핵심 비즈니스 모델링에 기반한 플랫폼 기업의 다각화 – 커뮤니케이션 플랫폼, 키즈노트

카카오의 품에 안긴 키즈노트

‘같이 잘 해봅시다.’

카카오의 김범수 의장이 키즈노트의 최장욱 대표에게 손을 내밀었다. 

김범수 의장은 그가 창업한 계기가 된 롤모델이자 마치 아이돌 같은 존재였다. 최장욱 대표의 눈앞에 지난 일들이 주마등처럼 스쳐 지나갔다. 유치원에 간 딸아이의 하루 일과와 사진을 스마트폰으로 보고 싶어 시작한 키즈노트였다. 카카오의 벤처투자 계열사인 케이큐브벤처스의 투자를 처음 유치한 지 약 2년여 만에 비로소 거대한 IT 기업집단 ‘카카오’의 일원이 된 것이다. 2012년 당시 유치원에서 사용 중이던 종이 알림장을 모바일 알림장으로 전환시키기 위해 전국의 유치원을 돌아다닌 기억, 매일같이 유치원 원장님들을 만나 키즈노트 서비스를 사용해보라고 설득했던 기억, 사용자들과 투자자들의 피드백들을 반영하며 서비스를 고도화했던 기억들이 최장욱 대표의 머릿속에 떠올랐다. 

사실 처음 카카오로부터 M&A를 제안받았을 때 최장욱 대표는 합병을 거절하고 다시 투자유치를 통해 기업을 성장시킬까도 고민했었다. 하지만 최장욱 대표는 합병을 통해 카카오라는 든든한 지원군을 등에 업고 스스로 키즈노트를 키워가겠다고 다짐했다. 이에 카카오가 보유한 자원과 네트워크를 적극적으로 활용하여 키즈노트의 수익전환과 기업성장에 집중하고자 하였다. 카카오에 인수됨으로써 재무적인 관점에서 안정을 기대할 수 있을 뿐만 아니라 플랫폼 운영에 필요한 노하우를 배울 수 있고, 그룹 IT 인프라를 적극적으로 활용하여 제품개발 및 운영에 효율성을 높일 수 있는 최고의 기회였다. 또 최장욱 대표는 스타트업이 가진 규모의 한계를 극복하기 위해 CS(Customer Satisfaction)¹⁾와 같이 품이 많이 드는 업무를 그룹 내 전문 계열사에 안심하고 맡겨 스타트업이 성장과정 중 피하기 어려운 리스크를 줄이고자 했다. 

모기업인 카카오 역시 키즈노트 인수를 통해 유아교육 콘텐츠를 연계하여 계열사들과의 상승효과를 기대하고 있었다. 특히, 카카오는 키즈노트의 폭발적인 성장으로 보유하게 된 인구통계 데이터와 생활 데이터를 통해 새로운 인사이트를 도출할 수 있게 되었다(Exhibit 1).

흑자전환을 위한 비즈니스 모델의 확장

카카오에 인수되면서 안정적인 경영환경을 구축하고 키즈노트의 성장에만 매진할 수 있는 기반을 만든 최장욱 대표는 키즈노트를 성장시키는 데 주력할 수 있었다. 당시 키즈노트는 플랫폼 사용자를 겨냥한 광고와 커머스 사업을 탄탄한 사용자층을 바탕으로 매년 25%씩 성장시키고 있었다. 하지만 아직 사업은 흑자전환이 되지 않은 상태였고, 이에 모기업인 카카오는 흑자전환을 요구했다. 많은 스타트업을 합병하여 그룹 산하에 보유하고 있던 카카오는 대부분의 계열사가 적자로 고민하고 있었다. 그래서 카카오는 합병 후 일정 기간이 지나면 자회사에 수익전환을 요구하며 자립을 기대하였는데, 이제 키즈노트도 이러한 시기에 진입한 것이다.

사실 최장욱 대표는 카카오에 인수된 후 창업 시절과 다르게 생존에 대한 위기감 없이 한동안 성장에만 집중해 왔었다. 그런데 이제 카카오가 200억 원 규모의 유상증자를 끝으로 더 이상의 자금지원은 없을 것이라고 선을 그었기 때문에, 전 직원이 다시금 바짝 긴장할 수밖에 없었다. 이렇게 모기업의 재무적 지원이 줄어드는 상황에서 키즈노트가 기댈 수 있는 가장 큰 기반은 70% 이상의 국내 영유아보육시장 점유율이었다. 이를 바탕으로 수익성을 향상시킬 수 있는 광고, 커머스, POD(Print On Demand) 사업에 매진하였다. 그리고 마침내 2018년 말 BEP(Break Even Point)²⁾를 돌파하고 매출액을 꾸준히 성장시킴으로써 수익성 측면의 잠재력을 비로소 입증할 수 있었다(Exhibit 2).

지난 3년간 매출액의 성장률이 매년 30% 정도씩 성장하고 있습니다. 2018년 흑자전환이 되고 10억 정도의 이익을 유지했지만, 2021년 사업확장에 지속적인 고정비 투하가 일어나 영업이익률이 3%까지 낮아졌습니다. 그러나 내년에는 적어도 17~18% 정도 될 것으로 예상하고 있습니다. 고정비 투하를 멈췄을 때는 영업이익률이 괄목할 만하게 성장할 거라고 생각합니다. 특히, 현재 광고나 커머스 그리고 스마트 주문과 POD 같은 저희만의 차별화된 상품을 만들어 놨고 수익성 향상 쪽으로 자원을 좀 더 많이 할당하려고 계획하고 있습니다. 

– 김진수 키즈노트 재무총괄 이사

특히, POD 서비스로 키즈노트에 등록된 사진을 앨범으로 재가공해 판매하는 ‘키즈노트북’ 서비스는 졸업 시즌에 어린이와 학부모를 위한 기념품 역할을 훌륭히 해내며 수익 창출에 크게 기여하였다. 키즈노트는 파트너십을 통한 사업 확장에도 많은 노력을 쏟아부었다. 먼저, NFC(Near Field Communication)³⁾를 기반으로 기초적인 수준의 영유아 전자출결 서비스를 운영하고 있던 에스에이치네트웍스와 파트너십을 맺었다. 나아가 기업의 근태 및 출입통제 솔루션을 장기간 운영하던 삼성에스원, LG유플러스 등 여러 사업자들과 적극적으로 제휴를 맺어 키즈노트 플랫폼으로 통합하였다. 전자출결 시스템을 키즈노트 플랫폼에 통합함으로써 국가가 보건복지부를 통해 부모들에게 지원하는 보육료 지원사업을 보다 투명하고 안정적으로 운영할 수 있도록 기여할 수 있었다(Exhibit 3).

이렇게 2015년 카카오에 인수된 이후 꾸준히 사업모델을 확장하여 흑자전환을 하려는 노력이 결실을 거두면서 키즈노트는 놀라운 성장세를 보였다. 키즈노트에 가입하는 영유아보육기관은 매년 전년 대비 평균적으로 17% 이상 증가했고, 2021년 기준 전국 어린이집과 유치원의 약 72%인 29,938개소에서 키즈노트를 사용하고 있다. 명실공히 시장지배적 점유율을 확보하게 된 것이다. 이러한 시장지배력을 바탕으로 키즈노트 사용자를 지속적으로 증가시켜 2021년에는 월간 활성 이용자 수(Monthly Active User, MAU)가 196만 명, 일간 활성 이용자 수(Daily Active User, DAU)가 136만 명을 돌파하였다(Exhibit 4). 이렇게 키즈노트는 초기 서비스 론칭 후 8년이 지난 시점에 국내 영유아 보육시장의 85%에 육박하는 점유율을 확보하며 영유아 보육시장을 평정하였다.

이러한 키즈노트의 서비스는 국내에만 국한되어 있지 않다. 최장욱 대표는 키즈노트 서비스의 글로벌 진출 가능성을 확인하고 글로벌 서비스 역량 축적을 위해 2019년 말 젠포(Zenpo co. Ltd)사와 전략적 파트너십을 맺고 일본 시장에 진출하였다. 일본 시장은 문화적 차이로 인해 무료 플랫폼 서비스를 불신하며 유료를 선호하는 특성이 있음을 확인하였다. 유료 모델로 출시되었음에도 일본의 키즈노트 서비스는 매년 전년 대비 100% 이상의 매출 성장세를 이어가고 있다. 

이러한 키즈노트의 눈부신 성장 이면에는 어린이를 중심으로 보육기관과 부모를 이어주는 ‘커뮤니케이션 플랫폼’이라는 키즈노트의 비즈니스 모델(Business Model, BM)이 존재한다. 플랫폼 서비스는 양면시장⁴⁾ 환경에서 작동한다. 키즈노트 역시 보육기관과 부모를 연결하는 커뮤니케이션 플랫폼으로 출발하였다. 플랫폼 서비스로서 키즈노트의 핵심적인 차별점은 바로 서비스를 사용하는 부모와 보육기관이 ‘자녀(어린이)’를 매개로 하여 커뮤니케이션이 발생한다는 점이다. 일반적인 플랫폼 서비스는 제품이나 서비스의 판매자와 구매자만을 연결하는 구조지만, 키즈노트의 경우 어린이라는 매개체를 통해 보육기관과 부모 간의 커뮤니케이션이 발생한다는 점이 키즈노트 플랫폼이 갖는 특수성이라 할 수 있다. 

키즈노트는 보육기관과 부모가 커뮤니케이션을 할 수 있게 해주는 단순한 구조의 플랫폼으로 출발하였다. 하지만 사업영역이 점점 확장되면서 키즈노트 플랫폼은 더욱 많은 기관과 판매자를 품는 형태로 자연스럽게 진화하였다. 서비스의 중심인 어린이라는 매개체를 통해 보육기관과 부모를 잇는 역할을 수행하는 키즈노트에 공공기관인 보건복지부도 관심을 보였다. 보건복지부는 보육기관 평가지표에 스마트 알림장을 포함시켜 보육기관의 서비스 품질 개선을 꾀하며, ‘어린이집 안심 등하원 알림 사업’을 진행하고 있었다. 키즈노트는 자사의 전자출결 서비스를 가지고 이러한 사업에 참여함으로써, 보육기관에 다니는 어린이를 둔 부모들에게 등교일수를 바탕으로 보조금을 투명하게 지급할 수 있는 근거를 제공할 수 있게 하였다. 어린이를 둔 부모와 공공기관이 키즈노트를 통해 본격적으로 연결되기 시작한 것이다. 2021년에는 서울시 중구가 도입한 ‘전자문서+’⁵⁾도 통합하여 영유아 보육과 연계된 여러 공공기관들과 부모의 관계, 그리고 공공기관과 보육기관의 관계를 중계하게 되었다. 나아가 키즈노트를 사용하는 보육기관에 ERP(Enterprise Resource Planning)⁶⁾ 시스템을 보급하여 운영에 필요한 식품이나 다양한 자재를 다루는 벤더들까지도 키즈노트 플랫폼으로 끌어들였다. 키즈노트는 이제 말 그대로 영유아 보육과 관련된 거의 모든 이해관계자⁷⁾들이 소통할 수 있도록 하고 이들의 거래를 이어주는 플랫폼으로 성장하게 되었다(Exhibit 5). 

다각화 기회의 포착과 시장의 변화

이렇게 키즈노트가 영유아시장에서 빠르게 성장해가는 동안 흥미로운 현상이 나타나기 시작했다. 일부 고객들이 키즈노트 서비스를 보육기관에 보낸 자녀를 위해서가 아닌 다른 용도로 사용하는 사례가 나타나기 시작한 것이다. 

키즈노트 아이디어를 처음 떠올렸을 때 다각화와 같은 복잡한 생각은 하지 않았어요. 그저 ‘어린이집과 유치원에서 커뮤니케이션을 원활하게 만들어야겠다’는 생각뿐이었죠. 그런데 키즈노트를 출시하고 나서 가입하는 유치원들을 확인해보니 유치원뿐만 아니라 애견호텔이나 학원에서도 가입하여 사용하고 있다는 사실을 알 수 있었어요. 너무 신기하기도 했고, 실제로 잘 사용하고 있기까지 하더라고요. ‘이게 바로 요즘 말하는 라이프핵(life-hack)이구나’ 생각이 들면서 새로운 사업 아이디어도 떠올랐죠. 

– 최장욱 키즈노트 대표

라이프핵이란 특정 용도의 지식이나 도구 또는 기술을 이러저러한 현실적 문제를 해결하기 위해 응용하여 활용한다는 의미의 신조어이다. 원래 해킹(hacking) 또는 핵(hack)이라는 단어는 개발자들이 프로그래밍 시 발생하는 문제나 한계점을 여러 방식을 활용하여 창의적이면서도 손쉽게 해결하는 행동을 의미한다. 그런 관점에서 보자면 라이프핵은 ‘생활의 지혜’와 비슷한 의미이다.

어떤 경우에는 군에 입대한 아들의 생활이 궁금한 부모의 마음을 달래기 위해 군부대에서 키즈노트를 활용하기도 하였다. 또 펫 카페에 맡긴 반려동물이 잘 지내는지 궁금한 견주와 묘주들에게 반려동물의 생활을 기록하는 알림장으로도 활용되고 있는 것을 확인할 수 있었다. 키즈노트가 영유아보육기관의 커뮤니케이션 플랫폼으로 인지도를 쌓기 시작하자 사용자들이 자발적으로 키즈노트를 잘 활용할 수 있는 다른 활용처에 적극적으로 도입하기 시작한 것이다(Exhibit 6).

우리 강아지 친구들을 유치원에 맡기시는 보호자님의 마음도 어린이집에 아이를 맡기는 보호자님과 같다는 것을 알고 있기에 키즈노트를 활용하고 있어요. 공지사항에는 보호자님이 꼭 알고 계셔야 할 공지와 이벤트를 소개하고 있고요. 알림장을 통해서는 에듀케어, 호텔링에 참여한 친구들에게 그날 그날의 교육내용과 친구들의 일상을 공유해드리고 있기도 하고요. 앨범에는 매일의 산책과 자유시간 때 찍은 사진을 업데이트하고 있어요. 

– 키즈노트 사용자

이렇게 키즈노트 앱이 본래의 취지와 다른 목적으로 사용되는 사례들이 점차 늘어가고 있었지만, 사용자들이 키즈노트를 어떤 목적으로 활용하든 최장욱 대표에게는 나쁠 것이 전혀 없는 상황이었다. 오히려 키즈노트의 플랫폼이 다른 시장으로의 진출을 모색할 수 있다는 단초를 제공해주는 긍정적인 신호였다. 이렇게 시장의 수요를 인지한 최장욱 대표는 진출 가능한 시장을 표현할 수 있는 인터넷 웹도메인도 미리 확보해가며 다른 분야로의 확장을 준비하기 시작했다. 키즈노트도 이미 어느 정도 성장하여 창업 초기처럼 모든 것이 부족했던 시기는 지났기에 최장욱 대표는 사업을 다각화하여 새롭게 도전할 시기가 가까워졌음을 직감한 것이다. 처음, 최장욱 대표는 제한된 자원으로 현재 영유아시장에서의 수익 극대화와 새로운 시장으로의 진출이라는 두 선택지 사이에서 고민했다. 하지만 고객들의 라이프 해킹으로 키즈노트 플랫폼이 다른 시장에서 성공할 수 있다는 확신을 얻으며 새로운 시장 진출의 꿈을 더는 미루고 싶지 않았다. 

이러한 방향설정에는 키즈노트의 현재 사업영역인 영유아보육산업의 ‘미래시장성’ 변수도 영향을 미쳤다. 우리나라의 혼인율과 출산율은 해를 거듭할수록 연신 최저치를 갱신하며 반등할 가능성이 전혀 보이지 않았기 때문이다. 혼인율이 낮아지면 당연히 출산율에도 부정적인 영향을 주게 된다. 이에 더해 혼인한 커플도 출산을 꺼리는 풍조가 심화되어 대한민국의 합계출산율⁸⁾은 2022년 2분기 0.75를 기록하며 ‘사상 최저’, ‘OECD 최저’와 같은 화려한 꼬리표를 달게 되었다(Exhibit 7). 키즈노트를 주로 활용하는 곳은 유치원과 어린이집이며, 올해의 떨어진 출산율은 그리 멀지 않은 4~5년 뒤 영유아산업의 시장규모 축소와 직결되는 지표라는 사실을 최장욱 대표는 잘 알고 있었다. 

또한 현재의 80% 시장점유율도 뒤집어 생각해보면 시장 내에서 더 성장할 수 있는 잠재력이 20%뿐이라는 의미이기도 하였다. 그동안 키즈노트는 시장의 점유율을 키워오면서 성장할 수 있었지만, 더 이상 점유율 확대를 기대할 수 없을 정도로 지배자의 위치에 올라서게 되면서 자연스레 신시장 진출의 여건이 조성된 측면도 있었다.

새롭게 써가는 키즈노트의 성공방정식

비록 최장욱 대표가 기존 사용자들이 키즈노트를 라이프해킹한 데에서 다각화를 모색할 동기부여를 얻기는 했지만 단순히 사용자들이 여러 다른 용도로 키즈노트를 활용한다고 해서, 또 시장상황에 떠밀려서 간단히 다른 시장으로의 사업영역 확대를 결정한 것은 아니었다. 경영전략의 대가인 하버드대학 마이클 포터(Michael E. Porter) 교수는 신시장으로 다각화를 고려할 때, 세 가지 필수적인 조건이 필요하다고 이야기한다. 기본적으로 새로운 시장이나 산업에 성공적으로 진출하기 위해서는 1) 시장매력도가 높으며 회사가 그 시장을 개척할 충분한 내부역량을 갖고 있어야 하고, 2) 새로운 시장에 성공적으로 안착할 만큼의 진입비용(금전적, 인적)이 충분해야 하며, 3) 회사를 더 나은 회사로 개선할 수 있어야 한다는 것이다. 이러한 조건들에 대한 확신이 있어야 비로소 전략적으로 신사업에 진출할 수 있는 것이다. 

여기서 두 번째 조건인 진입비용의 경우, 스타트업 입장에서 항상 부족한 부분이다. 하지만 키즈노트는 2021년 3월 모기업 카카오가 아닌 외부자본으로부터 100억 투자유치에 성공하여 추가적인 운영자금을 확보하였다. 비교적 손쉽게 ‘실탄’을 마련하여 다각화 진행을 위한 진입비용 문제를 해결한 것이다. 외부 투자유치를 통해 진입비용 문제를 해결하고 키즈노트 사용자들의 라이프해킹으로 플랫폼이 다른 시장에서도 잘 작동할 수 있을 것이라는 힌트를 얻은 최장욱 대표는 키즈노트 BM의 핵심 메커니즘을 일반화된 모델로 보다 구체화시켰다(Exhibit 8).

키즈노트는 어린이가 다니는 보육기관과 부모를 연결하는 플랫폼으로 출발하였다. 이 플랫폼의 참여자를 통해 키즈노트를 설명한다면, 키즈노트는 보호자(부모)의 도움이 필요한 피보호자(어린이)를 제3의 기관이나 관리자(유치원)가 위탁관리를 맡는 관계에서 보호자와 관리자 사이의 커뮤니케이션을 원활하게 하는 플랫폼으로 정의할 수 있다. 만약, 사용자들이 키즈노트 플랫폼과 동일한 관계를 형성한 다른 시장에서 키즈노트를 활용할 수 있다면 키즈노트 플랫폼을 활용한 다각화를 시도해볼 수 있는 것이다. 도움이나 보호가 필요한 피부양자와 이들을 부양해야 하는 부양자 그리고 위탁관리자가 있는 시장이 바로 라이프해킹이 일어나고 있는 곳이었다. 

뿐만 아니라 키즈노트는 10년에 가까운 시간 동안 자신들의 플랫폼을 고도화하며 관련 노하우를 축적하였고, 플랫폼 역시 단순히 피보호자를 매개로 보호자와 위탁관리자를 연결하는 것을 넘어 유관기관과 연관 벤더까지 연결시키는 형태로 진화하였다. 그 결과 플랫폼의 완성도, 사용자 친화성, 수익성 등 다양한 분야에서 이미 상당한 경쟁력을 보유했다. 이렇게 높은 수준에 도달한 키즈노트의 플랫폼이 보육기관시장과 유사한 시장에서도 경쟁력이 있을 것이라는 확신이 있었기 때문에 최장욱 대표는 새로운 시장으로 진출하는 데 자신감을 가질 수 있었다.

신사업 진출을 위한 시장의 선택: 시장의 매력도 분석

비록 키즈노트 사업이 안정기에 진입하고 플랫폼에 대한 확신이 생기면서 최장욱 대표가 다른 산업으로의 진출을 모색할 수 있는 기반은 마련되었지만 여전히 많은 문제점들이 산재해 있었다. 아직 새로 진출하려는 분야가 얼마나 매력적인지, 다시 말해 시장의 잠재력이나 성장성이 얼마나 되는지 파악하여야 했다. 수치적인 근거를 바탕으로 신시장 진입에 들어가는 비용 대비 수익성을 얼마나 기대할 수 있는지에 대한 분석이 필요한 것이다. 신사업 진출을 결심하자 새로 진입할 시장의 후보군을 선정할 필요가 생긴 데 더해 후보군을 대상으로 다양한 정보를 수집하여 최종적으로 어느 시장에 진출하여야 하는가에 대해 의사결정을 할 필요성이 생겼다. 당시 최장욱 대표 입장에서 진출을 노려볼 만한 신시장으로 반려동물시장, 요양시장과 학원시장 이렇게 세 개의 새로운 시장이 우선순위에 꼽혔다. 이들 시장은 기존 사용자들이 라이프해킹을 통해 이미 키즈노트 앱을 활용하고 있었고, 이는 키즈노트와 높은 정합성을 보인다는 공통점을 가진다는 의미도 되었기 때문이다. 

세 개의 신시장 후보들 중 먼저 반려동물시장의 경우를 살펴보면, 국내에서 반려동물을 키우는 가구 수가 꾸준히 증가해 왔으며 2021년 기준 약 604만 가구에서 1,448만여 명이 반려동물과 함께 생활하고 있었다(황원경·손광표, 2021). 한국농촌경제연구원의 보고서에 따르면 이렇게 늘어난 반려동물 관련 수요를 잡기 위해 함께 성장하고 있는 관련 시장의 규모는 4조 원을 상회할 것으로 추정되며, 일정 기간 동안 동물들을 맡아 관리를 대행해야 하는 수요 역시 꾸준히 증가하고 있었다(Exhibit 9).

두 번째로, 요양산업 역시 우리나라가 점점 고령화 사회로 진입함에 따라 연로한 부모님의 케어를 도와줄 수 있는 시설들에 대한 니즈가 꾸준히 증가하고 있었다. 한국보건산업진흥원의 분석에 따르면2000년 990만 명을 넘던 유년인구(0~14세)는 꾸준히 감소세를 기록하여 2020년 약 620만여 명인 반면, 같은 기간 노인인구는 약 340만 명에서 770만여 명으로 두 배 가까이 늘어났다. 여기에 발맞추어 다양한 실버산업 중 요양기관과 관련된 시장의 규모도 2020년 처음으로 10조 원을 돌파한 것으로 추산되었다(Exhibit 10).

마지막으로, 학원시장으로 이야기되는 사교육시장은 현재 약 23조 4천억 원 규모의 어마어마한 시장을 형성하고 있다. 한국경제연구원이 우리나라 교육지표 현황과 사교육의 영향을 분석한 결과, 출산율 하락으로 인한 약 300만 명의 학령인구 감소와 ‘COVID-19 사태’라는 악재에도 불구하고 사교육시장은 지난 10년간 23%에 달하는 안정적인 성장을 이루어 왔다. 특히, 사교육시장은 인구감소에도 불구하고 1인당 사교육 참여도와 사교육비 지출 측면에서 비약적인 성장세를 기록하였다는 점에서 다른 시장들과는 분명히 차별화되는 독특한 포인트가 있었다(Exhibit 11).

정리해보면, 다각화 의사결정 시점인 2020년 하반기를 기준으로 단기적 시장규모는 학원시장이 가장 매력적이라고 볼 수 있다. 단순히 사교육비 총액으로만 놓고 보면 동년 요양시장과 반려동물시장을 합친 규모보다 약 7조 원이 더 큰 시장이기 때문이다. 하지만 출산율 감소 추세에 따른 학령인구 감소로 사교육시장은 미래성장성 측면에서 제한적일 수 있다. 반면에 요양시장은 잠재성 측면에서 학원시장에 비해 우수하다고 볼 수 있다. 학원시장은 학령인구가 꾸준히 감소하고 있는 추세인 반면 요양시장은 그 인구가 꾸준히 증가하고 있기 때문이다. 2020년 요양시장의 인구는 사교육시장 인구와 큰 차이를 보이지 않지만, 2025~2030년 사이 요양시장 인구가 사교육시장 인구의 두 배에 이를 것으로 확실시되고 있다. 산술적으로, 총액 기준에서 2020년 사교육시장의 절반 규모인 요양시장의 규모가 10년 내에 사교육시장과 대등해질 수 있다는 것을 시사한다. 

최장욱 대표의 고민은 더욱 깊어져만 갔다. 학원시장은 단기적 시장규모 측면에서, 요양시장은 장기적 성장성에서 두 대안 모두 나름에 매력과 리스크를 갖고 있었기 때문이다. 신사업을 위해 진출할 시장들의 규모와 성장성은 의사결정을 내리는 데 도움을 줄 수는 있는 정보였지만, 확정할 만큼의 결정적인 요소는 아니었다.

신사업을 통한 시너지 창출: 비용 절감과 수익성 개선

고민을 끝내기 위해 최장욱 대표는 앞서 언급한 시장 중 어느 곳으로 진출할지에 대한 핵심 고려 요인으로 ‘시너지’를 꼽았다. 앞서 마이클 포터가 제시한 세 가지 필수조건 중 마지막 조건인 ‘회사의 개선’을 이루기 위해서였다. 실제로 다각화 이론에 따르면, 수평다각화의 과정에서 기존사업과 신사업 사이의 시너지 효과 발생 여부와 그 강도가 가장 핵심적 고려사항이 되어야 한다고 설명한다(Chatterjee, 1986). 여기서 시너지 효과란 간단히 말해 1+1이 2보다 많아지는 경우를 의미한다. 

수평다각화를 통해 시너지 효과를 낼 가능성을 높이기 위해서는 연관성이 높은 산업으로의 관련다각화가 그렇지 않은 산업으로의 다각화에 비해 유리하다. 관련다각화는 먼저 사업 간 관련성(relatedness)을 극대화하여 핵심역량의 이전을 통해 다양한 노하우와 기술지식, 경험 등과 같은 기업의 무형자원을 전수함으로써 가치를 창출할 수 있다. 바로 이 부분이 최장욱 대표가 키즈노트의 플랫폼을 적극적으로 활용하여 신시장에 진출하기로 결정한 이유이다. 

또한, 관련다각화는 범위의 경제를 넓히는 효과를 낼 수 있는데 이는 하나의 사업영역에서 개발된 기업의 역량을 다른 사업으로 전수함으로써 창출할 수 있는 비용절감 효과를 의미한다. 카카오에 합병되고 외부 투자유치를 성공적으로 이끌어내면서 키즈노트는 일반 스타트업에 비해 재무적인 여유(slack)가 풍부하긴 했지만 한정된 자원을 최대한 효율적으로 활용하는 것은 경영의 기본이다. 최장욱 대표는 결국 범위의 경제를 통해 시너지를 만들어 비용의 최소화와 수익의 극대화를 동시에 꾀한 것이다. 

키즈노트에서는 꾸준히 여러 가지 기능들을 검증하고 있어요. 그중에 사용자의 효용성 측면과 수익성 측면에서 긍정적인 피처(feature)들은 신시장에 하나씩 접목하는 형태로 피처개발의 리스크를 줄이고 소스코드도 최대한 키즈노트와 호환성을 높여서 한쪽에서 개발되면 다른 한쪽에서도 동작할 수 있게 하는 데 굉장히 애를 쓰고 있어요.

– 최장욱 키즈노트 대표

기본적으로 알림장, 공지사항 및 앨범 기능은 키즈노트의 핵심 기능으로서 향후 어느 시장으로 진출하든 적용이 가능한 필요 최소 기능이었다. 이에 더해, 그간 보육기관 운영 효율화 및 디지털화에 크게 기여하며 호평을 받은 ERP 기능은 향후 키즈노트 BM을 어느 시장으로 다각화하든 기존 플레이어들이 쉽게 따라 할 수 없는 중요한 경쟁우위 요인으로 작용할 수 있을 것이다. 

앞서 언급한 일련의 기능들이 어느 시장에서도 적용이 가능한 범용적인 기능이었다고 한다면 전자출결 기능과 전자문서+ 기능은 성격이 다른 기능이라고 볼 수 있었다. 먼저, 전자출결의 경우 사교육시장에서는 바로 적용이 가능하며 시장 특성상 핵심 경쟁우위가 될 수 있는 기능이지만, 요양시장이나 반려동물시장에서는 활용가치가 미미한 기능이었다. 다시 말해, 전자출결은 보육 및 기타 교육시장의 특화기능이었다. 공적인 성격을 띤 보육시장과 요양시장에서 공공기관과 업무 소통이 필요할 때 활용하는 기능인 전자문서+의 경우도 사교육시장과 반려동물시장에서는 그 기능을 활용할 이유가 없는 것이다. 

이 두 기능은 시장의 특성에 따라 활용 여부가 갈린다는 공통점이 있었지만 동시에 중요한 차이점이 한 가지 존재했다. 바로 적용 시점이 다르다는 것이다. 전자출결 기능의 경우, 사교육시장 진입 초기부터 특별한 허가나 제도적 지원 없이 즉시 적용이 가능한 반면, 전자문서+의 경우 공공기관과의 협업이 필수적인 기능의 특성상 즉시 적용이 어렵다는 차이점이 발생한다(Exhibit 12).

이렇게 핵심역량 측면에서도 키즈노트의 BM을 이식하기가 단기적으로는 사교육시장이 유리하고 장기적으로는 요양시장이 유리하다는 결과가 도출되었다. 동시에 두 시장 모두에 진출하기엔 감내해야 할 리스크가 너무 컸던 탓에 최장욱 대표는 선택해야만 했다. 결국 그는 학원시장에 진출하여 신규사업을 진행함으로써 BM의 개발 및 운영 면에서 최단 시간에 최대한의 효율을 낼 수 있는 단기 시너지 효과를 극대화하고자 했다.

의사결정 과정에서 가장 중요하게 생각했던 것은 ‘영유아시장 이외에 키즈노트를 가장 많이 사용하는 기관이 어디인가?’와 ‘어느 시장에 진출했을 때 키즈노트와 다양한 방면에서 연계할 수 있는 여지가 가장 많은가?’였어요. 이런 관점에서 학원시장이 제일 유력했죠. 

– 최장욱 키즈노트 대표

경험과 학습을 통한 연쇄다각화

최장욱 대표는 학원시장을 신시장 진출을 위한 첫 번째 목표시장으로 선정하고 ‘클래스노트(class note)’ 플랫폼을 만들기 시작했다. 클래스노트의 초기 개발은 기대한 대로 비교적 빠른 시간 내에 완성되었다. 프로젝트를 수행하며 문제가 없지는 않았다. 하지만 키즈노트가 10여 년간 성장하면서 차곡차곡 쌓아온 수많은 노하우와 핵심 피처를 최대한 활용하고, 신시장 진출에 따른 변화를 최소화하여 클래스노트를 개발해냈다. 이렇게 키즈노트의 ‘성공방정식’을 적극적으로 활용함으로써 클래스노트에 키즈노트의 장점들을 고스란히 이식할 수 있었을 뿐만 아니라 개발기간을 비약적으로 줄이며 비용도 절감할 수 있었다(Exhibit 13).

그 결과 약 4개월 만에 클래스노트가 성공적으로 론칭될 수 있었다. 클래스노트는 사교육 학원시장의 특성에 맞추어 알림장 기능을 활용한 개인별 맞춤 숙제 및 진도 안내를 통해 개인별 학습을 관리해줄 수 있다. 또, 학원셔틀버스 승·하차 알림과 함께 출석체크 기능을 도입하여 학원시장의 큰 호응을 얻고 있다. 이를 증명하듯, 클래스노트는 2022년 3월 출시 이후 2분기 대비 3분기 사용자 수가 737%라는 기록적인 성장률을 보여주며 매우 빠르게 시장에 안착하고 있다.

최장욱 대표는 사교육 학원시장으로의 다각화 경험을 통해 귀중한 두 가지 교훈을 얻을 수 있었다. 첫째는 무조건 새로운 것 혹은 완전히 다른 획기적인 무엇을 만드는 것보다는 이미 10년간 증명된 자신의 핵심역량과 BM을 새로운 분야에 적용하여 고객이 필요로 하고 원하는 것을 제공하는 것이 중요하다는 것이다. 둘째는 신규시장으로 진출하는 일련의 과정을 처음부터 끝까지 한 사이클을 온전히 경험하며 플랫폼 다각화 프로세스 자체에 대한 이해도를 높여 그 경험을 루틴화할 수 있다는 것이다. 

어린이집과 유치원을 다니는 어린이의 부모들에게 학원에 대한 홍보를 하든지, 학원에서 클래스노트를 사용 중이면 어린이집이나 유치원 홍보를 하는 식으로 시너지가 날 수 있는 방향으로 의사결정을 했어요. 그리고 더 어린 나이대의 피부양자 시장부터 진출할지, 또는 더 높은 나이대의 시장으로 먼저 진출할지도 고민을 많이 했어요. ‘아래쪽으로 내려가서 아예 출산부터 케어할 것인가, 위로 올라갈 것인가’가 관건이었죠.

– 최장욱 키즈노트 대표

최장욱 대표는 성공적인 클래스노트 론칭을 통해 얻은 다각화 경험을 토대로 연쇄적으로 새로운 시장진출을 통한 지속적인 성장을 도모하고 있다. 이미 무서운 속도의 성장세를 보여주고 있는 클래스노트 이후의 차기 시장진출 목표시장으로 요양시장을 선택하여 ‘패밀리노트(familynote)’ 개발에 바로 착수하였다. 이미 한번 다각화 프로세스를 경험하고 학습한 키즈노트 팀은 더욱 빠른 속도로 패밀리노트의 개발을 완료하여 2022년 10월 론칭하였다. 키즈노트를 통해 디지털 방정환이라 불리기 시작했던 최장욱 대표가 펼치는 새로운 다각화의 범위가 어떠한 모습들로 전개될지 매우 흥미롭다.

[참고문헌]

강민제(2021.03.31). “[시그널] 카카오 ‘키즈노트’, 100억 원 투자 유치…내년 상장 수순”, 서울경제 신문, https://www.sedaily.com/NewsView/22K0U37XG1

유재성·김기향·임달오·박종숙·장현숙·박조원(2011). 고령친화산업 실태조사 및 산업분석, 한국보건산업진흥원.

유진성(2021). 우리나라 교육지표 현황과 사교육 영향 분석, 한국경제연구원.

지인배·김현중·김원태·서강철(2017). 반려동물 연관산업 발전방안 연구, 한국농촌경제연구원.

황원경·손광표(2021). 2021 한국 반려동물보고서, KB금융지주 경영연구소.

Chatterjee, S. (1986). Types of synergy and economic value: The impact of acquisitions on merging and rival firms. Strategic management journal, 7(2), 119-139.

Porter, M. E. (1987). From Competitive Advantage to Corporate Strategy. Harvard Business Review, May/June.

[주석]