나 하는 생각에 뒤통수를 얻어맞은 느낌이었다. 

왜 내가 주려고 하는 떡과 그들이 원하는 떡이 다를까? 라는 질문을 계속 하면서, 경영학에 대한 관심이 심리학으로, 뇌과학으로, 생물학으로 발전할 수 있었다. 끊임없이 왜? 왜? 왜? 라고 질문을 던지는 것이 필요하다. 왜라는 질문 자체는 원인과 결과를 연결시키는 체계로, 말 그대로 인과율을 이해하는 지름길인 것이다. 원인 없는 결과는 없다. 현상을 정확하게 이해하려면 그 원인을 탐구하는 것이 필요하다⁴⁾.”

그는 직원들의 의견과 니즈에서 유리되어 있던 자신에게서 그 원인을 찾았다. 기업의 외형적 성과보다 직원들의 갈등과 불만을 해결하고 통합하는 일이 무엇보다 중요하다고 판단했다. 그러나 그의 눈에 들어온 현실 경영은 사람보다 자본을, 행복보다 성장을, 원인보다 현상을 중시하는 것 같았다. 여기에서는 자신이 원하는 경영에 대한 해답을 찾기는 어려워보였다. 

그는 목적론적 기능주의보다는 인과론적 선행원인을 찾는 과학으로서의 경영에 집중하기 시작했다. 주주자본주의 하에서 발전해 온 기업의 정체성과 경영방식을 정답으로 받아들이지 않고, 경영과 관련된 근원적 질문에 대한 답을 찾아가며 실천하는 경영을 탐색한 것이다. 그가 즐겨 인용하는 ‘축록자불견산 확금자불견인(逐鹿者不見山 確金者不見人, 사슴을 쫓는 사람은 산을 보지 못하고, 금을 얻고자 하는 사람은 사람을 보지 못한다)’은 주변에 널리 퍼져 있던 기업경영 패러다임에 대한 그의 문제인식을 잘 드러내주고 있다. 

“공학도였던 내가 경영을 모른 채 회사를 경영하게 되었으니 스스로에게 대체 경영이 무엇인가에 대한 근원적 질문을 하게 되었어요. 매출을 잘 올리는 것만이 경영의 전부가 아닐 텐데, 사람들이 원하는 건 행복이 아닐까 생각했습니다. 하지만 ‘경영 안에 행복’이라는 이야기는 어떤 책을 찾아봐도 없었어요. 그저 매출, 이익, 생존, 경쟁에 관한 이야기만 있을 뿐이었죠. 그러던 중 책을 읽어가며 인간의 본성을 이해하게 되었습니다. 경영의 목적은 조직구성원들이 1차적으로 행복하도록 만들어줘야 하는 것이어야 한다, 그리고 그 조직이 만든 성과가 세상의 행복으로 전환되어야 한다고 깨닫게 된 거죠⁵⁾.”

그는 직원들과의 소통을 시작했다. 직급별, 부서별 간담회를 통해 조직원들의 의견을 수렴하고, 경영방침에 변화가 생기면 전사차원의 설명회를 열어서 공감대를 형성했다.  그는 고민 끝에 경영을 ‘바람직한 미래를 위해 현재를 다루는 것’이라고 정의하고, 효율적이며 효과적으로 현재를 다루려면 경영의 가장 기본요소인 사람을 다루는 것이 가장 중요하다는 결론에 이르렀다, 사람을 다루기 위해서는 인간과 인간을 움직이는 행복에 대한 이해가 반드시 선행되어야 한다. 따라서 마이다스아이티는 경영의 핵심요소는 사람이며, 사람이 원하는 것은 행복이라는 전제 하에 ‘사람의 행복을 돕고 세상의 행복 총량을 늘리는 것’을 경영의 목적으로 삼았다. 이러한 정신은 마이다스아이티의 ‘자연주의 인본경영’으로 정리되었다 (부록참조). 

마이다스아이티는 ‘옳은 일을 올바르게’라는 모토를 회사의 나침반으로 삼고 있다. 회사 곳곳에 비치되어 있는 각종 실물 나침반은 이러한 회사의 정신을 상징한다. 이형우 대표의 말이다.

“나침반은 항상 정북(正北)을 찾기 위해 부단히 좌우로 움직이기 때문에 방향성과 혁신성, 일관성을 상징한다. 마이다스아이티 구성원이 나침반 정신을 새기며, 기술로 행복한 세상을 만들겠다는 목표를 향해 변함없는 열정으로 나아가기 바라는 마음에서 나침반을 두게 됐다.”

나침반 정신은 올바른 목적을 지향하는 방향성, 부단한 변화를 모색하는 혁신성, 불변의 열정을 유지하는 일관성을 조직구성원들의 의사결정과 행동의 기준으로 삼으려는 마이다스아이티의 의지를 잘 보여주고 있다. 

마이다스아이티는 이러한 나침반 정신에 따라 ‘준법경영’과 ‘불공정사업 금지’를 철저하게 지키고 있다. 세법을 준수하고 리베이트를 금지함으로써 법을 어기지 않는 정의로운 회사라는 관념이 전사적으로 공유되고 있다. 또 타인의 손해를 전제로 한 사업은 결코 하지 않는다는 원칙도 공유하면서 ‘상생’의 의미를 전사적 차원에서 실현하고 있다. 이처럼 ‘옳은 일을 올바르게 한다!’라는 정신은 마이다스아이티에 깊이 뿌리내리고 있다⁶⁾.

[주석]

1. 이형우 마이다스아이티 대표 “경영의 근본은 사람”, 월드클래스를 향해, 이투데이, 2014-07-18, 조성준 기자.

2. 류랑도, 2012, 우리가 꿈꾸는 회사, 쌤앤파커스, 193~195쪽.

3. 2015년도 내부 워크샵 자료 “Happy Midas Day: The Greatest Happiness.”

4. 조선이코노미, 2014 3월, 74쪽.

5. 조선이코노미, 2014 3월, 70쪽.

6. 류랑도, 우리가 꿈꾸는 회사, 87쪽