유튜브나 페이스북을 이용하는 사람 중에 ‘세상을 바꾸는 시간 15분’ (이하 세바시)의 영상 콘텐츠를 한번이라도 접해보지 않은 사람이 있을까? 세바시의 첫방송이 유튜브에 올라간 2011년 5월부터 2018년 8월까지 유튜브 누적 조회수 약 9천5백만 회를 달성하며 전국민이 적어도 두 번씩은 영상을 본 셈이다. 런칭 초기 “한국의 TED”라고 불렸던 세바시(세상을 바꾸는 시간)는 이후 7년의 시간 동안 단순히 지식을 전하는 것을 뛰어넘어 사회적 이슈를 다루고 다양한 개인의 인사이트를 전하는 독특한 컬러의 매체로 시청자들에게 각인 되었다. 여전히 많은 사람들이 CBS(기독교방송) 방송국 프로그램으로 알고 있지만 세바시는 CBS에서 독립한 어엿한 스타트업이다. 세바시는 스핀오프 이후 매우 빠른 시간 안에 흑자 전환을 이루어냈다. 물론 장기적으로 어떤 비즈니스 모델을 만들어 내느냐에 따라 스핀오프에 대한 평가는 갈릴 수 있겠다. 본 사례는 세바시가 언론사 내의 방송 프로그램으로 시작해 독립된 기업으로 스핀오프하는 과정을 살펴보고 그 과정에서 겪은 전략과 조직변화에 대해 생각해 볼 수 있는 기회를 제공한다. 이를 통해 성공적인 스핀오프 과정과 독립된 기업으로 꼭 필요한 지속 가능한 수익 모델에 대해 고민할 수 있다. Q1: 세바시의⋯

‘카카오톡’을 개발해 국내 모바일 메신저 중 가장 많은 가입자를 확보하고 있는 카카오는 카카오톡의 성공 이후 ‘카카오 게임하기’, ‘카카오스토리’ 등을 추가 개발하며 모바일 기반의 다양한 소셜 서비스를 제공해 왔다. 다음과 합병한 이후에는 ‘Connect Everything’이라는 전략적 방향하에 O2O 사업을 시작한다. 카카오는 O2O 서비스 개발을 위해 위치 기반의 노하우를 가지고 있는 스타트업들을 인수하는 동시에 다음이 보유한 지도, GPS 서비스 등의 지식을 흡수해 O2O 서비스 개발에 착수한다. 카카오의 첫 O2O 서비스는 2015년 3월에 출시한 ‘카카오택시’였다. 이 서비스는 2017년 2월까지 누적 이용 횟수 3억1,000만 건이라는 큰 성과를 거두었다. 그리고 2016년 5월에는 대리운전 서비스인 ‘카카오드라이버’를 출시했는데, 이 서비스 역시 2017년 2월까지 누적 이용 횟수 8,800만 을 기록했다. 그러나 급격한 외형적 성장에도 불구하고 수익성 제고와 골목상권 침해 논란 등의 이슈가 불거졌다. 이와 같은 문제를 타개하고자 카카오는 2016년 11월, O2O 서비스 플랫폼을 폐쇄형 플랫폼(closed platform: 서비스를 직접 개발·유통하는 구조)에서 개방형 플랫폼(open platform: 타 기업이 개발한 서비스를 유통하는 구조)으로 전환한다. 그리고 2017년 8월에는 5,000억 원의 투자를 받아 카카오가 직접⋯

삼진어묵은 부산 영도 봉래 시장에서 시작하여, B2B 사업을 주로 하는 어묵 제조업체로 성장했다. 그러나  일상재(Commodities)인 어묵의 주요 경쟁전략은 가격경쟁이었고, 삼진어묵의 판매경로는 한정적이었다.이러한 상황의 한계를 깨달은 삼진어묵은 변화의 필요성을 느끼고 기존 경쟁구조에서 벗어나 B2C 시장에 진입하였다. 그리고 시행착오 끝에 어묵 산업의 새로운 비즈니스 영역인 ‘삼진어묵 베이커리’를 성공적으로 오픈하였다. 현재 삼진어묵은 어묵 베이커리 시장을 선도하고 있으며, 시장 점유율 1위를 유지하고 있다. 삼진어묵의 사례에서 일상재에 머물러 정체되어 있던 어묵 산업을 가치 혁신(value innovation)을 통하여 재정의함으로써 달라진 가치사슬(value chain)을 파악하고, 변화된 가치사슬의 본원적 전략을 파악한다. 또한, 변화 과정에서 전통적 어묵 산업의 관성(Inertia)을 깬 삼진어묵의 전략을 전략적 갱신(Strategic Renewal)의 관점으로 검토해본다. 더불어, 삼진어묵 베이커리의 지속 가능한 성장을 위한 미래 전략 방향성에 대해 고민해 본다. #1. 2012년 9월 7일, 부산 장림동에 위치한 삼진식품 제2공장 냉장창고. 삼진식품 박용준 부사장은 박종수 사장 이하 임원들과 함께 논쟁을 벌이고 있다. 박용준 부사장은 B2C 시장에 대한 진입의 필요성을 역설하고 있다. 그 첫 시도인 소셜커머스를 이용한 프로모션과 천 명이 넘는 B2C 고객⋯

최근 몇 년간 우리 삶에 깊이 파고든 O2O 서비스는 어느덧 우리의 일상을 변화시켰다. ‘O2O’란, ‘Online to Offline’의 약자로 온라인 채널에 존재하는 잠재 고객을 오프라인 매장으로 유도하기 위한 서비스라고 정의할 수 있다. 또 반대 방향인 ‘Offline to Online’의 경우도 ‘O2O’라고 부를 수 있다. 스마트폰이 대중화됨에 따라 O2O 서비스는 기존 PC 중심의 비즈니스에서 모바일 기반의 비즈니스로 변화되었으며, 고객층을 보다 상세하게 분류함으로써 전자상거래 사이트뿐만 아니라 SNS, 애플리케이션(application,이하 ‘앱’) 등 다양한 형태로 서비스를 확대 제공하고 있다. 이제 소비자들은 배달음식을 시킬 때는 배달의민족이나 요기요를, 방을 구할 때는 직방이나 다방을, 숙소를 찾을 때는 야놀자나 여기어때 등을 떠올리게 되었다. 이처럼 젊은 O2O 스타트업들이 우리가 일상에서 빈번히 사용하는 서비스를 조금 더 편하게 이용할 수 있도록 함으로써 음식 문화는 물론 기존에 서비스의 형태가 고착화되어 있던 방 혹은 집 구하는 패턴(습관)까지 변화시켰다. 본 사례 연구에서는 O2O 스타트업인 직방의 사업 동기와 비즈니스 모델 전략을 다루고 있다. 해당 사례는 학부나 MBA의 경영 정보, 정보경제 및 사업 개발 수업의 ‘e-비즈니스’ 관련 세션 또는⋯

화장품 용기의 뒷면에는 포장 브랜드 외에 제조 회사 명도 따로 쓰여 있다는 사실을 모르는 사람들이 많다. 이렇게 자사의 브랜드를 사용하지 않고 다른 기업의 브랜드로 판매되는 제품을 개발하고 생산하는 이른바 ODM·CMO 시스템은 시장을 개척하는 데는 유리하지만, 장기적으로는 자체 브랜드가 없다는 점에서 성장의 한계를 드러내기도 한다. 이 사례는 ODM·CMO 개념을 한국 화장품 및 제약 시장에 처음 도입하고 화장품 생산 시장을 선도하고 있는 한국콜마의 이야기를 다루고 있다. 1990년 창사 이래 연평균 20%의 성장을 이뤄온 한국콜마는 BRN사이언스를 인수하면서 화장품 부문에서 제약 부문으로 사업 영역을 확장하였며, 회사를 종합 뷰티·헬스 그룹으로 변모시키려 하고 있다. 그러기 위해서는 한국콜마가 계속 ODM·CMO 방식에만 머물러 있어도 되는지, 또 화장품과 제약 사업을 보다 효율적으로 관리하려면 어떤 전략적 선택을 해야 하는지 분석할 필요가 있다. Q1. 한국 최초의 화장품 회사로 성공을 거둔 한국콜마가 시장에서 기술력을 인정받았음에도 불구하고 자체 브랜드를 통해 기업의 가치를 확대하지 않는 이유는 무엇인가? 제약 사업의 CMO 방식에도 동일한 이유가 적용될 수 있는가? Q2. 한국콜마가 다각화(diversification)를 통해 얻을 수 있는 시너지와⋯

스마트폰의 앱 서비스가 없던 시절 맛집을 찾는 일은 번거로웠다. 지금은 언제 어디서나 원하는 식당 정보에 접근해 예약까지 가능한 시대다. 이 사례는 이런 앱 서비스를 제공하는 벤처들을 연합하여 성장시킨 옐로모바일의 이야기를 다루고 있다. 옐로모바일이 성장 초기의 모바일 벤처들을 인수합병하는 절차를 소개하며 모바일 벤처들이 옐로모바일에 합류하기까지의 의사결정 과정을 이해하고 옐로모바일의 성장 전략과 지배구조를 알아본다. 이를 통해 Real Option, Economies of Scope, Corporate Planning Office 개념을 학습하고자 한다. Q1. ‘펜션짱’의 유제왕 대표 입장에서 합병의 적정성을 판단하시오. 찬성과 반대의 입장을 선택하되 ‘펜션짱’의 산업내 경쟁력과 해당 산업의 발전가능성, 당시 외부 자본시장으로부터 투자받을 가능성, 합병가치의 타당성 등을 고려해 논의해보자. Q2. 옐로모바일 계열사간 협력을 통한 성과 실현의 두 가지 사례가 시너지를 창출하고 있는지, 그렇다고 한다면, 시너지를 창출하는 원천의 유형이 무엇인지 판단하고 이 시너지는 얼마나 지속될 수 있다고 생각하는가? (사례 2) Q3. 옐로모바일의 옐로웨이(Yellow Way)는 전형적인 기획조정실과 어떤 유사점/차별성을 갖으며 사업간 시너지 실현을 위해 현재 옐로웨이가 적절하다고 생각하는가? (사례 2)

기존 신문이나 방송에서 많이 회자된 회사인 딜라이트의 지속 성장 가능성을 인수합병 전후로 나누어 살펴본다. 딜라이트의 사례는 기본적인 경영 과목(특히 경영전략 과목)을 이수한 대학 3~4학년생과 MBA 학생들을 위한 창업 및 사회적 기업가 수업에서 활용도가 높다. 대학생들에게는 사회적 기업으로서 딜라이트의 비즈니스 모델을 평가하고 다양한 사회 · 경제적 이슈를 고민해봄으로써 사회적 기업이 초기에 겪는 어려움과 문제 해결 방법을 모색해볼 수 있다. 또한 MBA 학생들에게는 인수합병 이후에 벌어지는 사회적 기업의 생존전략에 대해 고민해보는 계기가 되리라고 생각된다. 나아가 비영리업계 종사자 들에게는 사회적 기업의 사회적 미션이 ‘시장의 논리’와 접목되는 과정에 대한 이해도를 높일 수 있을 것으로 판단된다. 이런 점에서 이 사례는 경영전략, 창업 및 사회적 기업과 관련된 수업에서 여러 가지 목적으로 응용될 수 있다. 이 사례의 주된 내용은 딜라이트가 2010년 사업을 시작하여 2011년 3월 31일 대원제약에 인수합병되는 날까지의 사업내용 및 사업성과로 이루어져 있다. 즉, 처음 작은 대학 동아리에서 출발하여 사업을 시작한 계기, 보청기 산업의 구조 및 경쟁동학, 산업의 문제점을 창업 기회로 살려낸 창업 멤버들의 기업가정신, 그리고⋯