성장 산업 선점을 위한 기술 기업 엔씽의 전략적 판단과 마케팅

엔씽(n.thing)은 CES 2020에서 농업 분야 처음으로 최고혁신상을 수상했다. CES가 엔씽을 주목하는 이유는 세계에서 처음으로 모듈형 컨테이너 수직농장을 내놓았기 때문이다. 엔씽은 수직농장을 배에 선적해 수출할 수 있는 길을 열었다. 이에 노지에서 채소 재배가 어려운 아랍에미리트(UAE), 사우디 아라비아, 러시아, 우즈베키스탄 등 국가들로부터 발주가 잇달고 있다. 엔씽은 처음부터 수출에 무게를 둔 기술 및 비즈니스 모델을 개발하여 새 영역을 개척했다. 탄력적 설비 운용과 이를 위한 설계, 높은 수준의 공조 관리로 새로운 사용자 경험을 제공하고 있다. 2014년 창업 후 2020년까지 엔씽에는 크게 세 번의 변곡점이 있었다. 2016년 경영 악화 때 컨테이너형 수직농장을 선택한 것과 2019년 UAE와의 대규모 수출 계약 체결, 2020년 국내 B2C 마케팅 재개 시점으로 나눠볼 수 있다. 보고서에서는 각 시점을 구분하는 결정적 순간을 4개 Scene으로 구성했다. ⒸScene 1. 2016년 컨테이너형의 선택, ⒸScene 2. 2017년 엔씽의 본원적 경쟁력 확인, ⒸScene 3. 2019년 첫 해외 수주, ⒸScene 2020년 B2C 마케팅의 선택. Scene 1과 2는 묶음 스토리로 엔씽의 경험 축적과 선택을, Scene 3은 시장 지향적 기술⋯

신선식품 서비스의 성장과 물류선택 – 육그램

육그램은 정육분야 전문의 신선배송 서비스를 제공하는 스타트업이다. 온라인 커머스, 그중에서 신선식품 시장이 커지는 경향을 보면서 1) 식재료에 대한 관심도가 증가하고 있는 상황, 2) 부피대비 가격이 높은 수산/정육의 배송시장에서의 매력, 3) 사업을 위한 이해관계자가 확장되는 추세에 발맞추어, 파트너들과 함께 ‘전국의 맛있는 고기를 빠르게 소비자에게 제공해보자’라는 모토로 2017년 겨울에 회사를 설립됐다. 설립 당시 서울 전역을 대상으로 한 빠른 배송 서비스로 언론의 주목을 받았다. 육그램의 모토 중 하나인 “소비자에게 빠른 배송”을 제공하고자 육그램은 지속적으로 배송에 대한 고민을 이어오고 있다. 본 사례는 이러한 육그램이 겪은 주요 변화를 살펴보고 비즈니스의 성장에 따른 물류 전략에 대해 생각해 볼 수 있는 기회를 제공한다. 이를 통해 성장과 함께 규모의 확대를 경험하는 기업이 자신의 사업모델과 타겟에 적합한 물류 방식을 어떻게 선택하고 적용해야 하는지에 대해 고민할 수 있다. Q1. 육그램은 과연 센터를 늘려가는 방식의 정육점 프랜차이즈 전략(센터베이스)과 온라인 매출에 집중하는 배송센터(허브베이스)로 전환하는 것 중에 어느 쪽을 선택하는 것이 좋을 것인가? Q2. 2018년 8월, 당시 상황을 보면 신선식품 스타트업의 라스트마일딜리버리가 범용화되면서,⋯

포화된 시장, 생존을 위한 협업 – 직방과 호갱노노

부동산 정보제공 업계에도 첨단기술과 부동산 데이터 정보를 병합한 형태의 다양한 디지털화된 부동산 서비스를 제공하는 프롭테크(proptech) 기업들이 나타나고 있다. 미국의 시장조사기관인 CB인사이트에 따르면, 전세계적으로 프롭테크 기업의 숫자는 2017년말 기준으로 약 4,000여개에 달하고 있으며, 이들 기업 중 하나로 한국의 직방을 언급하였다. 직방은 자신들의 모바일 플랫폼을 기반으로 다양한 프롭테크 신기술을 접목하여 차별적 서비스로 기존의 부동산 앱을 진화시키고 있다. 직방은 2018년 4월, 전격적으로 아파트 정보에 대한 프롭테크 경쟁사인 호갱노노를 인수하였다. 과거 원ㆍ투룸 시장에서 시장지배력을 확보한 직방이지만, 2016년 시작한 아파트 정보 서비스에서는 힘을 내지 못하던 상황이었다. 본 사례는 프롭테크 시장에 대해서 경쟁상대로 여겨졌던 직방과 호갱노노의 인수합병(M&A)에 대한 배경을 살펴보고 향후 서비스 변화에 대해서 생각해볼 수 있는 기회를 제공한다. 이를 통해 가파르게 성장하는 프롭테크 시장에서 두 스타트업의 인수합병으로 어떻게 경쟁우위를 확보할 수 있을지에 대해 고민할 수 있다. Q1. 아파트 부동산 시장에 진출한 직방과 호갱노노의 진입 전략은 무엇인가? Q2. 직방과 호갱노노의 인수합병 이후, 기존의 서비스를 각각 유지하는 게 좋은가? 아니면 통합하는 게 좋은가? Q3. 두 기업의 협업은⋯

From messenger to mobility – 카카오모빌리티

‘카카오톡’을 개발해 국내 모바일 메신저 중 가장 많은 가입자를 확보하고 있는 카카오는 카카오톡의 성공 이후 ‘카카오 게임하기’, ‘카카오스토리’ 등을 추가 개발하며 모바일 기반의 다양한 소셜 서비스를 제공해 왔다. 다음과 합병한 이후에는 ‘Connect Everything’이라는 전략적 방향하에 O2O 사업을 시작한다. 카카오는 O2O 서비스 개발을 위해 위치 기반의 노하우를 가지고 있는 스타트업들을 인수하는 동시에 다음이 보유한 지도, GPS 서비스 등의 지식을 흡수해 O2O 서비스 개발에 착수한다. 카카오의 첫 O2O 서비스는 2015년 3월에 출시한 ‘카카오택시’였다. 이 서비스는 2017년 2월까지 누적 이용 횟수 3억1,000만 건이라는 큰 성과를 거두었다. 그리고 2016년 5월에는 대리운전 서비스인 ‘카카오드라이버’를 출시했는데, 이 서비스 역시 2017년 2월까지 누적 이용 횟수 8,800만 을 기록했다. 그러나 급격한 외형적 성장에도 불구하고 수익성 제고와 골목상권 침해 논란 등의 이슈가 불거졌다. 이와 같은 문제를 타개하고자 카카오는 2016년 11월, O2O 서비스 플랫폼을 폐쇄형 플랫폼(closed platform: 서비스를 직접 개발·유통하는 구조)에서 개방형 플랫폼(open platform: 타 기업이 개발한 서비스를 유통하는 구조)으로 전환한다. 그리고 2017년 8월에는 5,000억 원의 투자를 받아 카카오가 직접⋯

가치 혁신을 통해 일상재의 ‘저주’를 풀다 – 삼진어묵

삼진어묵은 부산 영도 봉래 시장에서 시작하여, B2B 사업을 주로 하는 어묵 제조업체로 성장했다. 그러나 일상재(Commodities)인 어묵의 주요 경쟁전략은 가격경쟁이었고, 삼진어묵의 판매경로는 한정적이었다.이러한 상황의 한계를 깨달은 삼진어묵은 변화의 필요성을 느끼고 기존 경쟁구조에서 벗어나 B2C 시장에 진입하였다. 그리고 시행착오 끝에 어묵 산업의 새로운 비즈니스 영역인 ‘삼진어묵 베이커리’를 성공적으로 오픈하였다. 현재 삼진어묵은 어묵 베이커리 시장을 선도하고 있으며, 시장 점유율 1위를 유지하고 있다. 삼진어묵의 사례에서 일상재에 머물러 정체되어 있던 어묵 산업을 가치 혁신(value innovation)을 통하여 재정의함으로써 달라진 가치사슬(value chain)을 파악하고, 변화된 가치사슬의 본원적 전략을 파악한다. 또한, 변화 과정에서 전통적 어묵 산업의 관성(Inertia)을 깬 삼진어묵의 전략을 전략적 갱신(Strategic Renewal)의 관점으로 검토해본다. 더불어, 삼진어묵 베이커리의 지속 가능한 성장을 위한 미래 전략 방향성에 대해 고민해 본다. #1. 2012년 9월 7일, 부산 장림동에 위치한 삼진식품 제2공장 냉장창고. 삼진식품 박용준 부사장은 박종수 사장 이하 임원들과 함께 논쟁을 벌이고 있다. 박용준 부사장은 B2C 시장에 대한 진입의 필요성을 역설하고 있다. 그 첫 시도인 소셜커머스를 이용한 프로모션과 천 명이 넘는 B2C 고객⋯

집을 구하는 공식을 바꾸다 – 직방

최근 몇 년간 우리 삶에 깊이 파고든 O2O 서비스는 어느덧 우리의 일상을 변화시켰다. ‘O2O’란, ‘Online to Offline’의 약자로 온라인 채널에 존재하는 잠재 고객을 오프라인 매장으로 유도하기 위한 서비스라고 정의할 수 있다. 또 반대 방향인 ‘Offline to Online’의 경우도 ‘O2O’라고 부를 수 있다. 스마트폰이 대중화됨에 따라 O2O 서비스는 기존 PC 중심의 비즈니스에서 모바일 기반의 비즈니스로 변화되었으며, 고객층을 보다 상세하게 분류함으로써 전자상거래 사이트뿐만 아니라 SNS, 애플리케이션(application,이하 ‘앱’) 등 다양한 형태로 서비스를 확대 제공하고 있다. 이제 소비자들은 배달음식을 시킬 때는 배달의민족이나 요기요를, 방을 구할 때는 직방이나 다방을, 숙소를 찾을 때는 야놀자나 여기어때 등을 떠올리게 되었다. 이처럼 젊은 O2O 스타트업들이 우리가 일상에서 빈번히 사용하는 서비스를 조금 더 편하게 이용할 수 있도록 함으로써 음식 문화는 물론 기존에 서비스의 형태가 고착화되어 있던 방 혹은 집 구하는 패턴(습관)까지 변화시켰다. 본 사례 연구에서는 O2O 스타트업인 직방의 사업 동기와 비즈니스 모델 전략을 다루고 있다. 해당 사례는 학부나 MBA의 경영 정보, 정보경제 및 사업 개발 수업의 ‘e-비즈니스’ 관련 세션 또는⋯

“MISSION IMPOSSIBLE?” ‘이익 ZERO’ 고용 경영 – 베어베터

본 사례는 발달장애인을 고용하는 사회적기업인 베어베터(BEAR BETTER: Bear makes world better)가 ‘장애인 사업장계의 삼성’이라 불리기까지 경험한 창업 및 혁신 과정을 살펴봄으로써 베어베터의 지속적 성장 및 성공의 핵심 원천에 대해 탐색할 수 있도록 구성하였다. 베어베터의 경우 중증장애인을 고용한다는 특성상 비즈니스 과정에서 많은 어려움에 직면하게 되었는데, 이러한 어려움들은 무엇이었으며, 어떻게 극복했는지를 살펴봄으로써 전략가적 사고와 혁신적 마인드를 이해할 수 있도록 하였다. 또한 기업의 성공 및 일련의 혁신 과정들이 사회적 가치 실현에 대한 명확한 비전과 확고한 CEO의 경영철학을 통해 철저하게 설계되었음을 소개하고 있으며, 베어베터 기업 사례를 통해 장애인 고용 기업은 물론 사회적기업 및 일반 기업에서도 벤치마킹할 수 있는 요소들을 살펴볼 수 있도록 설계하였다. 베어베터는 ‘발달장애인의 지속적 고용’을 미션으로 삼고 있는 사회적기업이다. 이 기업은 발달장애인들을 자립시켜 평생직장이 되어 준다는 취지로 설립되었기 때문에 매출이 생기면 기업의 이윤을 챙기는 대신 ‘이윤이 0원이 될 때까지’를 목표로 지속적으로 장애인을 고용하고 있으며 모든 사원은 정규직이다. 곰처럼 느리지만 성실하고 꼼꼼한 발달장애인을 더 많이 고용해 더 나은 세상을 만들어 보자는 게 회사의⋯

끊임없이 도전하는 기업가정신의 장(場), 네이버 – 웹툰이라는 새로운 생태계를 만들다

네이버는 인터넷 포털 서비스로 시작해 국내 인터넷 검색 및 광고 분야에서 선두 사업자로 성장했다. 네이버의 수익은 주로 광고에서 발생되며, 네이버를 이용하는 인터넷 이용자들의 트래픽에 의해 좌우된다. 따라서 네이버는 다양한 서비스들을 도입함으로써 더 많은 이용자들이 지속적으로 방문할 수 있는 여건을 만들기 위해 많은 노력을 기울여왔다. 여러 서비스들이 명멸해가는 과정 속에서 네이버의 웹툰 서비스는 2002년 네이버 (유료)만화 서비스로 시작되었다. 초기에는 지면으로 보던 만화를 스크린을 통해 볼 수 있게 하는 정도가 전부였으나, 2004년 ‘네이버 웹툰’으로 개편하면서 지면 만화와는 다른 새로운 장르로서의 특징을 갖추게 되었다. 인터넷 환경이 PC 중심에서 모바일 중심으로 이동하면서 네이버는 성장이 다소 둔화되는 시기를 맞이했었다. 당시 네이버가 도입한 모바일 서비스 가운데 2007년 시작된 ‘미투데이’ 같은 서비스들은 큰 성과를 거두지 못한 채 짧은 수명을 다하게 되었다. 그러나 2008년에 서비스를 시작한 모바일 웹툰은 큰 성공을 거두었으며, 이후 네이버 웹툰은 지속적으로 성장하여 네이버의 대표적 서비스 중 하나로 자리매김하게 되었다. 본 Teaching Note에서는 이러한 네이버 웹툰이 겪은 주요 변화를 살펴보고 조직의 성장과 변화 그리고 이⋯

창조경제를 위한 기업 생태계 – 사내벤처(ICV)에 성공한 SK encar

SK encar의 시작, Intangible Workshop SK encar는 SK그룹 최고경영진이 직접 주도한 신사업 개발 프로젝트 사례 – 새로운 성장 기회를 찾는 노력과 함께 그룹의 경영체제에 벤처기업의 창업 정신과 경영 방식을 접목 하려 시도 – 맥킨지 컨설팅 팀과 SK그룹 핵심 인재들로 Intangible Workshop을 진행 – 기존의 생산설비와 사업체제 이외의 무형의 가치를 발굴해 사업화해보자는 시도 SK encar의 사업화 인터넷을 기반으로 한 중고자동차 거래시스템이라는 사업모델에 착안하여 사업화 – ‘속도’를 강조(90일 이내에 첫 번째 고객을 기록): 관리체제의 벽을 의식 – 창업 구성원(co-founder)의 결성과 ‘새로운 일’에 대한 열망 – SK그룹의 업무절차, 규정을 벗어난 독자적 구조와 자율성 SK encar의 사업모델과 경영체제 SK encar의 사업모델이 사람이 현장에서 직접 풀어야 하는 일이 많다는 것을 발견 – 중고자동차 시장의 불투명한 거래관행, 대면 접촉이 필수적인 사업협력 구조 – 대기업의 브랜드와 공신력을 바탕으로 한 사업 기회를 발견 SK encar의 사업모델과 경영체제 SK encar의 사업모델이 사람이 현장에서 직접 풀어야 하는 일이 많다는 것을 발견 – 중고자동차 시장의 불투명한 거래관행, 대면 접촉이 필수적인 사업협력⋯

온라인 게임 세계 시장 선점을 위한 도전 – 엔씨소프트의 조기 글로벌화

이 사례는 한국의 대표적 온라인 게임 회사인 엔씨소프트의 조기 글로벌화 전략을 다루고 있다. 이 사례는 학부나 MBA 경영전략 수업의 ‘글로벌 경영’ 관련 세션 또는 국제경영 수업에서 사용할 수 있으며 벤처경영관련 과목에서도 쓸 수 있다. 엔씨소프트는 1997년 설립돼 한국 온라인 산업의 성장을 견인해온 기업이다. 엔씨소프트가 개발한 ‘리니지’가 기폭제가 돼 국내외 게임 시장에는 지각변동이 일었다. 첫번째 온라인 게임인 ‘리니지’가 대성공을 거두자 곧바로 공격적인 해외 진출을 시도했고 단기간 내 아시아, 미국, 유럽에 걸친 글로벌화에 성공했다. 2007년 무렵 엔씨소프트는 아시아, 북미, 유럽에 10개의 해외 지사를 거느린 기업으로 성장했고 해외 매출이 50%에 육박했다. 그러나 한국 온라인 게임 시장의 성장이 정체되고 국내 및 해외 온라인 게임 산업의 경쟁이 치열해지면서 엔씨소프트는 급격한 환경 변화에 직면하고 있다. 기업이 단계적으로 해외에 진출하는 전통적인 방법과 달리, 엔씨소프트는 벤처 기업으로서 매우 이른 시기에 글로벌화를 추진했다. 온라인 게임 산업은 게임 유저들의 네트워크를 선점하는 것과 큰 개발 비용을 상쇄할 넓은 시장을 확보하는 게 중요하다. 이런 의미에서 엔씨소프트의 조기 글로벌화 전략은 산업 특성과 결부해⋯