‘단추로끓인수프’의 최정이 대표는 지난 20년간 6번의 스타트업 창업과 운영에 참여한 기업인이다. 그는 ‘배달의민족’을 운영하는 ‘우아한형제들’의 IR(Investor Relations, 투자유치)이사로 활동하던 시절 외식산업, 그중에서도 배달서비스가 새로운 트렌드로 자리잡고 있음을 알아차렸다. 그러나 최 대표는 바로 공유주방 사업에 뛰어들지 않고, 배달음식점을 직접 운영하며 실전 경험을 쌓아 창업을 준비하였다. 배달음식점의 체계가 잡히면 공유주방을 시작할 계획이었지만, 2년간의 사전 경험을 통해 그는 외식업을 막 시작하는 창업자들에게는 안정적 운영이 보장되고 손실을 줄이는 방향으로 사업을 만들어가는 것이 더 중요하다는 판단을 내린 것이다. 전통적인 식당구조를 혁신하려면 지속가능한 비즈니스 환경을 만들어야 한다는 최정이 대표의 신념 속에, 본격적인 공유주방 ‘고스트키친’이 시작되었다. 고스트키친은 하나의 공간에 마련된 다수의 독립된 주방에 각각 다른 배달음식점 업체가 입점하는 배달형 공유주방으로, 누구나 별도의 설비투자 없이 소자본으로 외식업 창업이 가능한 것이 장점이다. 현재 고스트키친은 임대업과 IT 서비스업의 역할고스트키친의 지속가능한 서비스와 성장을 위한 효용극대화는 어떻게 이루어질 수 있는가? 공실률, 지역 지점, 배달 횟수 등의 데이터를 기반으로 기업의 측면과 소비자의 측면에서 각각 논의해보자 모두 수행하고 있다. 배달음식점 창업자를 대상으로 국내 최대⋯

김정빈 대표가 2015년 창업한 수퍼빈은 환경 소셜벤처로 네프론이란 스마트 쓰레기통을 통해 폐기물의 재활용성을 높이는 소셜벤처다. 재활용 문제의 근본적 해소를 위해 소셜임팩트에만 머물지 않고 페트병 판매로 확보한 이윤을 바탕으로 재활용 생태계를 직접 재구축하고 있다. 최초 페트병을 네프론에 버리면 돈을 준다는 발상은 시민들로부터 큰 호응을 얻었지만, 기존 생태계 참여자들의 거센 저항과 예기치 못한 재무적 손실로 난관에 봉착했다. 정부 정책으로 작동하는 기존 재활용 생태계는 오랜 시간 고착화돼 변화에 예민하게 반응했다. 이에 수퍼빈은 ESG 흐름 속에 해외 수요를 발굴하는 한편 세아상역·롯데케미칼 같은 새로운 사업자들을 끌어들임으로써 생태계 전환에 나서고 있다. 본 사례를 통해 폐기물 재활용 플랫폼으로서 수퍼빈이 맞딱뜨린 수많은 갈등과 이를 풀어나가는 과정을 살펴보고, 사회적 영향력을 높일 수 있는 이익 창출과 생태계 설계, 이해관계 설정 방식을 이해할 수 있다. 특히 생태계를 설계함에 있어 각 참여자에 대한 동기부여 방식과 참여자 대체 등의 전략적 선택을 분석한다. Q1. 소비자가 버린 페트병(물질)은 수거·선별된 이후 대부분 소각·매립된다. 제품의 중간·최종 생산자가 의무적으로 납입하는 EPR 지원금을 공제조합이 수거·선별업체에 지불함으로써 현재의 생태계가 작동하고 있다.⋯

피트니스 센터로 대표되는 피트니스 산업의 구조는 지난 수십 년간 크게 달라지지 않았다. 건강과 운동에 대한 대중의 관심은 지속해서 증가했지만, 중소 규모의 피트니스 업체가 장기 회원권을 공급· 판매하는 공급자 중심의 산업 구조는 변하지 않고, 다만 운동 기구와 인테리어만 화려해질 뿐이었다. 예방 의학의 일부를 담당하면서 소비자의 입장에서 피트니스 산업과 연결 고리를 가진 피트니스 서비스의 등장은 요원한 일이었다. 짐티는 이렇게 정체된 피트니스 산업에 기술을 기반으로 새로운 해법을 제시하고 있는 국내 피트니스 테크 스타트업이다. 피트니스 산업에서 연속적인 가설 검정과 전략 수정의 시간을 거치며 짐티는 온디맨드(on-demand, 주문형) 개인 피트니스 서비스 모델을 시장에 제시하였다. 대형 피트니스 센터의 모객 중심 모델을 벗어나 개인을 위한 스튜디오 형태의 운동 공간을 구성했고, 정보통신(IT) 기술을 피트니스 산업에 적용해 개별 맞춤형 운동 프로그램을 제공하고 있다. 예방 의학과의 연결고리를 형성했기 때문에 실질적인 건강 증진을 기대할 수 있다. 누구나 생각했지만, 누구도 시도하지 않았던 변화이다. 스타트업들의 창업 아이디어는 시장의 문제점과 기회에 대응하며 연속적인 의사 결정과 전략적 변화를 거친다. 본 사례는 짐티가 경험한 시장 가설 검정과⋯

빠르게 성장하는 서비스 및 플랫폼을 운영하는 초기 기업은 갈수록 늘어나는 고객 문의를 신속하고 정확하게 처리하는 것이 고객 만족도 차원에서 중요하다. 기업이 빠르게 성장하는데도 고객 문의 응대 프로세스를 계속 기존 수준으로 유지할 경우, 고객의 불만이 증가하게 된다. 최근 같이 소셜 네트워크 서비스(SNS)가 발달한 시대에는 고객 불만이 더 빠르게 퍼지고 누적된 고객 불만은 비즈니스 전반의 중대한 위험 요인으로 작용할 가능성이 있다. 따라서 기업의 빠른 성장과 함께 고객 문의 처리 프로세스를 개선하는 작업은 필수다. 본 사례는 학습자가 라이브커머스 플랫폼 A를 운영하는 기업의 강은우 대표 입장이 되어 사업 선배인 차소현 대표의 조언을 기반에 두고 고객 문의 처리 속도 개선을 위한 오퍼레이션 프로세스를 구축하는 과정을 실습할 수 있도록 구성했다. 현장감 있는 학습이 될 수 있도록 가급적 실제 기업 사례를 기반으로 가공한 데이터와 고객 문의 내용을 활용하였다. Q1. 라이브커머스 플랫폼 A의 사례에서 제공한 데이터와 고객 문의 건수를 비교하여, 가장 적합한 단일 대표 지표와 관리의 용이성을 높일 수 있는 복수의 관리 지표를 설정하고 그 이유를 서술하시오. 라이브커머스⋯

토도웍스는 수동 휠체어의 이동을 보조하는 ‘파워 어시스트’ 토도 드라이브를 생산하는 스타트업이다. 사실 토도웍스는 2016년 심재신 대표가 한 아이를 위해 진행한 휠체어 제작 사이드 프로젝트로 시작했지만 2020년 현재까지 3,600여대의 토도 드라이브를 보급하며 국내 파워 어시스트 시장 개척에 성공했다. 토도 드라이브는 해외 경쟁제품의 절반도 안 되는 176만원의 가격에, 무게는 4.5㎏ 밖에 되지 않아 국내 출시된 동종 기기 중 여전히 가장 혁신적인 제품이다. 토도웍스는 성장 잠재력과 기술적 완성도를 인정받아, 2020년 현재 누적 투자액 26억 원의 대표적인 기술기반 소셜벤처로 자리잡았다. 토도웍스는 어떻게 설립 3년 만에 국산 제품이 전무하던 파워 어시스트 시장을 개척하며 세계적인 경쟁력을 가진 의료보조기기 기술기업으로 성장할 수 있었을까? Q1. 수동 휠체어의 수월한 이동을 보조하는 파워 어시스트 토도 드라이브를 상품화하는 초기 과정에서 토도웍스는 다양한 차원의 불확실성에 직면했다. 가볍고 안전한 새로운 휠체어 보조기구를 만들어야 하는 기술적 불확실성, 새로운 제품군을 구매할 소비자와 규모를 식별해야 하는 타겟 불확실성이다. 각각의 불확실성을 해소하기 위해 토도웍스는 구체적으로 어떤 가설을 설정하고 실험을 수행했는가? 각 실험의 성과와 한계는 무엇인가? Q2. 2016년⋯

카닥의 비즈니스 모델은 기존의 다른 기업들과는 차별화되는 특징이 있다. 먼저, 대부분의 비즈니스 모델은 기업이 어떻게 수익을 창출하는지에 중점을 두고 있는 데에 반해, 카닥은 고객의 눈으로 비즈니스 모델을 구축하고 이를 토대로 확장 전략을 수립하고 있다는 점이다. 고객의 소비 행위와 고객 가치사슬에 대한 통찰력으로 사업 기회를 포착한다는 점에서 카닥의 사례는 기존 경영 전략이나 비즈니스 모델 관점의 프레임과 차이를 보인다. 카닥은 초기에 고객 가치사슬에서 가치가 잠식되는 단계를 포착하고 이에 대한 고객의 불편을 해소하는 중개 서비스를 선보였다. 이후에는 고객 가치사슬의 니즈들이 연결될 수 있도록 사업 분야를 확장하였다. 이는 기업이 시장 규모와 잠재력, 그리고 경쟁 우위를 중심으로 새로운 영역에 진출하는 모습과는 다르다. 따라서 본 사례를 통해 기업이 고객 경험을 기반으로 고객 가치를 어떻게 향상시키는지를 논의하고, 이를 토대로 기존 경영학적 관점과 디커플링 관점의 비즈니스 모델에 대해 이해할 수 있을 것이다. 사례에 대한 강의를 진행하기 이전에 교수자는 학생들이 사례를 읽고 충분히 이해할 수 있도록 사전에 배포하도록 하고, 강의 시간 전반부에는 핵심 질문과 관련된 주요 개념을 10분간 설명한⋯